（劳动经济学专业论文）日资企业员工培训体制及其借鉴意义研究——以天津一汽丰田为例.pdf

内容提要 日资企业大多建立了比较完善的企业走部教育培训体制 使劳动力整体素质 得到了提高 加速了日本企业现代化的进程 日本企业内部员工培训l 体制在日本 战后经济复苏和高度发展时期起到了巨大的作用 本论文在对企业培训实践历史 背景进行简要考察的基础上 详细地叙述了目本企业员工培训体制的历史发展及 其特点 运用实际案例讨论了日资企业内部教育培训制度的主要内容 员工培训 流程和培训机制的运行状况等 最后阐述了中国企业现阶段企业内部培训体制存 在的弊端及其制约因素 目前 专业技术人才短缺影响我国企业发展的问题必须 得到重视 借鉴日资企业内部教育培训体制的成功经验 充实和完善我国企业内 部培训体制 对促进我国企业管理水平的提高 增强企业的国际竞争力 有着重要 的现实意义 关键词 劳动力素质员工培训教育 a b s t r a c t m o s to fj a p a ni n v e s t e dc o m p a n y j i c h a db u i l tu pp e r f e c ti n t e r t r a i n i n gs y s t e m s ot h a t t h e y c o u l di n c r e a s et h e i rl a b o r sw h o l ev o c a t i o n sa n da c c e l e r a t e dt h e i r d e v e l o p i n g a n d i th a da c t e da sa ni m p o r t a n tp r o p e l l a n tf o rj a p a n e s ee c o n o m i c r e c o v e r ya n ds p e e d yr u n n i n g n o ww em u s ta t t a c hi m p o r t a n c et ot h el a c ko f t e c h n i c a l h u m a nr e s o u r c e sw h i c hh a se f f e c t e do u rc o u n t r y sd e v e l o p m e n t i nm yt h e s i s b a s e d o ni n t r o d u c i n gt h eb a c k g r o u n do fc o m p a n y st r a i n i n ge x p e r i e n c e sa n dh i s t o r y i p a r t i c u l a rr e c o u n t e dj i ci n t e r t r a i n i n gs y s t e ma n dc h a r a c t e r i s t i cb yf a c tp o i n to fv i e w a n dd i s c u s s e dj i ci n t e r t r a i n i n g sm a i nc o n t e n t t r a i n i n gf l o w f u n c t i o ns i t u a t i o n sa n d s oo nb yd a t aa n df a c t sw h i c hi sd e p e n d e do nm yo w nw o r ke x p e r i e n c e s ip r e s c r i b e d f o rc g i ci n t e r t r a i n i n gs y s t e mw h i c hh a v eal o to f s h o r t a g e sa n da b u s e st h a tn e e dt o b eh e a l e d t h e r e f o r eis e l e c t e do nj i ci n t e r t r a i n i n gs y s t e m a n a l y s i sj i ca d v a n c e d e x p e r i e n c e sa n d a l lk i n d so fm a l p r a c t i c e sa n dc o n d i t i o n a l i t yf a c t o r so fc g i c i n t e r t r a i n i n gs y s t e m t ot a b l eap r o p o s a li ns e e k i n ga n e ww a yf o rc g i c a n dt h i st h e s i sw i l ln o to n l yg o o df o rf o r m i n gc g i ci n t e r t r a i n i n gs y s t e mb u ta l s o v e r yu s e f u lf o ro u rn a t i o n a le c o n o m y sc o n t i n u a ld e v e l o p i n g k e yw o r d s l a b o rc o m p e t e