绩效管理体系设计方案

绩效管理体系设计方案 1 说明 本部分重点关注： 如何从战略目标出发，建立有效的关键业绩指标考评体系 如何推动重点管理改善项目的实施 在个人绩效中如何体现公司整体效益、部门绩效 需要强调的是： 绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连，根据公司每一阶段工作重点的变化，该阶段的具体考核指标需要进行相应的修正或调整 公司及人力资源部可以此部分为基础，在具体设计和实施过程中依据具体情况做细化与调整 2 公司绩效管理体系设计将按以下结构展开 公司绩效管理体系设计思路 绩效管理的实施步骤 绩效管理体系有效实施的前提和条件 2003年公司关键业绩指标选择建议 3 前期诊断回顾 公司绩效管理体系现状 绩效管理内容 现状 标杆企业 目标分解 过程管理 考核结果应用 无目标分解 以考核员工工作状态的定性指标为主 不能支持战略目标的实现 分析战略及当期经营目标实现的关键驱动因素 根据关键驱动因素制定绩效考评指标 无过程管理 关注目标实施的过程，及时提供指导，确保目标的实现 核算绩效工资 任免依据 员工培训、能力提升计划依据 仅用于绩效工资核算 绩效考核 领导主观判断 缺少沟通 上司与关联部门共同考评，充分体现考评的客观性 将结果与被考评者充分沟通 绩效考核 绩效管理 4 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核 绩效管理 侧重于判断和评估 管理过程中的局部环节和手段 事后的评价 以其它人为比较对象 绩效、薪资范围、学历等 侧重于信息沟通与绩效提高 一个完整的管理过程 事先的沟通与承诺 以阶段性工作目标为比较对象 绩效、在改进过程中的素质提高 比较对象 目的 过程 评估 比较对象 衡量因素 绩效管理很大程度上取决于过程的管理 5 绩效管理体系总体框架 公司战略和远景 适合战略的组织 部门定位和职责 岗位定位和职责 公司年度目标 部门年度目标 员工年度目标 目标实施 绩效考核 结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘 指标分解 指标分解 年度计划编制 绩效管理体系是使战略成为行动的工具 6 结合实际情况，建议对绩效管理要素作如下选择 要素 建议的选择 对的意义 绩效考核指标 绩效管理工具 考核结果应用 经营业务类指标 管理改进指标 部门评议 能力素质指标 (仅对个人 ) 员工培养指标 (仅对部门经理以上人员 ) 确保今年经济效益适度、稳定增长 确保基础管理改进工作按计划推进，建立核心竞争能力 提高部门协作配合 目标管理 同时关注结果和过程，达到以考评为手段，实现经营目标和提高员工素质的目的 在基础管理较薄弱、基本数据掌握不充分的情况下提高考评结果的公信度 提高团队协作意识 提高分配的公正性与透明度 便于建立有效的人员甄选、淘汰机制 有助于提高人力资源规划、培训的针对性 据考评结果决定浮动工资获取额度 人员任免依据 人力资源规划、培训计划的依据 7 目标管理是适合的绩效管理工具 工具类别 特点 适用条件 对 的适用性 KPI 平衡记分卡 目标管理 对关键绩效驱动因素进行量化考核 相关职能部门提供量化考评依据 关注结果，相对客观 对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升 强调外部（股东、顾客）与内部（员工、企业管理水平）、长期与短期之间的平衡 关注结果，量化考核，相对客观 对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升 对实现目标过程的管理，同时关注结果与过程 上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准 直接上司对部下进行考评 考评结果客观性相对偏弱 有助于提高员工素质及管理水平 企业基础数据充分，量化指标可行性高 企业管理水平较好，部门或个人能根据指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施 企业内外部运营环境相对稳定，责任部门 /人对结果的可控性高 企业基础管理较弱，量化指标的可行性难以把握 战略重点为管理能力提升 适用性低 适用性高 绩效管理工具 8 绩效指标的选择及原则 原则 指标选择 确保 03年经济效益适度、稳定增长 经营业务指标 -设定财务及部门工作绩效指标 确保 03年重点改善项目顺利实施 管理改进指标 -设定重点管理改善项目指标，推动改善项目的实施 促进部门间的协作配合 设定部门评议指标 -强化部门服务意识，提高服务水平 绩效考核指标 关注员工素质提升 能力素质指标 -强化员工素质培养，劳动纪律、日常工作等 9 结合实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的绩效指标结构 