从知识解决视角谈顾客满意(05P6+++).doc

从知识解决视角谈顾客满意前言：不可否认，顾客满意是目前无论是六标准差、CRM、TQM还是市场驱动型的BSC所致力追求的指标，然而这些管理工具的应用，还是奠基于知识管理之上，因此，通过知识解决模式的具体实践，是否能够避免企业大规模的变革动荡，而获致同样的完美成效？ 从生产导向、产品导向、市场竞争导向、消费者导向到顾客关系导向，由于产业结构的转变，服务业的竞争日益加剧，服务业的特性是生产与消费同时进行，具有消费与生产的不可分割性。根据菲利普科特勒（Philip. Kolter）书中所述，服务的特性为无形性(intangibility)、不可分割性(Inseparability)、异质性(heterogeneity)、易逝性(perishability)等，因此服务的销售与提供将不同于一般产品。而在服务的关键时刻（员工与顾客接触的前15秒钟），与顾客接触的员工是最重要的角色，他本身的特质、专业知识及能力，都将影响顾客的满意与企业目标的达成，因此服务提供者与消费者的接触频繁，关系营销(Relationship marketing)逐渐取代交易营销（Transaction marketing），寻求顾客满意逐渐成为营销上的重点。有人说没有100的顾客满意，的确，以现今的成功典范来说，即使是达到了六标准差的境界，也还有3.4ppm的变异。 顾客的消费是企业营收与利润的来源。菲利普科特勒（Philip. Kolter，1991）认为满足消费者的需求就是企业经营唯一不变的原则。卡多佐（Cardozo, R. N.，1965）是最早提出顾客满意（Customer Satisfaction，简称CS）观念的学者，他指出顾客满意会增加顾客再次购买的行为，且会购买其它的产品。此概念引进到市场营销学的研究领域，从此就有很多学者对其开始研究，并提出各种解释。科特勒在1996年归纳各学者的意见,用总顾客价值（顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益）与总顾客成本（在评估、获得和使用该产品或服务时而引起的顾客预计费用）的差额部分来说明顾客让渡价值，提出满意度是所知觉的功能和期望两者之间的差异函数，所以顾客满意度是来自于对产品的功能特性或结果的知觉，以及与个人对于产品的期望，经由两者比较后形成其感觉愉悦或失望的程度，若功能特性远不如期望者，则顾客将感到不满意；反之，若功能特性符合期望，则顾客将感到满意。 所以顾客满意是消费者针对一产品或服务购买或消费的全部经验，并随着时间的积累所形成的整体性评价，此评价结合认知评论观点（亲身体验其产品或服务后，所投入之成本与获得之利益的比较，或是购前预期与实际结果的比较过程）与情感性观点（使用情绪性的语句，来表达使用之产品所产生的满意或不满意的感觉，也就是一种情感性的情绪反应，属于消费者心中主观的感觉）两者的综合性评估，在顾客的预期得到满足时或激起正向的情感时，即会产生顾客满意。如果一个营销者使顾客的期望过高，一旦公司失言，就极易使购买者失望。但是，如果公司把期望定得过低，虽然它能使买方感到满意，却难以吸引大量的购买者。因此一些企业把期望的提高与绩效的实施相结合。提出TCS，即整体顾客满意。假设您的企业产品、形象、信誉、促销等活动称为“水源”，那么就有可能在产品和服务质量、员工的工作效率和态度、商品的可选择性、性价比、竞争弱势上产生“漏洞”，这说明了顾客维系的必要性，也就是为何越来越多的公司都是竭尽全力地维系住他们的顾客。满意的顾客对企业的忠诚度会上升，而忠诚度的上升则意味着顾客于未来重复购买的机率将会大大增加。 依据学者与相关的机构统计： 98的折价券会被丢弃； 30%的顾客对价格敏感，剩下的70%他们关心的不只是价格，他们渴望的是价值。 82%的消费者不愿意让销售人员取得个人资料； 吸引新顾客的成本是保持现有顾客满意的成本的5倍； 公司只要降低5%的顾客损失率，就能增加25%-85%的利润； 不满意的顾客数是直接向你抱怨的顾客数的20倍； 一个十分满意的顾客会影响3个顾客； 一个不满意的顾客会影响10个顾客看到这些数据时，你有什么想法呢？ 