n c e e m p l o y e et r a i n i n g e d u c a t i o n 第一章导论 第一章导论 第一节培训在企业人力资源管理中的地位 教育发展和人力资源开发是国家社会经济可持续发展的关键支持系统和重 要组成部分 也是世界各国增强综合国力和提高国际竞争力的重要战略选择 经 济学家舒尔茨 贝克尔等人2 0 世纪5 0 年代末6 0 年代初创立的人力资本理论认 为 与其他物质生产领域的投资不同 用于教育与培训方面的投资需等待这种 投资全部完成以后才会产生收益 有时要在完成以后若干年才能表现出来 这反 应了人力资本投资收益远效性的特征 此外 经济学家们还认为人力资本是一种 高增值性资本 其投资收益率明显高于物质资本的投资收益率 人力资本投资可 以通过报酬得到回报 这些都将激励劳动者最大限度地关注自身劳动力的质量 从而推动企业员工教育的发展并最终形成企业的人力资本和企业的生产力 所谓 企业人力资本 1 在知识经济的时代背景下 可以理解为具有连续 不断地获取 积累 利用和创造知识的组织能力 企业人力资本绝对不是单个个 人的人力资本的简单加总 企业作为一种社会有机组织实体 其人力资本水平和 存量取决于组织整体i 办同的有效性和有机性 人力资本是凝结在人身上的知识和 技能 其根本的功能规定性主要表现为在社会生产活动中所发挥的精神创造力 企业培训是指组织为开展业务及培育人才的需要 采用各种方式对员工进行 有计划的培养和训练 不断地更新知识 开拓技能 使其适应新的要求 更加完美 地胜任现职工作或担负更高级别的职务 以此来适应新技术革命带来的知识结 构 技术结构 管理结构等方面的深刻变化 企业培训是人力资本投资的主要手 段之一 也是企业人力资源开发和管理的基础 任何组织的管理 只要涉及人员的聘用 选拔 晋升 培养 岗位考评等企 业的日常管理工作 都离不开人员培训这一基础管理环节 特别对于那些想适应 现代化发展需要的企业和组织来说 更是如此 企业组织中的人力资源管理工作 包括人员招聘 工作分析 员工的晋升与录用 绩效考评 薪酬制度与奖励的实 1 1 w 舒尔茨 论入力资本投资 中译本 北京 经济学院出版社 1 9 9 0 年版 2 1 张亚男 人力资源投资收益分析与企业员工培i t l 税收与企业 2 0 0 0 6 第一章导论 施等 都与员工培训工作密切相关 如图卜l 所示 培训工作贯穿于人力资源管 理的各个环节 图 1 企业培训在人力资源管理体系中的地位 企业的员工培训开发体系是企业发展战略的有机组成部分 管理者必须从发 展战略的高度提高对人力资本投资和培训工作的认识 在传统的人事管理和人力资源管理当中 都把对员工的投入当成一种消耗 人力资源部门被看成是企业的成本中心 而从人力资本管理的新视角看 企业对 员工的投入像对厂房 机器等的投入一样 也是一种投资 也即是说企业可以从 对员工的投资中获得经济价值 从战略上的高度看 人力资源部门应当被看成是 企业的利润中心 而不是成本中心 从整体上提高员工素质 造就管理能力强 敢于创新 适应环境变化能力强的人才队伍 是企业长期发展的根本保证 在企业人力资源管理的各个环节上员工培训都是不可或缺的 在员工聘用环 节 一方面 培训的需求分析可以作为人员招聘的基本标准 另一方面 所有被招 聘的各类人员都必须接受不同层次 不同类别的岗前培训 以建立相应的职业观 念 职业规范和职业技能 第一章导论 员工配置和岗位安排要考虑不同的岗位和不同员工之间的匹配 做到适才适 所 人尽其用 它要求员工的素质 工作能力 行为特点等与工作岗位和性质做到 配置的最优化 而寻求工作与人员匹配的主要手段与方法就是培训 因此 在企业 管理人员的人员选拔与任用上 为了做到使优秀的员工能够顺利地进入更高一层 的工作岗位 以及更好地适应新的岗位要求 培训是不可缺少的环节 此外 培训与员工绩效考评的关系也是相辅相成的 任何培训都是从评价开 始 以评价结束 培训是手段 提高企业的生产效率才是目的 当绩效考评结果不 能满足工作需求时 就需要对员工进行培训i 然后再以工作绩效来考评培训的效 果 培训与奖酬和员工福利之间也存在着直接的关系 只有通过培训 提高员工 的工作兴趣与工作技能 带来了工作绩效的改变才会影响组织对员工的奖酬和福 利实施 在有的企业里 培训也被当作是员工福利的有机组成部分 由此可见 企业内部员工教育培训体制是否完善与企业发展密切相关 它足 推动企业发展的重要因素 也是人力资源管理中的一个重要环节 第二节日本企业培训发展的历史回顾 一 企业培训实践的历史演变 西方一些管理比较先进的国家早在2 0 世纪2 0 年代中期 就丌始了对企业人 力资本投资的实践和探索 从这些国家企业员工培训的历史来看 其变化发展过程 大致可以划分为三个阶段 3 第一阶段是工作技能培训阶段 与生产岗位相关的工作技能为重心的大规模 培训起始于二战中 在美国 出现了所谓的twi t r a i n i n gw i t h i ni n d u s t r y 方法 这种方法采用了一种非常有效的培训手段一在职培训 这种培训形式至今 仍然在世界上被广泛采用 它包括三个操作步骤 1 培训者演示工作操作过程并 阐述要点 2 观察受训者的实际操作 不断纠正错误直至正确 3 根据事先设定的 培训计划 衡量和控制受训者的生产率 使之达到熟练工人的标准 在此基础上形 成了一种更为成熟的方法 管理专家们对工作的每一程序和工人的工作过程进行 