绩效考核指标 经营业务指标 管理改进指标 部门评议指标 能力素质指标 人员培养指标 决策层 * 权重合计占 85% 无 权重占 10% 权重占 5% 部门 权重合计占 85% 无 无 部门经理 部门考评结果（权重占 85%） 权重占 10% 权重占 5% 职员 其它 无 权重占 90% 无 权重占 10% 无 销售 权重合计占 90% 无 权重占 10% 无 指标 部门 /人 *决策层包括总经理、副总经理、总监 10 部门和个人的绩效指标需通过目标管理的方法对公司总体目标进行分解而确定 上级目标 措施 /活动 上司 目标A 目标B 部下 目标N 具体化 目标 销售收入提高 1.5亿元 措施 1、开拓和推进 A产品的代理店 1亿元 2、开拓和推进 B产品的直销渠道 0.5亿元 目标 提高 A产品销售收入 1亿元 措施 1、中部代理店开拓 15家 2、 6月底完成 产品说明书的修订和发送 目标 提高 B产品销售收入 0.5亿元 措施 1、新设直销店10家 2、 3月底完成 产品 POP发送 措施具体化 上级目标 下级目标 A 下级目标 B 目标分解举例 绩效管理工具 11 以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目标的认同 （ 1）第一步： 上司向部下说明当期要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化 说明目标的分解思路及相互关系 使部下充分理解设定目标有关的重要事项 （ 2）第二步： 部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求 反省上期目标达成情况，制定当期目标。 （ 3）第三步： 上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是不合适等。 明示总体目标及对部下的期望 下级目标设定 目标修正 /确认 上司说明 部下设定 共同修正 步骤 内容 绩效管理工具 12 目标的分解需明确如下关键要素 为什么 做什么 什么程度 怎样做 何时 目的 重点课题 目标水平 措施 时间 需回答的关键问题 目标要素 举例 提高及时交货率 提高统配率 缩短生产周期 统配率 90% 生产周期 35天 目的目标水平本期目标时间重点课题现状措施目标水平改善生产工艺 改善生产过程控制 9月底以前 目标水平为当期对“目的”的实现标准 对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平 绩效管理工具 13 上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段 确定目标 制定措施 制定个别计划 上司全过程参与指导部下完成 步骤 描述 举例 通过与部下讨论，将目标分解给部下 确定目标完成的阶段性标准 指导部下制定完成目标的措施 指导部下制定实施过程中的详细计划 部门目标销售收入 1.5亿元 分解到 A部下 6月底前完成销售收入 1亿元 中部代理店开拓 15家 6月底完成产品说明书的修订和发送 调查候补代理店并进行重要性排序（ 2月底前） 研究竞争对手的交易条件（ 3月底前） 排名前 20家候补代理店考查（ 3月底前） 目标管理是： 深入到措施、手段、个别计划及结果的管理 目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理 绩效管理工具 14 目标要素 内容 1月 2月 3月 4月 5月 6月 目的 实现年销售收入 1亿元 措施 开拓 15家代理店 个别 计划 代理店调查 /排序 竞争对手调查 考查代理店 谈判 /签约 试销 将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价 绩效管理工具 当期 下期 示例 当期目标 当期活动 评价标准 成果 时间 代理店调查 /排序 代理店调查报告 2月底 竞争对手调查 竞争对手调查报告 3月底 考察代理店 代理店考察报告 3月底 15 通过上述方法，确定部门及个人绩效指标并签定绩效合同 绩效考核指标 受约人姓名： 发约人姓名： 权重类别 部门： 发约人职位： 经济业务类指标： 管理改进类指标： 部门评议类指标： 能力素质类指标： 员工培养指指标： 合同有效期： 签署日期： 受约人签字： 发约人签字： 关键绩效指标 目标 权重（ %） 经济业务指标 部门经理及以上人员权重合计占 85% 一般员工权重占90% 管理改进指标 部门评议指标 能力素质指标 10% 人员培养指标 部门经理及以上人员 5% 16 在目标实施过程中，通过目标管理卡进行管理 绩效管理工具 目标管理卡时间1NO 重要度 %31 、 （浅黑色）部份由责任人填入2 、 （深黑色）部份由上司填入3 、 1 由责任人填好后交上司评议。4 、 2 由上司填入评语。