企业战略管理 (座缩编稿).doc

企业战略管理讲座内容缩编稿主讲人：章政目录1确定企业愿景与发展目标41.1战略的概念和内涵41.1.1战略首先是对正确方向的选择和判断41.1.2.战略是对有效方法的运用和实施41.2.企业使命与战略目标的确定51.2.1企业管理活动目的分类51.2.1.1.生产管理51.2.1.2经营管理51.2.1.3战略管理51.2.2.三中管理活动的差异比较51.2.3.战略目标的确定72.企业经营环境的战略分析82.1.经营状况与行业环境分析82.1.1.经济运行与经济循环的基本构造82.1.1.1.经济运行的概念82.1.1.2收入的内涵92.1.1.3经济运行的基本构造92.1.2.影响战略决策的各种因素分析102.1.3.行业竞争条件分析102.1.3.1.现有竞争者分析102.1.3.2.潜在进入者分析112.1.3.3.上下游关系分析112.1.3.4.替代品分析11例：竞争中可采用的策略方法112.2.企业成长性分析122.2.1.企业素质分析122.2.2.企业运营状态分析122.2.3.企业产品与市场分析123.企业发展战略的态势选择133.1.企业战略态势的选择133.1.1.稳定型战略133.1.2.增长型战略133.1.3.紧缩型战略133.1.4.混合型战略14附.选择战略态势的工具与方法：14例1：SWOT分析法14例2：生命周期矩阵分析法15例3：雷达图分析法153.2.企业核心优势的提升163.2.1.何为核心竞争力163.2.2.企业能力的分析163.2.2.1.占有能力163.2.2.2.研发（R&D）能力163.2.2.3.制造能力163.2.2.4.市场能力163.2.2.5.服务能力173.2.3.核心竞争力提升的方法173.2.3.1.集中一点战略173.2.3.2.差异化战略173.2.3.3.成本领先战略174.企业发展战略的制定184.1.企业产品战略的制定184.1.1.何为创新184.1.1.1.创新首先要勇于超越自我。194.1.1.2.创新要敢于突破现有格局。194.1.2.创新的方法194.2.企业国际化战略的制定204.2.1.国际竞争力分析的主要理论204.2.1.1.波特竞争力理论204.2.1.2.洛桑学院竞争力理论204.2.2.现代国际竞争的特点204.2.2.1.全球化趋势204.2.2.2.垄断化趋势204.2.2.3.技术密集化趋势214.2.2.4.非价格化趋势214.2.3.国际市场的进入模式214.2.3.1.商品出口214.2.3.2.技术转让214.2.3.3.直接投资224.2.3.4.特许权经营224.2.3.5.几种国际化方式的收益风险比较225.战略规划的实施与控制235.1.企业战略实施的内容235.1.1. 战略管理是一种至上而下的管理活动（指导性）235.1.2.战略管理必须以企业的实际情况为出发点(现实性)235.1.3.战略管理必须适时进行“信息反馈”235.1.4.战略管理必须以“全员参加”为条件245.2.企业战略控制的原则245.2.1.定位原则245.2.2.协同原则255.2.3.激励原则255.2.4.流动原则251确定企业愿景与发展目标1.1战略的概念和内涵1.1.1战略首先是对正确方向的选择和判断典故一：南辕北辙，马匹、物资即企业自身条件，骑马者即企业管理者。企业做出方向选择前应对企业所处政治、经济、文化、技术、政策环境的判断，对企业自身竞争能力、稳定性、增长能力、风险性的分析，确定战略方向。1.1.2.战略是对有效方法的运用和实施典故一：田忌赛马,“以下驷与彼上驷，取上驷与彼中驷，取中驷与彼下驷”。典故二：林彪攻锦州，毛泽东在延安远程指挥以重型武器攻取。古希腊语“战略”为“AG Stratos”，“AG”即“将军”，“Stratos”即“艺术”，艺术、哲学是研究事物规律的学科，所以战略是企业基于对客观规律的认识再行实施有效的方法。1.2.企业使命与战略目标的确定1.2.1企业管理活动目的分类1.2.1.1.生产管理不管是早期机械化的泰勒式管理，还是如今以企业人本文化为导向的现代管理理念，在生产环节都是通过项目控制、流程再造、成本降低生产“好”的产品，提供“好”的服务。1.2.1.2经营管理利润即销售额与生产成本的差值，经营管理目的是创造更大利润。