3 1 肖呜政月妊超明 发达国家企业员工培训的方法与技术 2 0 0 0 年第2 期4 3 页 第一章导论 非常详细的技能分析 包括衡量四肢每一动作的幅度 每一感觉器官如何协调其 它部位使用工具等等 因而也被称为 技能分析培训 与前两种方法不同 程序化指导 p r o g r a mi n s t r u c t i o n 方法是 种来 自于操作实验成功在工作技能培训中的应用 pi 有许多形式 但他们的共同点 在于在进行培训时 按事先仔细设计控制的程序来表达信息 在受训者进行下一 步学习之前 对他们关于信息的理解程度和运用信息的能力进行检测 然后将结 果反馈给受训者 强化正确的行为动作 解释和纠正错误的动作 第二阶段是重视管理能力培训的阶段 到了7 0 年代中期 培训和开发活动已 经大不一样 其观念和侧重点已由技能开发转移到管理能力的培训上 一方面科 技革命后 人们开始认识到单纯依靠工人生产效率的提高不会带来整个企业效益 的太大提高 另一方面 劳动市场中的人力资源质量和数量比二战前后已经大大 提高 人们开始认为管理的好坏是企业成功的重要因素 管理者的管理素质是衡 量管理有效性的重要因素 这一阶段有代表性的开发理论为 基础管理能力开发 理论 和 特殊管理能力开发理论 在这个阶段 基本管理能力开发 是培训和开发的主要宗旨 培训和企业管 理专家认为 如果存在一种管理行为体系的话 那么一定有一些管理行为独立于 特定的情形和场合 在大多数情况对管理者个人有帮助 而这些在几乎所有情况 下都有用的管理行为是可以通过精心设计的培训课程进行培训的 在这种理论影 响下 出现了许多 基本管理能力开发 的课程和培训i 系统 其中比较著名的有 布莱克等人的 gk ld 培训方法 小组训练和敏感度训练等 这一时期还流行过 特殊管理能力开发理论 其主要观点是 有效的管理 行为在很大程度上取决于其发生的实际环境 特定行为对个人是否有用取决于他 们运用的具体环境 因而从事不同工作的管理者个人 其培训需求和目标是有所 不同的 恰当的行为只有通过切合实际和个人需求的任务才能建立起来 基本管理能力开发 和 特殊管理能力开发理论 两种观点虽然在结论上 截然相反 但是现在看来实质上并不相互抵触 只是需要寻找二者最佳的结合点 必须在 职业资格培训 和 特定企业管理能力培训 之间作出一个恰当的选择 第三个阶段是重视组织开发和绩效分析技术阶段 进入八十年代后 第一个 显著的变化是组织开发 o r g a n i z a t i o nd e p e l o p m e n t 活动的出现 0d 活动指 向组织整体变动的管理 不是一个局部的行为 它意在改变组织各个方面的现状 第一章导论 把企业改造为理想的模样 od 活动一般从组织的顶层开始 并需要得到高层管 理人员对其成功的认同 要为整个企业设计一个整体性的改革计划 每个层次的 员工都应遵循相应的原则 有相应的目标 这些原则和目标必须要在员工中得到 支持和协调 在此过程中 人们普遍采用了一些独特的技术方法 例如 情景模拟 管理游戏 角色扮演等 在日本的企业中 有一种类似的od 活动的形式称 质 量圈 所谓的 质量圈 0 u a l i t yc i r c l e s 即 圈 内成员定期会面 进行 工作和成绩自我评价和评价 这是一种被认为能达到 自我指导 的小组开发活 动 第二个显著的变化是 绩效技术 p e r f o r m a n c et e c h n o l o g y pt 最早 产生于六十年代末期 但是经历了一个很长的发展才被接受 经过七十年代 美国 的一些专家创建了一些分析技术 主要用于分析如果组织绩效出现问题 那么培 训与其它可选的方法能够解决问题的作用究竟有多大 他们的研究表明 实际上 企业所要解决的许多人力资源问题 不是单单靠培训就能解决的 很多时候培训 并不是解决问题的必由之路 在一定程度上能被其它措施方法所取代 包括更好 的甄选录用方法 通畅的信息系统 激励的报酬系统设计等等 pt 可以说是 从 下而上 的一套方法 着眼于局部 注重特定问题的分析 而od 则是 自上而下 的措施 着眼于整体 注重整个组织的重组与改造 二 日本企业培训的发展历史 l 日本企业培训发展的历史回顾 日本企业内部的教育培训始于明治时代 其历史渊源也可追溯至江户时代商 家的奉公人教育 3 明治维新后 才开始进行工业化建设的日本 作为一个后起 的资本主义国家 在发展工业的初始阶段就意识到 实现工业化不能仅依靠机械 器具的引进和革新 必须同时造就大批与经济发展要求相适应的高素质的劳动 者 只有这样 技术装备才能充分发挥作用 经济发展才能有坚实的基础和后劲 日本在战后工业设备遭到严重破坏 但由于原来的技术队伍基本保持完整 有一大批技 术人员出身的企业家 知识全面的经营专家 他们技术 文化及管理水平都比较高 善于根 据国情选择先进技术 迅速加以消化吸收 到了2 0 世纪5 0 6 0 年代 使日本经济发展进入 高速增长时期 劳动力呈现不足 为了确保工人的素质 企业界更加认识到 只 4 1 史春生 他山之石 曰本企业人力资源管理模式 h t t p w r w e m a r k e t i n g n e t c n i n c p o p s c r o l l a s p g c o n t e n t i d 1 1 7 1 5 第一章导论 有加强企业内部教育培训体制 