无论是从六标准差、CRM、TQM还是市场驱动型的BSC，所有的论点均一致认为，“顾客满意顾客忠诚度上升重复购买机率增加创造利润”，这是一个富有逻辑性的原则概念。 首先以目前热门的六标准差来说，其基本精神即是：全体员工主动参与，发挥团队合作精神，与人力资本追求智慧发挥的目的不谋而合，并藉由参与的过程，促使整个企业得以进步。因此高素质的人才取得是企业在多变的环境中将面对之首要问题，其关键通常不在技术，而是在“人”，六标准差管理就是运用教育训练、资源与各种知识，来强化企业的人力资产，以藉此解决问题。六标准差管理的基础建设，着重在组织内做好执行六标准差管理准备的能力，包括：以客为尊、依事实管理、由流程切入、预防式管理、团队合作及尝试创新等因素。强调实务式学习和衔接、知识累进和多样化、持续教育和培训。 其次，从CRM的观点来看，1992年Gummesson从关系与互动的角度定义关系营销，认为“关系营销是市场被看作关系、互动与网络”，认为营销活动除了针对外部顾客市场进行外部营销(external marketing)活动外，尚需包含员工与顾客接触时所进行之互动营销(interactive marketing)，以及采用内部营销(internal marketing)作为来满足员工之需求，促使员工与顾客接触时能展现其服务热诚。成功的服务业在销售服务给顾客之前，先将工作销售给员工，George (1977)就曾提出，有满意的员工，才会有满意的顾客。所以“内部营销”是管理员工去实现组织目标的技术，并且，“内部营销”发展的重点，就是在于如何获得及留住有顾客意识的员工，它也是发展及维持服务文化的方法之一，用类似营销的方法激励员工有服务心态及顾客导向的行为，以便能雇用与留住最好的员工，而且使他们能做到最好的服务。 第三、就全面质量管理 (Total Quality Management，简称TQM)的角度，说明“内部营销”就是每个人都有一个供货商和一个顾客，而且组织的工作可想象成是顾客与供货商之间一连串的交易，因此再加入质量改善的概念，而要改进质量，组织全员必须参与其中。因此全面质量管理是一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学，以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。 第四、就平衡计分卡BSC的四大层面来看，顾客、财务、内部程序、学习与成长，前三项的主要工作任务，即是找出市场和顾客之间的区隔，满足股东及目标消费群的期望，就完整内部程序价值链，其中包括创新程序、营运程序、售后服务程序，有效地运用有限的资源，然而，在学习与成长方面，是使前项能顺利达成，实现企业长期成长的关键因素。在顾客满意方面，通过建立BSC的方法，对于顾客最主要的应是建立“忠诚”的概念，应将顾客满意度、顾客延续率、市场占有率、顾客竞争率以及如何维持顾客忠诚度等一并考虑；而在财务方面，“利润”是一不可忽略的重点，且应以开源节流为财务方面的基础；于内部程序方面，“改善”是以减少顾客抱怨、快速响应顾客需求为基础工作；在学习与成长方面，内部与外部的知识共同成长与创新，是追求企业成长的要务。 从以上四个目前发展火红的管理理论及工具，我们可以发现根本溯源仍是以隐性知识和客户关系为基础，也就是知识解决模式的四大原则：行动第一原则、组织学习原则、知识生态原则、知识共享原则。许多企业在实施六标准差、CRM、TQM或BSC遭受挫败，原因大多出在没有对于知识管理作初步的建设，甚至认为知识管理是等到行有余力之后，再来作为锦上添花的装饰用途。所以，本文将以知识解决的标准流程：1、创设知识平台；2、创造新知识；3、转移新知识；4、共享新知识；5、创造新价值，从国外知名企业的案例中，来说明知识解决模式的应用。 首先从创设知识平台来说，对于服务业的所有成员，必须建立共同的知识基础，也就是强调培训的重要性。以麦当劳的国际培训系统而言，在美国芝加哥、澳大利亚悉尼、德国慕尼黑、英国伦敦、日本东京和巴西圣保罗以及中国香港开办了7家汉堡大学，仅美国中心就有30名常驻教授，具有27种语言的同声翻译能力，毕业生有7万之多。沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，使一些早年没有机会受到高等教育的经理有一个进修充电的机会。除了为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。此外，沃尔玛还通过培训加强了企业与员工之间的沟通。培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。沃尔玛公司设立培训图书馆，让员工有机会了解公司资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛。因此一个内部交流的知识平台，是形成引导后续知识创造、转移、共享的第一步骤。 第二，创造新知识，让全部的利益相关者共同参与知识的创造活动。这里所谓的利益相关者，至少包含了企业成员、供货商、以及客户。沃尔玛在运用信息技术促使供货商及员工的信息参与，一直是走在许多零售连锁集团的前面。公司总部与全球2400多家分店、100个配送中心以及数千家供应商通过卫星和共同的电脑系统进行联系，位于全球的门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，全集团的所有店铺、配送中心每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况，管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策，这套信息系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。此外，沃尔玛还十分注重为员工提供信息，90年代建立了覆盖整个公司的内联网Pipeline，并在分店里都设有计算机，员工可以随时上网查阅公司或个人的信息、动态。现今，金融资本已经不再稀缺，现在最感匮乏的是人力资本 -才能、知识和创造力。这是新的稀有资源。诺基亚公司提出，我们给员工的只有“一个指南针和一张地图”，员工可以创造自己的世界，而不必有太大限制。实际上，在一个变化的年代，企业已经不再先验地具有教育员工的资格，企业和员工同样都是学习者，而且“企业智商”的提高在很大程度上还依赖于“员工智商”的提高。过去我们习惯说“让员工和公司一起成长”，现在要说的是“先让员工成长，公司自然得到成长”，以知识为中心的管理贯穿于企业的方方面面，必须全员参与。沃尔玛的“周六例会”最能体现创造新知识，在星期六的晨间例会上，与会者通常会花上一些时间来讲述一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变为可能。沃尔玛一年一度的股东大会也同样生动有趣，有点像规模扩大的周六例会。在沃尔玛公开上市股票时，他们曾让华尔街的证券分析家和股东们在溪流上泛舟或在湖畔露营。后来沃尔玛股东大会就成了全球规模最大的股东会议，每年大约有一万多人出席。麦当劳的高品质，是由于奉行产品标准化及品质一致性策略，该标准化立足于与可信赖的本地供应商之间的长期关系，如果本地供应商不合标准，麦当劳则会从其它地方进口。麦当劳的品质确认追踪系统实行完全团队内控，旨在非但不让任何原料品质瑕疵漏网，而且可以迅速调查问题来源。以上这些知名企业的做法，均是为了能让所有的利益相关者取得共同的认知。 第三，转移新知识，鼓励与肯定参与者之间的互相学习，以形成最佳的解决方案。星巴克真正的成功，是它能够把最难量化的感觉，日复一日、在全球32个市场、6千家门市精准复制，星巴克把咖啡店的经营拆解，把每个环节训练成员工的反射动作。员工一进入星巴克，除了要学习每种咖啡豆的知识，还要熟背每杯浓缩咖啡要煮23秒，拿铁的牛奶至少要加热到华氏150度，但是绝不能超过170度。不过，训练人员鼓励大家做做咖啡吧台后的科学家，试着把牛奶加热到华氏190度尝尝，就知道顾客的抱怨从何而来。麦当劳有一套广泛详尽的选址决策系统，包括人口统计数据库和以人口统计为基础的专业行销研究机构的决策支持。