5 、 3 在上司评议后，由责任人填入下期业务主题和目标。目的( 为什么)重点课题( 做什么)目标( 什么程度)具体措施( 怎样做)关于目标实际达成结果2上司评语时间上司正确性 迅速性责任人时期( 何时)相对于目标的实际完成程度 得分重要度（ % ）所属部门 年 季度 ( 月至 月） 实施实绩评价 责任人记入后交上司评议实施实绩自我评价备注态度和方法（创造性 全局性 挑战性 自律性 ) 年 季度 ( 月至 月） 下期目标设定 与上司讨论后记入第一页 上司控1217 目标管理卡使用方法 1-实施结果自我评价 目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏，包括： - 完成时间 - 实际达成的结果，例如：量化的效益指标、实现目标所必需的各类工作的完成数量及质量 - 达成结果的表述需与目标水平设定相一致 绩效管理工具 将实际完成结果与评价标准进行对照得出每一项的得分 每项得分以 100分制记分 目标设定时确定的每项目标的权重，如：库存标识改善项目，重要度 8% 目标管理卡时间1NO 重要度 %相对于目标的实际完成程度 得分部门 责任人 年 季度 ( 月至 月） 实施实绩评价 责任人记入后交上司评议实施实绩自我评价备注18 目标管理卡使用方法 2-考评评语内容 上司关于目标实际达成结果2上司评语时间正确性 迅速性态度和方法（创造性 全局性 挑战性 自律性 )对照目标考评标准就每项目标从时间、质量的达成程度给予准确的评价 从发展的角度对目标实施过程中在方法、技能、态度等方面存在的问题提出改进建议 绩效管理工具 19 目标管理卡使用方法 3-下期目标设定方法 上司与部下沟通后，确定并填写下期目标及具本要求 根据本期目标制定措施，对跨考评阶段的措施，原则上要制定能在本考核期内能完成的个别计划，并另附纸说明 目标是指本考核期能达到的目标标准； 当期内能完成的目标原则上制定量化的效果指标，如：成本降低2%等 跨考核期的目标，需明确在考核期内要达成的阶段性目标标准，如：拟定库存管理方案 绩效管理工具 3管理改善5%类别具体措施( 怎样做)目标( 什么程度)员工培养时期( 何时)重要度（ % ）重点课题( 做什么)目的( 为什么) 年 季度 ( 月至 月） 下期目标设定 与上司讨论后记入此项目标仅适用于部门经理及以上人员 由目标责任人制定考核期内所辖部门或人员的培养活动目标 20 在目标完成过程中，上司需不断地关心部下目标的完成情况 及时了解目标在完成过程中出现的进度、方向性偏差，与部下共同制定解决措施 与部下充分沟通 仔细了解部下的工作 帮助部下、培养部下 批评、奖赏 分析本期存在的问题，研究下期将面临的课题 上司的工作 顺利完成目标 在过程中培养部下 建立充分沟通、信任的氛围 目标 绩效管理工具 21 用目标考评卡进行考评 绩效管理工具 目标考评卡考评人： 考评时间：考评得分部门得分= + + = 分部门经理得分= + + + *10%+ *5% = 分决策层人员得分= + + *10%+ *5% = 分员工得分= + *10% = 分 年 季度 ( 月至 月）员工培养考评得分自律性 是否善于自我管理 , 是否有志于自身能力的提升 _分考评人： 考评时间： 总计得分 _分态度 方法( 每项 20 分 )创造性相对于现状是否确有创新和改善 , 是否勇于面对挑战并解决困难_分团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 _分_分员工能力素质评价执行过程( 每项 20 分 )准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 _分迅速性 活动展开的方法是否合适, 活动推进速度如何. _分_分部门经理及以上人员能力素质评价准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 _分执行过程( 每项 20 分 )迅速性 活动展开的方法是否合适, 活动推进速度如何. _分部门 时间审批 年 季度 ( 月至 月） 管理改进项目实施实绩考评考评人：1NO 加权得分重要度 %得分业务主题 . 目标考评时间： 总计 年 季度 ( 月至 月）经营业务指标实绩考评2计划目标 实际完成 得分 重要度 % 加权得分NO 指标名称总计重要度 %审批： 年 季度 ( 月至 月）部门评议填报人： 时间：_分自律性 是否善于自我管理 , 是否有志于自身能力的提升 _分领导力 是否能合理授权 , 有效组织团队达成目标审批： 填报人： 时间：加权得分评议得分_分考评人： 考评时间： 3态度 方法( 每项 15 分 )总计得分团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动创造性相对于现状是否确有创新和改善 , 是否勇于面对挑战并解决困难ABCDAEFB CA B C D FA B D FA E22 目标考评卡- - 部门/部门主管以上人员部门 时间审批 年 季度 ( 月至 月） 管理改进项目实施实绩考评考评人：1NO 加权得分重要度 %得分业务主题 . 