才能赶上世界技术进步的形势 于是 企业内部 教育培训在这一时期得到了很大的普及 重视企业内部教育培训不仅仅是日本企 业经营的一个重要特色 还作为国策以法律的形式固定下来 1 9 5 8 年日本制定 了 职业训练法 体现了国家对于企业内部教育培训的高度重视 现在 日本 的企业内部教育培训已成为日本整个国家教育体系的重要 环 日本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后 日本经济复苏和高速发 展的时期形成的 是在2 0 世纪后半叶逐步形成的 随着日本社会的发展 企业对 员工的培训也日趋全面化 日本企业内部教育培训对二战后的日本经济恢复和高 速发展起了非常重要的作用 2 0 0 1 年日本经济产业省进行了调查 结果表明 9 8 6 的企业都进行企业 的内部培训 由此可见 日本政府及企业界对企业内部的教育培训是非常重视 的 2 同本企业培训体制的主要特色 日本在人力资源管理方面 融入了人本主义管理方法 创立了独具特色的终 身雇 甘制 它确保了支撑着日本经济的骨干企业在人力资源上的稳定性和高素质 有助于对员工长期培训 提高员工的素质 技术水平以及知识的积累 与日本企 业终身雇佣制紧密相连的是年功序列制度 年功序列制度是与对员工的长期培 养 考察紧密联系的 由于日本企业长期稳定的就业政策 员工的培训以及政策 的制定都有一个长期的计划 这有利于提高员工的素质 技术水平以及知识的积 累 而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感 提高了员工对企 业的忠诚度 一般来说 日本模式在技术变化不大的行业 如制造业 则具有相 对较强的优势 当今时代 企业所需人才比以往更为多样化 在这种情况下 市 场配置资源的作用更加突出 而这恰恰是日本企业最薄弱的环节 从目前的情况 来看 许多日本企业也已经取消了终生雇佣制 年功序列制也逐渐被打破 原有 的 按部就班 内部提拔 的规则也发生了重大变化 在人力资源配置上 日本 企业主要依靠企业内部培训来实现的 日本企业具有用人上的相对封闭性 内部 培训是满足企业对人力资源需求的主要方式 日本企业培训对二战后的日本经济 恢复和高速发展起了非常重要的作用 第一奄导论 第三节论文选题意义和主要研究内容 篇章结构 一 论文选题的意义 在全球经济一体化的背景之下 我国面对融入国际经济的竞争 我国企业在 世界贸易组织中 既面临着巨大的挑战 也迎来了经济快速发展的机遇 入世之后 我们的企业面临大量劳动力未经培训就上岗操作的现实局面 劳动力素质低下不 仅严重地制约着企业的发展 也是我国经济发展的主要瓶颈之一 我国企业内部 缺乏培训体制或培训方面存在问题使企业面临着非常严竣的挑战 我们的企业如 要在国际竞争中立于不败之地 就应该把国有企业内部培训体制搞好 尽快吸收 国际先进的企业培训方法 建立有效的企业内部培训体制 培养出企业的优秀人 才 只有这样才能保证企业维持旺盛的竞争力 日本长期以来重视基础教育和人才培养等 日本企业大多建立了较为完善的 企业内部培训体制 并设有专门的培训机构 这不仅使日本的劳动力整体素质得 到了大大地提高 而且也长期保持了日本企业人力资本存量上的优势 目前我国 企业在员工培训方面与日本相比尚有较大差距 企业的内部培训体制还不完善 因而政府应大力推进企业内部教育培训体制的建设 督促企业建立市场化和产业 化的培训体系 不断增加人力资本投资力度 加快提高我国劳动力的整体素质以 及企业的竞争力 在这个背景下 研究探讨日资企业培训体制 学习日本企业先进的培训经验 对建立我国企业内部教育培训体制 提高我国企业人力资本存量是具有现实意义 的 二 研究现状 现代企业组织中的人力资源管理工作 包括人员招聘 工作分析 员工的晋 升与录用 绩效考评 薪酬制度与奖励的实施等 都与员工培训工作密切相关 有些学者认为 企业员工培训体制是否完善与企业发展密切相关 它是推动企业 发展的重要因素 也是人力资源管理中的一个重要环节 中国人民大学彭剑锋教授认为 企业培训不仅使员工由单一技能转向多重技 7 第 章导论 能 以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要 更是强化员工对组织的认同 提高员工的忠诚度 培养员工的客户服务意识 提高员工的适应性和灵活性 使员 工和企业同步成长 他还认为 现代企业的培训往往包括两大核心 三个层面 四大环节 具体地说 1 两大核心一既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的 要求 又要切实考虑员工的职业生涯发展需求 2 三个层面 1 度层 资源层 运营层 制度层面涉及企业培训开发活动中的各种制度 资源层面描述了构成企 业培训开发系统的各种关键要素 运营层面主要从实践角度来介绍企业培训机构 的工作内容与流程 3 四大环节一企业培训机构组织一次完整的培训开发活动 所必须经过的一系列程序步骤 即培训需求分析培训计划制定培训活动的组织实 旌以及培训效果评估 专家们认为 西方一些管理比较先进的国家早在2 0 世纪2 0 年代中期 就开始 了对企业培训的实践和探索 日本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后 经济复苏和高速发展的时期形成的 是在2 0 世纪后半叶逐步形成的 