精益生产管理实施【一份十分经典的专业资料，打灯笼都找不到的好资料】

精益生产管理实施精益生产管理实施精益生产管理实施精益生产管理实施一、 传统 生产 方式 的弊 病传 统 生 产 方 式 存 在 种 种 弊 病 。 例 如 从 订 货 到 交 货 需 要 较 长 的 时 间 ， 所以 需要 进行 预测 ， 但 通常 的生 产需 求的 预测 精度 低 ； 于 是生 产计 划经 常面临 进度 管理 和计 划变 更的 尴尬 ， 实 施很 困难 ； 即 便实 施也 是混 乱和 低效 率的 。 传 统 生 产 与 精 益 生 产 相 比 ， 可 以 由 下 面 的 表 3.1的 12个 关 键 指 标 看出两 者的 明显 区别 。 表 3.1传统 生产 和精 益生 产的 比较上 述 12个 指 标 分 别 从 不 同 的 侧 面 反 映 了 传 统 的 批 量 生 产 和 精 益 生 产的 特征 差异 。与 传统 生产 方式 相比 ，精 益生 产在 生产 上保 证了 灵活 性 ： 在满 足顾 客的 需求 和保 持生 产线 流动 的同 时 ， 做 到了 产成 品库 存和 在制 品库存 最低 ； 在 质量 管理 上贯 彻六 个西 格玛 的质 量管 理原 则 ， 不 是依 靠事 后的检 查 ， 而 是从 产品 的设 计开 始就 把质 量问 题考 虑进 去 ， 确 保每 一个 产品 只能 严格 地按 照唯 一正 确的 方式 生产 和安 装 ； 在 库存 管理 上 ， 通 过减 少无 效的 过度 生产 而节 约成 本 ； 在 员工 激励 上 ， 赋 予员 工极 大的 自主 权 ， 并 且人事 组织 结构 趋于 扁平 化 ， 消 除了 上级 与下 级之 间相 互沟 通的 隔阂 。 所 有这一切 都体 现了 降低 成本 、提 高产 品竞 争力 的要 求。既 然 精 益 生 产 能 够 大 幅 度 地 提 高 企 业 运 作 指 标 ， 那 么 如 何 在 企 业 中 实施精 益生 产方 式呢 ？下 面阐 述精 益生 产的 实施 步骤 ： 二、 精益 生产 的实 施步 骤精益 生产 的研 究者 总结 出精 益生 产实 施成 功的 五个 步骤 ：(1)从样 板线 （ modeline）开 始(2)画出 价值 流程 图（ valuestreamaping）(3)开展 价值 流程 图指 导下 的持 续改 进研 讨会(4)营造 支持 精益 生产 的企 业文 化(5)推广 到整 个公 司下面 就结 合上 面的 五个 步骤 ，阐 述如 何实 施对 传统 生产 方式 的改 造。 （一 ）选 择要 改进 的关 键流 程 精 益 生 产 方 式 不 是 一 蹴 而 就 的 ， 它 强 调 持 续 的 改 进 。 首 先 应 该 先 选 择关键 的流 程， 力争 把它 建立 成一 条样 板线 。 （二 ）画 出价 值流 程图 价 值 流 程 图 是 一 种 用 来 描 述 物 流 和 信 息 流 的 方 法 。 在 价 值 流 程 图 中 ，方 框代 表各 生产 工艺 ， 三 角框 代表 各个 工艺 之间 的在 制品 库存 ， 各 种图 标表 示不 同的 物流 和信 息流 ， 连 接信 息系 统和 生产 工艺 之间 的折 线表 示信 息系统 正在 为该 生产 工艺 进行 排序 等等 。 在 绘 制 完 目 前 状 态 的 价 值 流 程 图 后 ， 可 以 描 绘 出 一 个 精 益 远 景 图(FutreLeanVison)。 在这 个过 程中 ，更 多的 图标 用来 表示 连续 的流 程 ，各 种类 型的 拉动 系统 ， 均 衡生 产以 及缩 短工 装更 换时 间 ， 生 产周 期被 细分为增 值时 间和 非增 值时 间。 （三 ）开 展持 续改 进研 讨会精 益远 景图 必须 付诸 实施 ， 否 则规 划得 再巧 妙的 图表 也只 是废 纸一 张 。实 施计 划中 包括 什么 (What)， 什么 时候 （ When） 和谁 来负 责（ Who） ， 并且 在实 施过 程中 设立 评审 节点 。 