目标考评时间： 总计A目标考评卡使用方法 1-管理改进目标的考评方法及评分标准 绩效管理工具 考评者简述业务目标内容及实际完成情况 得分 100分 80分 60分 40分 20分 评分标准 结果超过设定的目标水平 结果达到设定的目标水平 质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大 质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补 结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用 评分标准 23 目标考评卡使用方法 2-经济业务指标考评方法及评分标准 年 季度 ( 月至 月）经营业务指标实绩考评2计划目标 实际完成 得分 重要度 % 加权得分NO 指标名称总计审批： 填报人： 时间：B绩效管理工具 指标达成率 % 120%以上 110% 100% 90% 80% 70% 60% 60%以下 得分 100分 90分 80分 70分 60分 50分 40分 0分 经济业务指标评分标准 例 1： 实际 : 超出目标 15% 考评得分 : 115%-110% 120%-110% *10+90=95分 例 2： 实际 : 低于目标 25% 考评得分 : 80%-75% 80%-70% =55分 60 - *10 相关职能部门按期将经济业务指标实际完成情况报人力资源部 人力资源部按下述评分标准计算各部门得分并加权计算最终得分 24 评议得分 重要度 % 3 年 季度 ( 月至 月）部门评议加权得分C目标考评卡使用方法 3-部门评议评分标准 绩效管理工具 填报部门： 生产一部 部门负责人： 填报时间：得分 扣分原因 ( 描述事实 )123其它123其它123其它123其它企业发展部( 每项 25 分 )财务部( 每项 25 分 )管理本部人力资源部( 每项 25 分 )行政部( 每项 25 分 )部门评议表被评议部门 评议的服务事项填报部门： 生产一部 部门负责人： 填报时间：得分 扣分原因 ( 描述事实 )123其它123其它123其它123其它企业发展部( 每项 25 分 )财务部( 每项 25 分 )管理本部人力资源部( 每项 25 分 )行政部( 每项 25 分 )部门评议表被评议部门 评议的服务事项得分 20分 40分 60分 80分 100分 评分标准 服务质量低于约定的标准 对低于服务标准的事项长期不改 服务质量低于约定的标准 能及时进行整改，但结果仍难满足要求 服务质量低于约定的标准 能及时整改并满足要求 服务质量符合约定的标准 服务质量 高于约定的标准 部门评议评分标准 人力资源部汇总并计算被评议部门的得分记入考评卡 25 目标考评卡使用方法 4-部门经理及以上人员能力素质评分标准 得分 20分 16分 12分 8分 4分 执行过程 准确性 活动准确性高于预期 不需上司指导 活动准确性达到预期 不需上司指导 活动准确性达到预期 需上司指导 活动准确性低于预期 指导后能及时修正 活动准确性低于预期 指导后能仍不能达到要求 迅速性 过程非常顺利 方法得当 ,效率高 按期达成目标 方法得当，无需上司督促 在上司督促下按期达成目标 方法有待改善 目标达成进度稍有延迟 方法有待改善 严重延期 方法不正确 考评人： 考评时间：领导力 是否能合理授权 , 有效组织团队达成目标 _分总计得分 _分自律性 是否善于自我管理 , 是否有志于自身能力的提升 _分_分团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 _分执行过程( 每项 20 分 )态度 方法( 每项 15 分 )能力素质评价准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 _分迅速性 活动展开的方法是否合适, 活动推进速度如何. _分创造性相对于现状是否确有创新和改善 , 是否勇于面对挑战并解决困难D 绩效管理工具 26 目标考评卡使用方法 4-部门经理及以上人员能力素质评分标准（续） 得分 15分 12分 9分 6分 3分 态度方法 创造性 主动面对挑战 能创造性的工作，效果超出预期 主动面对挑战 能创造性地工作，效果达到预期 主动面对挑战 缺少创新能力，效果未达到预期 被动面对挑战 缺少创新能力，未达到预期 回避挑战 缺少创新的能力，远未达到预期 团队性 与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策 与同事及客户合作热忱，参与 /接受并支持团队的决定 参与 /接受并支持团队的决定，与同事相处和睦 在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局 