日本企业重 视通过教育培养人才和加强员工系统的在职培训 注重教育与企业发展 市场需 求的变化和国际化经营需要相结合 日本企业聘用员工时 特别强调基本素质 不着重个人具体技能 由于重素质而轻技能 在培训员工上要花很大功夫 虽然 日本的经济持续衰退 日本公司仍在对自己的职工进行培训 越来越多的公司部 自行培训员工 培训时不仅要学习技术方面的硬技能 还要学习企业内部的管理 制度 上下协调关系等 软知识 和 软技能 它的一个特点是 职工在本企 业继续就业才能发挥作用 一旦离开就会失去作用 没有市场价值 这种方式的 好处在于 就业稳定性增强 员工不愿离开熟悉的企业 企业也不愿意放弃自己 培养的员工 这有利于特殊人力资本的形成和积累 它在日本战后经济复苏和高 度发展时期起了巨大的作用 引起了世界各国对日本企业员工内部培训体制的极 大兴趣 中国人民大学林新奇教授认为 日本企业培训的主要特点是以能力开发为目 标的企业内部培训制度 其具体表现有 重视员工培训 以能力开发为目标 分 层次分类别分时期的系统培训 重视在职培训和轮岗培训等等 由于日本企业长 1 彭剑锋 人力资源管理概论 上海 复旦大学出版社 2 0 0 4 年 8 第一章导论 期稳定的雇佣政策 他们对于员工的培诵以及政策的制定都有一个长期的计划 这有利于员工的素质 技术水平和知识的积累 1 我国国有企业的培训体制与日本企业相比 还存在着明显的差距 有些学者 认为 我国国有企业在现阶段员工培训方面存在着很多不足 比如 把培训投入看 作是企业的成本 培训缺乏科学规范的管理体制 只注重技能培训而员工素质教 育没有得到足够的重视等等 随着日本企业在我国投资建厂的增多 日本企业的一些先进管理模式也进入 了我国 日本投资企业的管理方法一方面是结合我国的实际情况 另一方面带有 日本企业的浓厚特色 日本企业在我国的投资为我们研究日资企业的管理模式提 供了便利的条件 而我国目前对日资企业员工培训体制还没有进行系统的分析和 研究 包括企业的培训内容 特色 方式及培训的运行机制等 本文重点论述了 日本企业的培训内容以及日资企业培训的运行机制等 借鉴日资企业员工培训成 功的管理方法 对完善我国国有企业培训体制 增加我国劳动力人力资本存量将 会起到非常重要的作用 三 研究内容和篇章结构 本论文在论述培训在企业人力资源管理中的地位和作用的基础上 首先对西 方国家和日本企业培训实践历史背景进行了简要的考察 在第二章探讨了f 1 本的 企业培训的历史发展和特点 在此基础上 运用实际的天津一汽丰田汽车的工作 经验并运用实证的分析方法讨论了日资企业的教育培训体制的主要内容和运行 机制 在最后一章中 分析并指出了现阶段中国企业内部培训体制的弊端 同时借 鉴日资企业内部教育培训体制的成功经验 对充实我国企业内部培训体制具有现 实意义 第 章导论 主要考察了企业培训实践的历史背景和日本企业培训的历史发 展 概括了本论文选题的意义 研究方法及研究内容和论文的创新点等 第二章 介绍了日本企业的内部教育培训的主要内容 日本企业内部教育培 训专门机构 培训的基本原则及知名企业的成功经验 第三章 是论文的核心部分 从实证的角度详缅地分析天津一汽丰盘汽车有 林新奇 国际人力资源管理 上海 复旦大学出版社 2 0 0 4 年 9 第一章导论 限公司的内部教育培训机制的运行 即从培训需求的调查 培训计划的制定 培训 的具体实施 培训的总结汇报 培训效果反馈的过程 从中阐述其科学性 有效性 实用性 第四章 阐述中国企业内部教育培训体制的不足和存在的弊端 通过借鉴第 三章中阐述的天津一汽丰田汽车有限公司的内部教育培训体制的实际运行 探讨 了建设和完善我国企业的内部教育培训体制的企业管理实践问题 第四节论文的研究方法和主要创新点 在研究方法上 本文采用观察和案例分析相结合的研究方法 搜集了大量的 第一手研究资料 理论联系实际 以中日合资知名企业一天津一汽丰田汽车为例 详细地介绍了日本投资企业员工培训体制的运行 同时又将研究结论应用于实际 工作 发掘借鉴意义 在创新点方面 本文对日资企业员工培训体制 内容 培洲方式等做了洋尽 介绍 例如 在第二章中介绍了两个日本知名企业员工培训的成功案例 并在第三 章中依据实际工作经验对天津一汽丰田汽车员工培训体制的运行作了详细的说 明 指出了日资企业员工教育培训具体特点 比如注重企业文化和专业技术水平 以及现场管理方法等方面的教育 并通过定期轮岗的方式使员工掌握多种技能 使员工能够随时学习到新的知识和技能 以适应现代科学技术的不断进步 本文 在对日资企业先进的管理方法进行详细分析的基础上 指出了我国国有企业员工 教育培训体制上存在的不足 为建设和完善我国企业内部教育培训体制提出了有 益的建议 0 第二章i a 奉企业培训的主要内容 第二章日本企业培训的主要内容 第一节e t 本企业培训的主要内容 一 日本企业培i i l 的基本原则 在长期的企业管理实践中 日本企业在日本独特的企业文化氛围中形成了颇 具特色的培训原则 首先是员工自主参与的原则 为调动员工接受培训的积极性 日本一些企业 采用 自我申请 制度 定期填写申请表 主要反应员工过去5 年内的能力提高 发挥情况和今后5 年的发展方向以及对个人能力发展的自我设计 然后由上级根 据申请与员工面谈 统一看法 最后在员工申请表上填写意见后 报人事部门存 入人事信息库 作为日后制定员工培训计划的依据 这种制度有很重要的心理作 用 