这 样 ， 全 体员 工都 参与 到全 员生 产性 维护系统 中。在 价 值 流 程 图 、 精 益 远 景 图 的 指 导 下 ， 流 程 上 的 各 个 独 立 的 改 善 项 目被赋 予了 新的 意义 ，使 员工 十分 明确 实施 该项 目的 意义 。 持续 改进 生产 流程 的方 法主 要有 以下 几种 ： (1)消除 质量 检测 环节 和返 工现 象如 果 产 品 质 量 从 产 品 的 设 计 方 案 开 始 ， 一 直 到 整 个 产 品 从 流 水 线 上 制造 出来 ， 其 中每 一个 环节 的质 量都 能做 到百 分百 的保 证 ， 那 么质 量检 测和返 工 的 现 象 自 然 而 然 就 成 了 多 余 之 举 。 因 此 ， 必 须 把 “ 出 错 保 护 ” （ Poka Yoke） 的思 想贯 穿到 整个 生产 过程 ，也 就是 说， 从产 品的 设计 开始 ， 质量 问题 就已 经考 虑进 去 ， 保 证每 一种 产品 只能 严格 地按 照正 确的 方式 加工和安 装， 从而 避免 生产 流程 中可 能发 生的 错误 。 消 除 返 工 现 象 主 要 是 要 减 少 废 品 产 生 。 严 密 注 视 产 生 废 品 的 各 种 现 象（比 如设 备 、 工作 人员 、 物料 和操 作方 法等 ） ， 找出 根源 ， 然后 彻底 解决 。(2)消除 零件 不必 要的 移动生 产 布 局 不 合 理 是 造 成 零 件 往 返 搬 动 的 根 源 。 在 按 工 艺 专 业 化 形 式 组织 的车 间里 ，零 件往 往需 要在 几个 车间 中搬 来搬 去， 使得 生产 线路 长 ， 生产 周期 长 ， 并 且占 用很 多在 制品 库存 ， 导 致生 产成 本很 高 。 通 过改 变这 种不 合理 的布 局 ， 把 生产 产品 所要 求的 设备 按照 加工 顺序 安排 ， 并 且做 到尽可 能的 紧凑 ， 这 样有 利于 缩短 运输 路线 ， 消 除零 件不 必要 的搬 动及 不合 理的物 料挪 动， 节约 生产 时间 。(3)消灭 库存在 精 益 企 业 里 ， 库 存 被 认 为 是 最 大 的 浪 费 ， 因 为 库 存 会 掩 盖 许 多 生 产中 的问 题 ， 还 会滋 长工 人的 惰性 ， 更 糟糕 的是 要占 用大 量的 资金 ， 所 以把库存 当作 解生 产和 销售 之急 的做 法犹 如饮 鸩止 渴。减 少库 存的 有力 措施 是变 “ 批 量生 产 、 排 队供 应 ” 为 “ 单 件生 产流 程 ”（ one piec flow） 。 在 单件 生产 流程 中 ， 基 本上 只有 一个 生产 件在 各道工序 之间 流动 ，整 个生 产过 程随 单件 生产 流程 的进 行而 永远 保持 流动 。 理 想 的 情 况 是 ， 在 相 邻 工 序 之 间 没 有 在 制 品 库 存 。 当 然 实 际 上 是 不 可能 的 ， 在 某些 情况 下 ， 考 虑到 相邻 两道 工序 的交 接时 间 ， 还 必须 保留 一定数 量的 在制 品库 存 。 精 益生 产中 消灭 库存 的理 念和 方法 与准 时生 产 JIT的理念 和方 法类 似， 请参 见上 一章 的相 关内 容。 (4)合理 安排 生产 计划从 生 产 管 理 的 角 度 上 讲 ， 平 衡 的 生 产 计 划 最 能 发 挥 生 产 系 统 的 效 能 ，要 合理 安排 工作 计划 和工 作人 员， 避免 一道 工序 的工 作荷 载一 会儿 过高 ，一会 儿又 过低 。 在 不 间 断 的 连 续 生 产 流 程 里 ， 还 必 须 平 衡 生 产 单 元 内 每 一 道 工 序 ， 要求 完成 每一 项操 作花 费大 致相 同的 时间 ， 使 每项 操作 或一 组操 作与 生产 线的 单件 产品 生产 时间 （ Tactime） 相 匹配 。 