与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定 领导力 能组织复杂的项目，有条有理，基本无差错，受属下员工敬佩 能组织较复杂的项目，基本无差错 能组织一般的工作，基本无差错 能组织一般的工作，基本无差错，但经常出现凌乱的现象 不能组织项目工作 自律性 善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展 善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合 自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确 自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随遇而安，个人发展目标不明确 不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息 考评人： 考评时间：领导力 是否能合理授权 , 有效组织团队达成目标 _分总计得分 _分自律性 是否善于自我管理 , 是否有志于自身能力的提升 _分_分团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 _分执行过程( 每项 20 分 )态度 方法( 每项 15 分 )能力素质评价准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 _分迅速性 活动展开的方法是否合适, 活动推进速度如何. _分创造性 相对于现状是否确有创新和改善 ,是否勇于面对挑战并解决困难D绩效管理工具 27 目标考评卡使用方法 5-员工能力素质评分标准 得分 20分 16分 12分 8分 4分 执行过程 准确性 活动准确性高于预期 不需上司指导 活动准确性达到预期 不需上司指导 活动准确性达到预期 需上司指导 活动准确性低于预期 指导后能及时修正 活动准确性低于预期 指导后能仍不能达到要求 迅速性 过程非常顺利 方法得当 ,效率高 按期达成目标 方法得当，无需上司督促 在上司督促下按期达成目标 方法有待改善 目标达成进度稍有延迟 方法有待改善 严重延期 方法不正确 员工能力素质评价执行过程( 每项 20 分 )准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 _分迅速性 活动展开的方法是否合适, 活动推进速度如何. _分态度 方法( 每项 20 分 )创造性相对于现状是否确有创新和改善 , 是否勇于面对挑战并解决困难_分团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 _分自律性 是否善于自我管理 , 是否有志于自身能力的提升 _分考评人： 考评时间： 总计得分 _分E绩效管理工具 28 员工能力素质评价执行过程( 每项 20 分 )准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 _分迅速性 活动展开的方法是否合适, 活动推进速度如何. _分态度 方法( 每项 20 分 )创造性相对于现状是否确有创新和改善 ,是否勇于面对挑战并解决困难_分团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 _分自律性 是否善于自我管理 ,是否有志于自身能力的提升 _分考评人： 考评时间： 总计得分 _分E目标考评卡使用方法 5-员工能力素质评分标准 (续 ) 得分 20分 16分 12分 8分 4分 态度方法 创造性 主动面对挑战 能创造性的工作，效果超出预期 主动面对挑战 能创造性地工作，效果达到预期 主动面对挑战 缺少创新能力，效果未达到预期 被动面对挑战 缺少创新能力，未达到预期 回避挑战 缺少创新的能力，远未达到预期 团队性 与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策 与同事及客户合作热忱，参与 /接受并支持团队的决定 参与 /接受并支持团队的决定，与同事相处和睦 在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局 与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定 自律性 善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展 善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合 自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确 