它使员工意识到个人对工作的自主性和对于企业的主人翁地位 疏通了上 f 级交流的渠道 更利于促进集体协作和配合 第二 在培训过程中重视激发员工的学习动机 真正要学习的人才会学习 这种学习愿望称之为动机 一般而言 动机多来自于需要 所以培调过程就可应 用种种激励方法 使受训者在学习过程中 因需要的满足而产生学习意愿 第三 密切结合实际工作流程 追求培训的实际效果 企业员工培i j i l 与普通教 育的根本区别在于员工培训特别强调针对性 实践性 企业发展需要什么 员工 缺什么就培训什么 要努力克服脱离实际 向学历教育靠拢的倾向 不搞形式主 义的培训 而要讲求实效 学以致用 第四 根据不同的工作要求和不同的员工因人施教 企业不仅岗位繁多 员 工水平参差不齐 而且员工在人格 智力 兴趣 经验和技能方面 均存在个别 差异 所以对担任工作所需具备的各种条件 各员工所具备的与未具备的亦有不 同 对这种已经具备与未具备的条件的差异 在实施训练时应该予以重视 显然 企业进行培训时应因人而异 不能采用普通教育 齐步走 的方式 也就是说要 根据不同的对象选择不同的培训内容和培训方式 有的甚至要针对个人制定培训 第二章日本企业培训的主受内容 发展计划州 二 日本企业培调的主要内容 日本企业的人才教育贯穿于员工的整个职业生涯中 一般来说 员工的职业 生涯可分为五个阶段 第一阶段 加入公司至2 5 岁 是适应性与发展前途摸索 年代 一是工作适应性的探索 二是基础学习 第二阶段 2 5 3 5 岁 其中2 5 3 0 岁将确定工作的适应性与发展前途 3 0 一3 5 岁是在此基础上开发自身的能力 第三阶段 3 5 4 5 岁 是工作适应性专业能力充分发挥的年代 第四阶段 4 5 6 0 岁 是重新开发和修正自身专业能力的年代 第五阶段是退休 贯穿职业生涯的 全过程 日本企业按照员工的层次及专业分工进行各式各样的教育 并且在教育 中对各个层次的员工都有职确的培养目标和要求 具体包括以下几个方面的内 容 一 同本对新进公司员工的教育培训 r 本企业对新进公司员工的教育培训内容十分广泛 大致可分为 企业精神 道德素质教育 管理知识教育 专业知识和工作技能培训三个方面 第一 企业精神和道德素质教育 企业精神和道德素质教育 主要内容有 了解该企业的基本情况 如企业的历史传统 创业精神 经营方针 经营理念 企业社训以及业绩等等 培养新人对企业的感情以及对企业的忠诚心 培养作 为社会人的基本素质 如注重个人品德 讲究礼仪 搞好人际关系以及自我约束 和遵纪守法的精神 培养集体主义精神 要学会与企业全体同仁团结合作 培 养集体主义精神 共同致力于企业的发展 一些企业还经常通过共同工作 野外 活动等集体参与的形式 增强新人的协作意识 企业对新进公司员工强调企业的道德素质教育 旨在培养员工对企业的忠诚 心 强化和改善劳资关系以及一般的人际关系 保证就业的稳定 发展和增强企 业的凝聚力 日本企业界认为 如果员工不能正确理解和继承 企业精神 就 会在今后长期的职业生涯中难以理解企业的经营策略和方针 也难以与同事默契 配合 势必对整个企业的运营和发展产生不良影响 h t t p s m d e n t d z l c x v c o u r s c w a r e w e bc i s 2 第二章b 本企业培娟的主要内容 第二 管理知识教育 接受管理知识教育 主要为新进公司员工将来能具有 全面处理问题的能力奠定基础 这方面的教育培训除了让新进公司员工了解企业 的就业规则 人事和工资制度 劳动组织 管理体系外 各企业普遍注重向新进 公司员工灌输 战略意识 即在做具体工作时始终不离开企业的总体战略目标 主动地发表对问题的个人见解 避免机械盲从 现场主义 意识 现场 即生产 经营 的第一是企业利润的源泉所在 必须高度重视来自现场的信息和需 求 自主管理 意识 每个员工既是劳动者 又是所在岗位的管理者 要时 刻从管理者的角度设法改进工作 革新创造 自觉地承担自己作为组织人 企业 人 所应承担的任务 尊重人性 意识 工作的目的 不是牺牲人生 只追 求物质利益 而是要通过工作 达到物质和精神两方面的满足 第三 专业知识和工作技能培训 专业知识和工作技能培训 根据不同层次 有不同的教育内容 例如 工新日铁公司对负责电器维修的工人规定教学计划安 排6 4 3 课时 需9 个月时间完成 其课程分别有 通用知识 专业知识 基础实习 应用实习 等 除通过课堂教育形式讲授外 还迸行实际嫌作 技能的训练 为提高新员工的操作技能 在培训中心的基础训练合格后 到工作 现场还要由一名师傅通过 一对一 的指导员制度继续培训一年 以使其达到熟 练掌握的程度 企业往往编有 指导员手册 对指导员的工作内容和 责任作出了详细的规定 以指示如何对新员工进行指导 帮助和考评 指导员制 度在感情上也把新老员工联系在一起 结成 前 后辈 关系 二 对管理层人员的教育培训 第一 对高级管理人员的教育培训 高级管理人员指的主要是董事会成员及总经理 副总经理等 这一层次的企 业领导人员绝大部分上过大学 其中很多人有较高的学位 又由于他们基本上是 由下面逐级提拔上来的 已经具有足够的经营管理知识和丰富的实践经验 所以 教育培训的重点 并不是学习现场的管理知识 而是培养他们深刻洞察国际国内 市场 制订和实麓企业发展战略 驾驭企业经营管理全局的指挥能力和开拓刨新 能力 日本企业对高层管理人员的教育培训内容主要有 