工作能力和绩效管理.doc

工作能力和绩效管理胜任能力（工作素质）三十六项：分析能力反馈（提供和接收）预期/前瞻性思维领导能力关注细节倾听能力应变能力知觉/判断指导能力持续性/坚韧性商业意识计划和组织沟通解决问题能力成本意识质量导向创造力/革新结果导向顾客导向安全导向决策能力自我发展委派任务制定战略的能力可信赖性压力管理多样性导向主动性/责任感驱动力/动机团队工作能力情商技术应用移情能力时间管理能力授权能力书面沟通能力选择3-7种胜任能力来代表某一工作角色的关键组成部分。理想的情况是：员工将会选择7或8种核心能力。每一类别将会面对6个单个问题。组织的成功紧密地依赖于员工的表现包括团队和团队中的个人。很好地运用绩效评估的管理者是有效的管理者。在规定时间内监测、指导 、反馈、收集信息和评估员工工作。被评估总让人感到不被信任和惶恐，尤其担心成为武断的管理者或模糊的绩效期望的牺牲品。这样的评估反而对团队的绩效不构成益处。即使在权力充分下放、并有良好的企业文化的企业中也存在对绩效评估的本能的不信任。具有讽刺意味的是，管理者也会对绩效评估心存惶恐。多数人不喜欢坐在那对别人进行评价。如果冒犯了那些在自己通往成功路上重要的合作伙伴，那是件很糟糕的事。一般企业中，绩效评估会影响个人的薪水、人力资源计划和职业生涯规划。常见的绩效评估错误类别： 评估标准没有准确界定 过多强调近期绩效 根据自我感觉，感情用事 误解或混淆绩效标准 缺少足够的、清晰的绩效记录资料 没有足够的时间讨论 管理者说的太多 缺乏后续行动和计划一个有效的绩效管理系统能够做到： 聚集于企业的愿景 为整个企业制定标准和目标 为绩效管理和问题提供双向反馈 系统的识别训练和发展的需求 加强和建立所有层次的联系 极大地激发员工的潜能 能够为连续计划提供一个员工技能的数据库 保持组织的竞争力 有利于提高企业士气每个个人和团队都有必要回顾那些使他们成功和阻碍他们成功的因素。竞争对手的成功原因也同样应该分析。激励自己和别人去达到较高的标准意味着每一方面都要做得非常好。优秀的企业需要它的员工努力地帮它实现目标。在一个高效的组织中，不允许冷漠、平庸、自以为是存在。绩效管理系统应当渴望提升个人和团队的能力并使其发挥最好的作用。达到更高的标准测试表思考以下6个问题（第一反应不一定是最好的），有更多的答案可写在别的纸上：1.你认为什么最重要，什么最让你满足？为什么？2.在你的工作中，你认为什么对你有最大的鼓舞？3.在应用更高标准的组织中，你看到哪些迹象表明会遇到困难、白费力气或浪费资源？4.你的内部或外部客户对你和你的团队最大的期望是什么？5.说出两个能提高你工作技能或知识水平进而提高你的工作绩效的事情。6.哪个领域需要更高的标准或可能使企业价值最大化？提高标准首先要保持动机，企业希望达到某种长期效果，即是使个人和团队在以下四个核心能力中的一个领域产生积极的效果： 关注企业的长期战略（特别是在顾客需求方面） 组织管理过程中创新被应用的程度和持续改进的程度 企业保持团队和个人工作热情以使他们发挥最大潜能的能力 企业处理风险和合理应用资源的能力及为所做的每件事赋予价值的能力提高责任手控制检查表1.保持开放和乐观态度，面对你必须处理的局势、环境、问题或挑战。说明如何做：2.做出个人承诺，把自己的信念和价值观告诉别人，对你承担责任的每一目标负责。 说明如何做：3.计划和组织自己的时间，制定灵活的时间表，及时处理计划外的情况或要迅速解决的问题。 说明如何做：4.边说边做你答应过的事并实践你主张的事，建立别人对你的信任。与人交流时言行一致。 说明如何做：5.快速介入。当一些重要事情要做时，不要等着别人自愿去做而应采取主动。 说明如何做：6.坚持不懈。做出承诺就要坚持完成任务，遇到困难和障碍也不懈怠。 说明如何做：SMART原则监控你的书面目标目标应是明确的（specific）目标应是可度量的(measurable)目标应是行为导向的(action-oriented)目标应是立足于现实的(realistic)目标应是有时间限制的(time-framed)四个方面测量目标质量 数量 成本 时限追踪绩效的最后一步是记录成绩成绩是在测量或评估期间确实完成的工作，也是你运用问题解决方式取得结果的证明。