1.2.1.3战略管理战略管理是从全局的、长远的、动态的角度出发对企业实施的一种发展管理，其主旨在于明确行动方向和长期目标，形成和培育企业的竞争优势，以保障企业的持续、稳定、健康发展,目的是持久的将企业做大做强，重在规划企业的将来，维持企业的可持续的良性发展。1.2.2.三中管理活动的差异比较如果把企业内部结构由下而上分为生产现场、职能部门、经营者三个部分，那么生产管理主要注重现场，经营管理主要注重职能部门，战略管理主要注重经营者，三个管理层面逐级提高，相互依存，构成企业发展和管理的三个不同层面。（图一，图二）图一图二1.2.3.战略目标的确定不恰当的企业战略目标制定举例：l 本企业的战略目标是实现企业利润的大幅度增长。“大幅度”无法量化，并且无目标实现的期限不明确。l 本企业未来三年的战略目标是改善目前较低的市场地位。“较低的市场地位”不明确，无法对比考核。l 本企业的战略目标是在未来三年跻身世界500强。此战略目标为一小民营企业制定，不切实际。l 本企业在未来五年的战略目标是成为本行业的领导者何为“领导者”？技术领先？市场份额占有领先？销售模式领先？不明确。因此一个正确的战略目标应有以下特性：l 战略目标应是明确的、特定的。l 战略目标应是可测量的、可量化的。l 战略目标应有严格的期限性。l 战略目标应是现实性和挑战性的结合。2.企业经营环境的战略分析2.1.经营状况与行业环境分析企业在社会经济活动中，每时每刻都与政府和自然人两大主体发生着不可切割的联系，一方面，企业向政府提供税收，同时享受政府提供的公共服务，另一方面，个体自然人向企业提供劳动，企业向自然人支付工资。（图三）图三2.1.1.经济运行与经济循环的基本构造2.1.1.1.经济运行的概念GDP = 产品产值 = 总供给 总需求 = 收入2.1.1.2收入的内涵收入 = 消费+贮蓄+（出口）消费分为家庭消费与公共消费，储蓄在金融机构转为企业投资，总供给有剩余的出口到海外市场。2.1.1.3经济运行的基本构造总供给 = 总需求GDP = 家庭消费 + 公共支出 + 企业投资 + 出口 （图四）图四2.1.2.影响战略决策的各种因素分析表一2.1.3.行业竞争条件分析2.1.3.1.现有竞争者分析在高速增长的行业，各从业者主要争夺未来的市场，直接对抗不明显，而在发展基本平稳的行业，从业者之间竞争呈白热化。与势均力敌的竞争对手，多采用合作多赢的关系，跟力量悬殊的竞争者，一般是兼并或是此消彼长的态势。所以在平稳增长或是竞争对手力量悬殊的时候，更需要关注同业者的动向。2.1.3.2.潜在进入者分析 对于潜在进入者的竞争防御，一般可通过扩大规模经济、建立各种壁垒、打造差异化水平来达到。2.1.3.3.上下游关系分析 上游供货商决定了利润的源头，可从信息收集，采购规模上采取主动来降低成本。下游决定了利润的实现，可通过采取更有效的市场策略来获得更多的客户。2.1.3.4.替代品分析 可用更积极的方式采用，开发替代品。例：竞争中可采用的策略方法竞争者产品制造营销 财务经营管理企业文化A534243B443234C133523D454454表二 对竞争对手经营中各环节进行综合评分，在薄弱处各个击破。对各项分值较高，实力均衡的企业，应考虑与其合作，共谋发展(表二)。2.2.企业成长性分析2.2.1.企业素质分析包含立地条件分析，资本（知本）结构分析。2.2.2.企业运营状态分析包含收益水平分析，技术水平分析，价格水平分析，成本水平分析。2.2.3.企业产品与市场分析包含市场强度分析，销售实绩分析。3.企业发展战略的态势选择3.1.企业战略态势的选择3.1.1.稳定型战略目的在于实现企业的平稳型增长，稳定型战略指企业在原有的战略模式上保持稳定前行，通常企业是在经过高速发展后经营和市场非常稳定时使用此种战略。此种战略不宜在外部环境不景气的时候使用，并且使用的时间不宜太长，最长不超过两年。3.1.2.增长型战略 是企业在现有水平向更高一级目标发展的战略发展模式。企业的增长分两种，一种是行业整体发展带来的增长，另一种是企业自身发展带来的增长，企业一般追求的是后者。在采用此战略时，一般不采用价格竞争策略，因为价格竞争削弱了企业的利润。3.1.3.紧缩型战略 是指企业从目前的经营水平和领域调整、收缩、和退出的战略发展模式，在很多情形下，管理者不应从个人情感角度排斥紧缩战略。3.1.4.混合型战略是多种战略方式同时采用的一种状态。附.选择战略态势的工具与方法：例1：SWOT分析法图五例2：生命周期矩阵分析法图六例3：雷达图分析法图七3.2.