自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随欲而安，个人发展目标不明确 不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息 绩效管理工具 29 目标考评卡使用方法 6-员工培养目标考评方法 绩效管理工具 得分 100分 80分 60分 40分 20分 评分标准 结果超过设定的目标水平 结果达到设定的目标水平 质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大 质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补 结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用 评分标准 考评得分 年 季度 ( 月至 月）员工培养考评得分F30 绩效管理工具 通过上述方法计算出的各级人员绩效结果还需与部门的整体绩效挂钩 部门经理最终绩效得分 =部门经理得分 所在部门得分 公司部门绩效平均分 员工最终绩效得分 =员工得分 所在部门得分 公司部门绩效平均分 部门得分= + + = 分部门经理得分= + + + *10 %+ *5% = 分决策层人员得分= + + *1 0%+ *5 % = 分员工得分= + *10 % = 分A B CA B C D FA B D FA E31 第一步：前期自已评价 -就每个目标课题记入实际的达成结果 -根据评分标准记入自评分 第二步：上司考评 -上司对部下目标达成实绩，目标达成过程中的正确性、迅速性、完成工作的积极性、方法等进行评价 第四步：记录考评结果 -上司将考评结果记入目标管理考评卡 -交人力资源部计奖、存档 第三步：上司与部下面谈 -上司点评上期目标达成情况，指出活动开展中不足之处，提出改善要求 -双方对评估结果形成统一看法 -讨论并确定下期的目标和相关要求 自已评价 上司考评 考评结果记录 面谈 目标考评按如下步骤展开 步骤 内容 绩效管理工具 32 前期诊断回顾 中、短期激励现状 所有员工的绩效工资都是 500元，无法体现不同职位责任和贡献的不同 考核结果应用 激励方式 现状 绩效工资 晋升 /淘汰 评选先进 培训 先进员工选拔缺少清晰的业绩标准，流于形式 员工职业发展缺少明确的参照 培训活动没有与绩效提升直接联系，不能很好地实现绩效改进 激励方式单一、导向模糊，难以支撑战略目标的实现和整体素质的提升是中、短期激励存在的主要问题 33 需建立以绩效考评结果为核心的激励体系 战略规划 /年度经营计划 能力开发 帮助 /自学 教育 /培训 函授考育 推荐书籍 资格取得 入职培训 专业能力培训 管理技能培训 绩效考评体系 目标设定 (委托工作 ) 完成目标 (自我控制 ) 结果评价 (自我 +上司 ) 在过程中发现差距 制定能力提升计划 福利待遇系统 晋升 收入 福利 职位 A 职位 B 职位 C 基本工资 浮动工资 特别奖励 股权 旅游、休假 表彰 自已申报 岗位调查 /技能分析 能力开发计划 业绩 能力 /素质 自我发展愿望 上司评价 /推荐 人事考核 晋升 晋级 /奖金 福利 考核结果应用 34 以业绩为核心的激励有如下几种方式 给业绩显著者加薪 以考评结果核算浮动工资 特别奖励 根据业绩给予股权或股票期权 激励方式 内容 物质激励 事业机会 非物质激励 培训机会 公开表扬 休假、旅游 职务晋升 列入后备干部梯队 淘汰 根据业绩、素质 /能力评价，提供针对性的培训机会 考核结果应用 35 基于业绩的加薪办法 原则上公司将在每年销售收入与上年同比增长金额 10%的范围内给绩优员工加薪 依据业绩指标选定加薪人员 原则上按所在职等的级差晋升一级工资 加薪原则 加薪人员可能的选定办法 供讨论 方法一： 在加薪额度内，在公司内统一绩效排名靠前的员工加薪 方法二： 按职等分配加薪额度 按部门内职等人数占公司该职等总人数的百分比分配加薪名额 部门内绩效排名靠前者加薪 方法三： 方法二更能体现内部合理性，建议选用 考核结果应用 按职等分配加薪额度 公司范围内按职等绩效排名靠前者加薪 36 基于业绩的季奖、年奖发放办法 考评得分 100分 80分 60分 40分 可获奖金比例 125% 100% 75% 0 绩效工资计付比例 供讨论 40分 60分 80分 100分 125% 100% 75% 0 绩效工资机会曲线 A B C D 获得标准绩效工资的百分比 考评得分 考核结果应用 基准点 季绩效工资计付比例： - AB段（绩效得分在 40分 -60分之间）绩效工资计付比例=3.75% (考评得分 -40分 ) - BD段 (绩效得分在 60分 -100分之间 )绩效工资计付比例=75%+1.25%(考评得分 -60分 ) 年绩效工资计付比例 - 年度绩效考评得分 =第四季度得分 40%+（第一季度得分 +第二季度得分 +第三季度得分） 20% - AB段（绩效得分在 40分 -60分之间）绩效工资计付比例=3.75% (考评得分 -40分 ) - BD段 (绩效得分在 60分 -100分之间 )绩效工资计付比例=75%+1.25%(考评得分 -60分 ) 37 基于业绩的季奖、年奖发放办法 (续 ) 供讨论 假定季绩效工资为年收入的6%；年绩效工资为年收入的52% 例 :若该经理年收入为 100000元，第三季度考评得分为 87分、年终考评得分为 70分，则第三季奖和年终奖的计算分别如下： 第三季奖=100000*6%* 75%+1.25%*(87-60分 )=6525元 年奖 =100000*52%* 75%+1.25%*(70-60分 )=45500元 考核结果应用 60000固定工资40000预期浮动工资预期工资总额100000得分40 分60000得分 =80 分100000得分 100 分125000等于市场水平高于市场水平 25%以 某部门经理为例金额 : RM B 元元 季绩效工资 =年收入 季绩效工资比例 季绩效工资计付比例 年奖 /第四季度奖 =年收入 年绩效工资比例 年 绩效工资计付比例 38 建议建立超额利润分享制度 当实际利润超过目标利润时，对超出部份进行分享 利润分享与员工绩效考评结果挂钩 利润分享额需体现不同岗位对公司贡献大小 利润分享原则 超额利润分享计算方法 供讨论 公司需在年初设定目标利润值和超额利润分享比例。 计算公式： 超额利润分配额 =个人工资总额 /公司工资总额 *可分享利润总额 *考评得分对应的奖金分配比例 例：目标利润为 500万，实际利润为 700万，分享比例为 40%。某部门经理年薪 6万，考评得分为 87分，公司年工资总额为 960万 利润分享额 =6万 /960万 *（ 700万 -500万）*40%*108.75%=5435元 考核结果应用 39 其它一次性奖励 表彰业绩连续卓著 ： 连续两个季度绩效考核高于 90，且在本部排名前 5，经过考评会审议，可以得到其绩效工资的 30的特别奖励 在项目中取得显著成果的员工： 由于项目的长期或者不确定性特点，导致项目中的绩效不能全部在过程的考核中反应出来。所以在项目结束后，由专门的评审委员会就项目的成果进行评估，论功行赏。具体数额依据项目标的额和重要性的不同决定，一般以不超过标的额的 1为限。 提出的合理化建议使品质显著改善和大幅降低生产成本 10： 根据合理化建议促成的品质改善和成本降低的程度，一次性给予季度节约成本20的特别奖励。 适用范围： 基层员工、中层管理者、高层管理者 适用频度： 半年、年终 考核结果应用 供参考 40 以业绩决定授予的股权 /期权 40分 60分 80分 100分 125% 100% 75% 0 期权或股权授予曲线 A B C D 获得标准远期奖金百分比 考评得分 示意 授予协议书 说明：长期激励将在中期报告后设计 考核结果应用 41 根据绩效考评结果，制定业绩矩阵 考核结果应用 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 重用、提升，充实到公司一线领导岗位 重点培养，提供在不同业务或职能部门工作经验 帮助找出问题所在，提供有针对性的培训、培养机会 A 60分以下 6080分 8090分 90分以上 绩效考评结果 素质 /能力 准确性 迅速性 创造性 团队性 领导力 自律性 B C D 60分以下 1 60分 至 75分 75分 至 90分 90分以上 2 3 4 业绩矩阵 根据情况淘汰出局 42 考核结果应用 职位名称 - B a n d职位职责职位职责候选X X X一到两年候选X X X候选X X X一到两年候选X X X一到两年候选X X X一到两年候选X X X一到两年候选X X X一到两年一到两年候选一到两年候选 候选一到两年候选一到两年候选一到两年候选一到两年候选一到两年一到两年以业绩矩阵为基础制定继任计划表 不用涨工资实现对员工的激励 候选制定有利于企业发展的稳定 把员工工作和自我发展相结合 43 把对员工培训作为对其出色业绩的非物质性激励之一 根据目标绩效完成情况，由本人和上级共同制定绩效改善计划 由人力资源部门汇总培训需求，制定公司系统的培训计划表 把培训与员工职业道路发展相结合 未来发展的方向 有待提高的能力 通过培训希望达到的水平 能力改善的具体措施 措施实施的阶段性时间表 根据员工绩效现状，结合其发展方向，帮助员工制定绩效改善计划，通过培训提升员工能力 考核结果应用 原则 绩效改善计划内容 44 其它可能的非物质奖励方法 考核结果应用 表彰 评选年度优秀员工，在 报 或宣传栏内公布绩效优秀的员工 带薪假 对优秀员工给予一定的带薪假 度假 奖励优秀员工旅游度假 供参考 45 公司绩效管理体系设计将按以下结构展开 公司绩效管理体系设计思路 绩效管理的实施步骤 绩效管理体系有效实施的前提和条件 2003年公司关