单 件产 品生 产时 间是 满足 用户需 求所 需的 生产 时间 ， 也 可以 认为 是满 足市 场的 节拍 或韵 律 。 在 严格 的按照 Tactime组织 生产 的情 况下 ，产 成品 的库 存会 降低 到最 低限 度。(5)减少 生产 准备 时间减 少 生 产 准 备 时 间 一 般 的 做 法 是 ， 认 真 细 致 地 做 好 开 机 前 的 一 切 准 备活动 ，消 除生 产过 程可 能发 生的 各种 隐患 。它 包括 ： 列举 生产 准备 程序 的每 一项 要素 或步 骤； 辨 别哪 些因 素是 内在 的 （ 需 要停 机才 能处 理 ） ； 哪 些是 外在 的因 素 （ 在生产 过程 中就 能处 理） 尽可 能变 内在 因素 为外 在因 素； 利 用 工 业 工 程 方 法 来 改 进 技 术 ， 精 简 所 有 影 响 生 产 准 备 的 内 在 的 、外在 的因 素， 使效 率提 高。精 益 生 产 与 现 场 改 善 培 训 班精益生产与现场改善培训班 下载报名表 内训调查表【课程描述】 精益生产源于日本丰田生产模式，是当前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式。它既是世界级企业的竞争利器，又 是一种管理思想和追求卓越的企业文化 。 通过实施精益生产 ， 可以使得生产周期减少 6 0 - 9 0 % ， 在制品减少 5 0 - 8 0 % ， 生产效率提高 1 0 - 1 0 0 % ， 不合格率降低 3 0 % ， 与工作有关的伤害减少 5 0 % 。 被喻为 “ 改变世界的机器 ” 。 精益生产的关键是消除浪费，管理价值流过程，包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现 零缺陷。 本课程将使学习者对精益生产体系进行全面的了解，充分掌握精益生产的理念、方法、工具，汲取先进企业经典案例的精 髓，从而有效开展精益化项目的规划与实施工作。【课程帮助】 如果你想对本课程有更深入的了解，请参考 德信诚精益生产手册【课程对象】制造型企业营运总监 、 生产总监 、 工厂经理 、 生产经理 、 成本控制经理 、 I E 工业工程师 、 精益工程师 、 生产主管 ； 生产第一线的管理者企业班组长 、 拉 / 线长 、 车间主任 、 生产课长 、 生管 、 生产助理 、 生产文员 、 主管 、 储备干部等基层管理人员 、优秀员工等与生产运作相关的管理及技术人员。 【课程大纲】 精益生产详解1 、精益生产一个中心 以客户需求为导向的 C R M2 、精益生产两大原则3 、精益生产制造过程的 3 大要点： 1 生产均衡化 2 生产同步化 3 一个流4 、精益生产常用的几种工具简介 现场管理与改善利器一：如何消除浪费1 、浪费定义及类型2 、如何识别现场中的浪费3 、工厂中常见的浪费及控制 现场管理与改善利器二：如何管理现场品质1 、品质定义及全面品质定义2 、现场质量管理的要点3 、生产现场的品质管理4 、生产过程的品质控制 现场管理与改善利器三：防呆措施1、什么是防错法（愚巧法）2、 POKA YOKE四种防错模式 现场管理与改善利器四： 5S和目视管理1、 5S定义、特色及实施2、如何推行 5S并将 5S落到实处3、 5S管理建立看板的目视化案例4、 5S实施的重点，难点及解决之道5、工厂实施 5S的案例与讨论(6)消除 停机 时间消 除 停 机 时 间 对 维 持 连 续 生 产 意 义 重 大 ， 因 为 连 续 生 产 流 程 中 ， 两 道工 序之 间少 有库 存 ， 若 机器 一旦 发生 故障 ， 整 个生 产线 就会 瘫痪 。 消 除停机 时 间 最 有 力 的 措 施 是 全 面 生 产 维 修 （ TotalProductiveMainteance，TPM） ， 包括 例行 维修 、预 测性 维修 、预 防性 维修 和立 即维 修四 种基 本维修方 式。 