成绩符合下面一个或多个条件： 运用同样的资源（如预算、人力或设备）得到比以前更好的结果 改善了操作方法或使事情比以前更容易完成 运用较少或没多用时间、精力、资金或人力就解决了问题 带来一些新的或不同的东西五个方面陈述有效的成绩 它们说明你采取什么样的行动去改善现状 这一行动如何使企业在以下五种方式中的哪些方面受益： 节约成本节约资金或费用的百分比 提高准备产率/产量节约的时间、更好的工序或人工的减少 改善质量产品本身或生产工艺得到改善或提高 项目时限与计划配送与计划、承诺、时间表、目标 提高赢利水平建立新业务，提高销售量或利润 用数字、分析图表或百分比陈述行为结果 超越已建立的标准 提升技能，收到奖励或证书追踪过去一年的成绩，问以下的问题，我是不是： 看到了问题、机会、挑战，我积极也、创造性地解决了它们？ 发展了某些事情？ 创造或设计了新程序、步骤、计划、服务或产品需求？ 准备好一篇初创的报告、论文或文件？ 做出了直接的技术贡献？ 创建或实现了管理或程序上的改进？ 积极参与组织变化（雇佣、薪水、新项目等）有关的主要决策？ 执行或参与销售、利润取得或成本节约的建议？胜任能力的鉴别自我鉴别:1. 在36种胜任能力中某些能力范围的优秀表现2. 简略列出日常工作中最有用的胜任能力3. 添上个人特殊的胜任能力，这些能力是实现目标中某些特定的结果所需要的4. 所列的胜任能力中，加入企业期望员工发展的胜任能力5. 保持所列胜任能力数目大约在3-10种6. 按重要性从高到低排序管理者与员工共同鉴别：1. 浏览个人胜任能力表，找出通常的和优先的选择心脏它们之间明显的差别2. 讨论这样选择的原因（特别是排列在前的胜任能力），并找出这样选择的合理性3. 双方对最终列出的6-8种胜任能力达成满意的共识4. 讨论最终列出的胜任能力表的含义，以及为了达到指定目标应付出何种努力额外的胜任能力必要时增加额外的胜任能力，但应确保：1. 清晰、准确地对这一能力做出定义2. 定义有效实践这一能力的员工的特定的、显著的行为3. 定义不能有效实践这一能力时可能产生的特定的显著的行为4. 定义员工将来为发展这种能力或提高绩效可做的具体事情5. 确保在绩效周期开始，员工了解这种额外的胜任能力检查额外胜任能力是否有意义，可问自己以下问题：1. 它是否与绩效结果直接相关？2. 与已有的胜任能力或能力组合有明显区别？3. 是否能帮助区分最优秀的员工和一般员工？4. 是否能反映如何成功地完成某项工作以及能否描述工作任务？5. 能否列出几个现实生活中的例子，说明这种能力如何有助于取得成功的结果？6. 能否能容易地理解这种胜任能力？如何表现它？为何它对于取得成功结果是重要的？绩效目标设置指导方针1. 目标不是一成不变的，环境和计划发生变化应随之修订，反映优先顺序、操作要求、个人任务及职位升迁的变化。2. 目标表明想要什么，不想要什么。3. 要求员工制定行动计划以实现更复杂或更难的绩效目标以下条件下绩效目标将更为重要4. 工作职责或绩效目标的成功表现对诸如安全、利润、成本与顾客的关系很重要。5. 如果职责或绩效目标没有达到，会对其他员工的绩效产生负面影响。员工应能回答以下问题： 我应该完成什么？到何时？（我的绩效目标是什么？） 我应该如何完成它？（要达到好的结果哪些能力是必须具备的？） 管理者和我怎样知道我已经成功地完成了每项绩效目标，并成功好运用了那些所需要的能力？（好工作的“证据”是什么？）目标讨论前的准备1. 回顾相关的工作职位描述，以确定哪种责任对当前的绩效周期最重要2. 分清一年中的轻重缓急或特殊计划将视野放宽3. 回顾正在进行中的工作责任4. 考虑那些能提高部门绩效或个人结果的额外目标5. 鉴别那些与完成这些绩效目标相关的特殊能力，及员工在现实中实践这些能力的方法6. 思考实现绩效目标和发展胜任能力所需的行动计划7. 考虑每个被揭底的绩效目标，并将其与实践过的绩效目标进行比较管理者设置的绩效目标应该做的不应该做的把个人目标与组织、部门和企业目标相连没有考虑整体情况共同设置目标并让被评估者知道因变做修改不经讨论就提交员工的目标收集信息使设置的目标与发展水平相适合设置太难或太易的目标设计应特定、可测、有挑战性且符合实际目标一般性或很模糊设置目标的可控数目，讨论每项的优先顺序不要忽视完成绩效目标的方法讨论实现目标个人所需的能力要求个人提出实现复杂绩效目标的行动计划不要假设个人明白管理者心思或什么最重要设置考察目标进展情况的检验点不要依赖记忆事先对成功完成目标的标准达成共识设置目标时不要对员工过去的绩效太苛刻设置目标时考虑到发展的需要不要接受不能导致持续发展的目标赢得员工对每个目标和能力的理解和接受要员工做工作进展报告，检查任务完成情况绩效反馈的艺术有助于绩效谈话的方式1. 说话的速度缓慢平稳，一次只谈一个问题，不要让声调失控2. 避免居高临下的方式，找出平等谈话的方法3. 不要忽视对方，保持健康的关系4. 不要攻击别人，即使受到攻击，保持心平气和的心态5. 别给人羞辱性的评论，或显示傲慢的态度6. 别将你的想法强加于人，如这样做了