企业核心优势的提升3.2.1.何为核心竞争力核心竞争力存在于企业的内部，是其他企业难以模仿的，是企业在市场竞争中表现出来的竞争优势。3.2.2.企业能力的分析3.2.2.1.占有能力企业拥有一定资源和各种生产服务条件的能力，包括资本资源，人力资源，技术资源等。3.2.2.2.研发（R&D）能力提供产品的能力。3.2.2.3.制造能力即生产流程再造能力，把企业对产品的理解变成可推向市场的成型的产品。3.2.2.4.市场能力让产品产生利润的能力。3.2.2.5.服务能力稳定和放大客户市场的能力。3.2.3.核心竞争力提升的方法提升核心竞争力即把企业的五种能力高效的结合起来，超越竞争对手，实现利润最大化。3.2.3.1.集中一点战略主攻某特定客户群或某市场的一个细分的区段或某特定的地域市场，以实现竞争优势的最大化。例：孟良崮战役3.2.3.2.差异化战略将公司提供的产品和服务标新立异，形成一个或多个在本行业范围内独具特征的方向，以实现竞争优势的最大化。3.2.3.3.成本领先战略通过降低企业内部和外部的经营成本，会计成本，战略成本是整个企业的综合成本达到最优，提高竞争优势。4.企业发展战略的制定4.1.企业产品战略的制定4.1.1.何为创新产品战略的核心是创新,应从市场的角度来理解什么是新产品,新产品是指增加了新功能和新效用的产品，“功能”指产品的有用性，“效用”指满足消费者偏好的作用，功能和效用在产品上的具体反映如下,内圆指功能,外圆环的组成部分构成产品的效用（图八）：图八4.1.1.1.创新首先要勇于超越自我。4.1.1.2.创新要敢于突破现有格局。4.1.2.创新的方法创新的对象是现有产品、流程工艺、素材原料，可通过发动全部员工头脑风暴挑选策略，再试点成型，再改进的方式进行创新试验，如下（图九）：图九产品创新和成本的关系如下（图十）：图十4.2.企业国际化战略的制定4.2.1.国际竞争力分析的主要理论4.2.1.1.波特竞争力理论此理论认为,国际竞争力主要因素有生产要素，需求状况，企业组织，金融环境条件。4.2.1.2.洛桑学院竞争力理论瑞士洛桑学院研究认为，企业国际竞争力主要取决于国内经济实力，国际化程度，政府管制程度，金融环境条件，基础设施状况，人口结构水平，科学技术水平，企业管理制度八个要素。4.2.2.现代国际竞争的特点4.2.2.1.全球化趋势企业竞争的范围扩大到全球，越来越多的跨国公司开始出现。4.2.2.2.垄断化趋势出现一些对经济、市场、金融相有当支配能力的寡头性企业。4.2.2.3.技术密集化趋势现代化的竞争对企业具备的复合性的技术提出更高的要求。4.2.2.4.非价格化趋势随着企业的发展，企业的竞争点越来越多的不仅仅停留在价格层面，比如麦当劳的全球统一定价策略。4.2.3.国际市场的进入模式4.2.3.1.商品出口企业将自己的产品和劳务直接销往海外市场的方式，是企业国际化的一种主要的渠道和模式。目前主要的商品出口方式又分为直接出口和间接出口，前者指企业直接向海外销售产品，后者指企业通过中介公司、代理渠道向海外销售产品。目前中国企业国际化的主要方式还是采用商品出口的间接出口。4.2.3.2.技术转让技术转让分两类，一类是授权使用，二类是技术出售，技术转让是比商品出口更高级的一种国际化形态。4.2.3.3.直接投资把资本直接投向海外市场，用资本的方式实现利润。分为合作经营和独资经营，直接投资最大的好处是可以规避各种各样的国际壁垒。4.2.3.4.特许权经营只向海外市场提供一种生产方法或是一种生产理念，不投入资本或技术，是一种盈利水平很高，风险很低的一种国际化方式。4.2.3.5.几种国际化方式的收益风险比较图十一5.战略规划的实施与控制5.1.企业战略实施的内容5.1.1. 战略管理是一种至上而下的管理活动（指导性）图十二5.1.2.战略管理必须以企业的实际情况为出发点(现实性)图十三5.1.3.战略管理必须适时进行“信息反馈”企业内部的应做到管理信息的传递不失真。图十四5.1.4.战略管理必须以“全员参加”为条件图十五5.2.企业战略控制的原则5.2.1.定位原则 定位原则要求企业的每一成员、每一岗位、每一职能部门对自身的任务、责任和目标必须有一个清楚的认识和理解。定位原则的目的是培养全体员工的敬业精神。5.2.2.协同原则协同原则要求企业每一个成员积极、主动地参与到战略活动中来，配合战略活动的顺利完成，它是战略管