培养计划能力和先见 力 作为企业的高级管理人员 要具有预测未来本行业和市场发展趋势的眼光 要具有如何看待竞争对手的将来 构筑本企业基本政策构想和未来发展战略的总 第二章日本企业培 l i 的主要内容 体思路的能力等 培养判断 决定企业重要问题的能力 一个企业的高层管理 人员 如果不能准确地判断和决定重大问题 将会直接危及企业的生存 培养 慧眼识才和自我教育的能力 要求高层管理人员深刻了解自己 进行自我反省和 自我教育 做到 知己知彼 对高层管理人员的教育培训形式是多种多样的 主要有 出国考察 通 过出国考察 了解国际市场动向和学习有益的国外管理经验等 为更好地制定新 的企业发展战略做准备 请专家 学者讲课或充当顾问 日本企业常常聘请著 名的经营学者或优秀的经营专家讲课或聘其为企业顾问 让企业高层管理人员借 此机会广泛与社会名流交往 开阔眼界和思路 吸收社会外界的营养 在本企 业的培训中心进行专题研究总结 一些企业的高级领导人员要为企业中层领导人 员讲课 通过对讲授内容的准备以及讲课时的相互交流 讲授者本身也受到了教 育 对问题有了更加系统的认识 第二 对中层管理人员的教育培训 中层管理人员 即课长 部长等 往往承担着相对独立的生产经营部门或职 能课的领导任务 是企业管理的中坚力量 在企业中起着承上启下的支柱作用 一个企业经营效果的优劣 在很大程度上取决于中层管理人员的素质 日本对企业中层管理干部的理论知识教育有通用的课程 包括了从经营管理 基本理论到实际运用等极广泛的内容 在实际能力训练方面 主要实行定期调换 岗位的轮换任职制度 如课长 部长一般要在计划 生产 技术 营销 人事等 主要课室轮换任职一遍 技术人员要先在车间劳动 再经过海外留学 从事相当 长时间的内部管理或外销 然后才能升任课长之类的职务搞管理工作 岗位定期轮换制度 是一种富有成效的教育训练方式 日本企业界认为实行 中层管理干部轮换任职制度的好处在于 不仅仅使他们具有完成现在工作而需 要的能力 还培养了他们具备能够适应未来工作岗位变化的能力 获得较全面的 实际锻炼 不仅可以调动工作积极性 开阔视野 还可以破除企业内岗位间故 步自封的观念和行为 保进企业各部门之间的协调配合 并使其建立广泛的人际 关系 可以在体验各种工作中培养管理人员的个性及可能性 开发管理人员的 潜在能力 同时最终达到开发企业整体潜力的目的 企业可在轮换任职的过程 中 通过考察从中选拔和任用优秀人才 第三 对企业基层管理人员的教育培训 第二章 日本企业培口l i 的主要内容 班组长 工长 技师 工段长等是企业的基层管理人员 是企业管理工作的 基础 是上下联系的纽带 对于保证企业生产经营的正常运转作用极大 因此 日本企业界对这些人员的选拔培养普遍较为重视 在日本企业 班组长是从现场作业工人中提拔上来的 需要对他们进行基本 管理方法的教育 以及培训他们对部下的人事管理能力 主要内容包括工作指导 方法 工作改进方法和工作中的人际关系等 其教育培训方式一方面按照日本产 业协会专门设计的 班组长训练课程 对基层管理人员进行教育培训 另一方面 则是实行现场教育 基层管理人员作为领导者 指挥和组织部下完成任务 同时 作为教育者 在工作过程中要向部下传授管理知识和技能 培养下属的思维判断 能力 日本企业对作业长 相当于我国的工段长 下面管几个工长 的培训十分严 格 凡担任这一职务的人员 要求必须有一定年限的实际工作经验 一般企业的 规定是 大学毕业的要有8 9 年的基础工龄 高中毕业的要有1 8 2 0 年的工龄 方能提为作业氏 此外 在提升为作业长之前 必须按照预备作业长进修制度 脱产学习半年 其中一个月学习管理方法 四个月学习基础知识 一个月在老作 业氏的指导下进行现场实习 经考试合格后方能担任作业长 由于这些作业长具 有丰富的实践经验 能熟练掌握本工段的各项管理工作和操作技术 因而能独立 解决日常发生的各种问题 三 对从事国际经营的专业人员的培训 随着i 1 本企业对外贸易的发展以及国际化趋势 各企业尤其是大中型企业需 要相当数量的具有国际经营意识和技能的专门人才 因此对从事国际经营的专业 人员的教育和培训也日趋重视起来 日本企业内部教育培训国际企业人才 通常采用的方法有 基础训练 通 过国内研修和短期海外体验相结合的形式 培养具有最低限度国际经营意识的人 才 去国外子公司 国外事务所赴任的教育培训方式 利用这种培训方式学习 赴任国语言 经营基础知识 开展地区情况调研等 高级训练 通过在国外大 学 研修所的进修 对各个部门 各种职能的具体课题进行调查研究 培养企业 自己的国际型人才 留学培训 通过留学深造 攻读相关学位 学习先进技术 和专业知识 培养企业的技术人才和储备未来所需的人力资源 第二章日本企业培训的主要内容 案例1 第二节日本大企业员工培训的成功案例 t d k 是东京电气工业股份公司的简称 t d k 整个集团现拥有企业基金高达 1 3 2 0 亿日元 为注册资本的2 4 倍 它的成长壮大在日本被人们称为奇迹 这个 奇迹的取得 其中一个重要原因在于这家公司狠抓了企业内部的教育培训 t d k 公司内部形成了一个面向各层次的教育体系 新职员进公司后先集中学 习半年 接着跟随科长接受两年半一对一的教育 在第三年最后评定其是否合格 最初半年的集中学习是全体进入技能研修所 大家同吃同住 在兵营式的严格教 育中 自己动手加工零部件 制造产品 接下来到全国的2 7 