据称麦当劳能将目标店址方圆五至七公里范围的消费群和竞争态势做出透彻分析。星巴克与麦当劳均为全球连锁经营的标杆企业，能够在特许加盟的扩张里，还能够做出精准的复制，这些完全是依赖有效的知识转移，才能做到分毫无误的地步。 第四，共享新知识，就是对最佳方案的认同和接受。麦当劳的员工培训，有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店开始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合而为一中贯彻麦当劳Q.S.C&V黄金准则，Q.S.C&V分别是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value），这就是麦当劳培训新员工的方式。在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中，将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。在知识管理里，最有效的隐性知识共享方式，就是以“干中学”（Learning by doing）的师徒相授来传递与内化的。 最后，创造新价值，如何运用知识产生更多的顾客价值。公司的经营目标不仅是为顾客创造价值，还要动员顾客和供应商参加更多的价值生产活动，如今的价值创造过程已不再仅仅存在于连续固定的价值链中，而是存在于复杂的价值网的世界里。公司不仅使其产出更加智能化，而且当其顾客和供应商更富有智慧时，他们将共同产出最适宜的价值。沃尔玛、戴尔、星巴克、宜家等市场领先者的成功，表明了市场营销和创新是以顾客为中心的组织的驱动力。正如德鲁克曾经说过“因为公司的目标是抓住顾客，所以公司有两个基本能力：市场营销和创新。只有市场营销和创新才能产生回报，其他一切则都算是成本”。同样，美国著名战略学家波特也认为“竞争优势归根结底取决于企业所能为顾客创造的价值”。因此，企业核心能力的构建必须特别有助于实现顾客看重的价值。 故此基于知识解决的操作流程来看，有几项战略性工作是必须在服务型企业内部加以落实的： 1.激发与善用相关利益者的创意；2.高层主管的持续支持和参与； 3.中低阶主管的持续支持与配合； 4.落实以员工为导向的内部营销； 5.倾听相关利益者的意见与心声； 6.赋予员工服务时应有之权力； 7.建立倒金字塔型（员工第一）的组织结构型态； 8.建立良好的人才养成计划； 9.激励服务英雄； 10.强化团队合作精神； 11.训练、训练、再训练； 12.建立顾客优先的观念； 13.提供积极参与服务的诱因； 14.培育员工具有顾客之同理心；15.建立相关利益者生命共同体的理念。目前在营销领域最有影响力的人物之一，在北京讲课创下每人听课费15000元/2天的新纪录，IMC创始人唐舒尔茨(Don E. Schultz)博士提出的4Rs全新营销四要素里，也可看出知识解决模式的影子。在此，先对唐舒尔茨教授的4Rs营销组合，关联（Relativity）、反应(Reaction)、关系(Relationship)、回报(Retribution)引用说明如下： 1.与顾客建立关联。由于顾客忠诚度的动态变化，所以要提高顾客的忠诚度，重要的营销策略是通过某些方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系，把顾客与企业联系在一起，以减少顾客的流失。 2.提高市场反应速度。面对快速变化的市场，要满足顾客的需求，建立关联关系，企业必须建立快速反应机制，提高反应速度和力度，以稳定客户群、减少抱怨，降低客户转移的可能性。 3.重视关系营销。现今的市场环境中，企业与客户已不再是交易式的关系，必须与顾客建立长期而稳固的关系，从交易变成责任，从顾客变成拥护，从管理营销组合变成管理和顾客的互动关系。 4.追求回报。对企业来说，市场营销的真正价值在于其为企业带来短期或长期的收入和利润的能力。一切营销活动都必须以为顾客及股东创造价值为目的，并将市场的回应与回报当作企业进一步发展和保持与市场建立关系的动力和源泉。 企业与客户建立关联，传统上仅是一对一的关系，但是