例 行 维 修 ： 操 作 工 和 维 修 工 每 天 所 作 的 维 修 活 动 ， 需 要 定 期 对 机 器进行 保养 。 预 测 性 维 修 ： 利 用 测 量 分 析 技 术 预 测 潜 在 的 故 障 ， 保 证 生 产 设 备 不会因 机器 故障 而造 成时 间上 的损 失。 其意 义在 于未 雨绸 缪， 防患 于未 然 。 预 防 性 维 修 ： 为 每 一 台 机 器 编 制 档 案 ， 记 录 所 有 的 维 修 计 划 和 维 修纪 录 。 对 机器 的每 一个 零部 件都 做好 彻底 、 严 格的 保养 ， 适 时更 换零 部件 ，保 证机 器不 发生 意外 故障 。 全 面生 产维 修的 目标 是无 停机 时间 。 要 达到 此目标 ， 必须 致力 于消 除产 生故 障的 根源 ， 而不 是仅 仅处 理好 日常 维修 任务 。 立 即 维 修 ： 当 有 故 障 发 生 时 ， 维 修 人 员 要 召 之 即 来 ， 随 叫 随 到 ， 及时处 理。(7)提高 劳动 利用 率提 高 劳 动 利 用 率 包 括 两 个 方 面 ， 一 是 提 高 直 接 劳 动 利 用 率 ， 二 是 提 高间接 劳动 利用 率。 提 高 直 接 劳 动 利 用 率 的 关 键 在 于 对 操 作 工 进 行 交 叉 培 训 ， 使 一 人 能 够负 责 多 台 机 器 的 操 作 ， 使 生 产 线 上 的 操 作 工 可 以 适 应 生 产 线 上 的 任 何 工种 。 交 叉培 训赋 予了 工人 极大 的灵 活性 ， 便 于协 调处 理生 产过 程中 的异 常问题 。 提 高 直 接 劳 动 利 用 率 的 另 一 种 方 法 是 在 生 产 设 备 上 安 装 自 动 检 测 的 装置 。 生 产过 程自 始至 终处 在自 动检 测装 置严 密监 视下 ， 一 旦检 测到 生产 过程 中有 任何 异常 情况 发生 ， 便 发出 警报 或自 动停 机 。 这 些自 动检 测的 装置一 定程 度上 取代 了质 量检 测工 人的 活动 ，排 除了 产生 质量 问题 的原 因 ， 返工现 象也 大大 减少 ，劳 动利 用率 自然 提高 。 间 接 劳 动 利 用 率 主 要 是 消 除 间 接 劳 动 。 从 产 品 价 值 链 的 观 点 来 看 ， 库存 、 检 验 、 返 工等 环节 所消 耗的 人力 和物 力并 不能 增加 产品 的价 值 ， 因 而这 些劳 动通 常被 认为 是间 接劳 动 ， 若 消除 了产 品价 值链 中不 能增 值的 间接活 动 ， 那 么由 这些 间接 活动 引发 的间 接成 本便 会显 著降 低 ， 劳 动利 用率 也相 应得 以提 高 。 有 利于 提高 直接 劳动 利用 率的 措施 同样 也能 提高 间接 劳动率。 （四 ）营 造企 业文 化 虽 然 在 车 间 现 场 发 生 的 显 著 改 进 ， 能 引 发 随 后 一 系 列 企 业 文 化 变 革 ，但 是如 果想 当然 地认 为由 于车 间平 面布 置和 生产 操作 方式 上的 改进 ， 就 能自动 建立 和推 进积 极的 文化 改变 ，这 显然 是不 现实 的。 其 实 文 化 的 变 革 要 比 生 产 现 场 的 改 进 难 上 十 倍 ， 两 者 都 是 必 须 完 成 并且 是相 辅相 成的 。 许 多项 目的 实施 经验 证明 ， 项 目成 功的 关键 是公 司领 导要 身体 力行 地把 生产 方式 的改 善和 企业 文化 的演 变结 合起 来 。 公 司副 总裁级 的管 理层 持之 以恒 地到 生产 现场 聆听 基层 的声 音 ， 并 对正 在进 行之 中的改进 活动 加以 鼓励 ，这 无疑 是很 必要 的。 传 统 企 业 向 精 益 化 生 产 方 向 转 变 ， 不 是 单 纯 地 采 用 相 应 的 “ 看 板 ” 工具 、 及 先进 的生 产管 理技 术就 可以 完成 ， 而 必须