处磁带营业部实习 推销 经过集中学习的新职员 在善于培养人的科长的直接指导下再工作两年半 不采取委托给股长或老职员带领培养的方式 除了要求新职员每半年写一次报告 外 在三年内每年一次把全体新职员集中两天进行年中教育 一旦当上干部 培 养和鉴定的方法就严格了 就任科长 要接受一年两次的新科长培训 进而通过 函授 学习新的管理基础知识 董事会每年从科长中选出6 7 人作为经营助理 以有计划地培养成为以后的事业部长和子公司的经理 3 此外 作为人事与能力开发的职能部门的人事教育部 正在以贯彻在职训练 方式重新制定人事管理体制 强化岗位轮训制度 并以开展中期进修为重点项目 建立了分为4 个领域7 个层次的高密度脱产进修制度 案例2 日本丰田汽车成立于上个世纪的三十年代 在其发展的过程中经历了很多的 挫折 在二次世界大战之后 由于经营的不善 曾经到了濒临破产的境地 而后经 过历代经营者的艰苦创业 终于使丰田发展成为了当今世界著名的汽车制造公 司 而丰田成功的奥秘是什么呢 在丰田没有资金 没有技术的初期创业背景下 靠的是培养人才 在日本丰田汽车有一句名言 制造汽车要先培养人才 公 6 第二章日本企业培谢的主要内容 司的高层领导认为 人才是公司最重要的资源 在员工培训方面不惜投入了很大 的人力 物力 财力 丰田公司作为日本最大的企业 拥有1 0 万名员工 每年的销售额超过7 0 0 亿美元 丰田的快速发展与高素质 稳定的员工队伍和完善的员工培训密不可分 加入丰田的新员工将会经历g 个月的培训 在此期间 他们要在工厂里工作4 个 星期 并做3 个月的汽车销售 他们听高级管理人员做演讲 从中得到解决问题 的方法启示 他们还会接受独立工作的训练 培养高度的责任感 丰田公司采用 顾问培训制度 未来的管理人员们被安排在高于他们两个级别的集体领导人手下 工作 接受处理实际问题能力的训练 丰田大约有5 0 0 名员工充当这样的角色 丰田还为在职员工提供研习班 公司内部的人员和外来的管理专家作为培训教 师 公司的主席或总裁会作为发言人定期参加这种培训课程 而且丰田还为管理 人员提供学习外语和操作实务的课程 此外 管理和技术人员每3 一j 年轮换一次 这种经常性的轮换和在职培训的目的在于 加快员工的个人发展 持续地给企业 注入活力 丰田特别重视 育人 日本企业界流行着一种观念 塑人先于制造产品 他们深知只有不断地对员工进行企业文化教育 把企业的经营理念灌输到每一个 员工的心中 才能使员工认同企业的追求 明确奋斗目标 从而自觉地 忠诚地 为实现目标而努力工作 为此 他们通过 社训 社歌 社徽 等形式 将日本传统的家庭集团意识 一切为了家 观念 成功地植入企业 并深化为 一切为了企业 做企业的忠诚战士 培训中要求员工时刻都要记住自己 是企业的一员 忠于企业是自己一切行为的准则 离开了企业这个大家庭 他的 生活和生存将没有保证 也没有意义 这种人性教育归根到底是为强化员工长期 为企业服务的思想 企业管理界人士普遍认为 丰田的成功经验是 积聚人才 善用能人 重视 职工素质的培养 树立良好的公司内部形象 作为企业文化和人力资源管理结合 中的一部分 丰田公司的企业教育取得了很大的成果 较高的教育水平和企业人 才培训体系的建立 是企业乃至社会经济飞速发展的基础 这一点 在丰田的企 业文化和入力资源管理中得到了证实 丰田公司对新参加公司工作的人员 有计 m t h en e c e s s i t yo fe o n u n u i n ge d u c a t i o n t h es h a k e u do fj a p a n e s e s t y l em a n a g e m e n t y a m a t o s a e h l k o j j a p t r a d ea n di n dh t o w w r o a s et r a i n i n g 第二章日本企业培i t l 的主要内容 划地实施企业教育 把他们培养成为具有独立工作本领的人 这种企业教育 可 以使受教育者分阶段地学习 并且依次升级 接受更高的教育 从而培养出高水 平的技能集团 在丰田公司教育的范围不仅仅限于职业教育 而且还进一步深入到个人生活 领域 教育的目标 具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受 有人问 丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么 丰田的总裁曾作了这样的回 答 人事管理和文化教育的实质是 通过教育把每个人的干劲调动起来 丰 田教育的基本思想是以 调动干劲 为核心 非正式教育 在丰田叫做 人与人 之间关系的各种活动 是丰田独有的教育模式 这种教育就是前述的关于人的 思想意识的教育 非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系 培养相互 信赖的人际关系 光靠提高工资福利保健等的劳动条件 还不能成为积极地调动 员工干劲的主要因素 丰田创造出一系列精神教育的活动形式 这种活动是以非 正式的形式和不固定形式的做法进行的 非正式的各种活动有以下几方面 公司 内的团体活动 公司内的团体活动 是根据员工的特点 将员工分成了更小的 团体 团体小可使参加者更加随意 亲近地接触 这对于培养员工的团队意识是 很有帮助的 一个人可以根据各种角色身份参加不同的