业务流程重组(BPR)初探.docx

业务流程重组（BPR）初探在信息化领域从没有一种理论像BPR(Business Process Reengineering 业务流程重组) 这样红遍中国，它已经在这个领域渡过了6年左右时间(在国内的1996-1997年间开始有人用这一理论与信息化结合)，但是当人们从猛醒之中、回过头来再看这一理论的实际应用状况时不禁哑言，它已经没有多少值得赞颂和点评的内容了。这种反思虽并没有给并不清晰的国内信息化之路提供更多的思路和图画，但是却开启了人们对于BPR重新思考的闸门。奇怪的是BPR在中国的最初传播者并不是来自于信息化领域、而是来自于管理学术界，遗憾的是，早在1994-1995年的中国管理学术界与真实的企业管理之间存在巨大的对话鸿沟，尽管学者们颇费周折的BPR传播、可并没有给企业界带来多少震动，至少从今天来看，在那时没有几个企业家会关注来自于一个外国人的管理新说，那么这样的传播只能成为学术界之间的交流，这也到造就了它的高雅。这种高雅并没有阻挡一群有着聪明才智的人员的使用，他们也许是有意、也许是无意地捡起了本该中国的企业家与管理学者们对话的工具，开始了一种全新的阐释：要上ERP，必先BPR，这是一种天衣无缝的嫁接，哈默博士也许并没有想到他所认为的BPR过程的企业信息化支持的观点，到成为这种嫁接的依据。在这个时期推动ERP市场的生力军并不是国内软件公司(此时国内还没有本土的IT咨询公司出现)，而是善于运用一切优势学说和方法的西方的软件业与IT咨询业，就这样一个学说BPR和一个软件ERP、一个咨询公司和一个软件公司之间就形成了一个水乳交融的有机体，开始了中国软件和IT咨询市场的角逐。到了1998年中国的软件公司也开始了渐进式的ERP转型，IT咨询公司也开始诞生，他们无意之中都受到了这种BPR与ERP之间嫁接的影响，并未真正了解哈默博士的再造的用心，一味地跟进了上去，开始了更大规模地传播这种两种本来并不相关的体系。西方的软件公司和IT咨询公司没有想到，一旦中国本土的软件公司开始继承了这一嫁接的体系之后的传播力度之大，远远超越他们的传播效果，在经过了2年左右的宣传攻势之后，稍微大一些中国的企业都已经听到和读到了有关ERP+BPR的结合，从此中国的企业界才真正在广泛意义上看到了BPR的含义，而他们不知道也不清楚此时的含义已经不是BPR，而是转化成了ERP+BPR，而且无论怎样阐释，给所有企业界的感觉BPR永远是ERP的工具。中国的软件业并不清楚，这一观点的广泛传播倒成就了西方的软件业+IT咨询业加速进入中国信息化市场的最好的跳板，这一跳板完全地击破了他们软件流程和文化的不适应性，可以名副其实地改造企业流程和组织(BPR)，让它去适应ERP软件；在此时中国的软件业并没有那么幸运，他们的软件并不成型，EPR软件规模也不够大，可以想见这种宣传非但没有让自己多销售出去一些软件，反倒帮助西方的竞争者快速地占有了大企业市场，在这种西方ERP软件充斥国内市场的状态下，国内有些企业已经对于这样的信息化深感不适，国内一家中大型企业的副总经理发出了一声是再造企业、还是再造ERP感叹，他们想疾呼、也想呐喊、但是更多的是无奈(选择软件是企业管理者决定的事情，自己已经选了，做不好只能怪自己)。 事实上，读者们可以想一想按照这种思路下去，非但无法成就企业的信息化、也更加无法成就BPR这一企业变革的思想体系，在此时，是否应当还企业再造(BPR)一个本身的面目，使国内的企业按照一个市场生存法则去实现自己企业的提升与再造，让再造发挥它原本的作用呢？改革之路浩浩荡荡无以阻挡，我们的许多企业家都在拿着望远镜睁大眼睛地在捕捉在寻找企业的未来出路，而中国的海尔已经找寻到了一个全新的方向、一个全新的目标，而这个目标正是哈默博士让我们展开双臂欢呼欢迎进入客户经济时代所描绘的未来景象。我曾经读过几十本管理学界的不同类别的书籍，有德鲁克的、有波特的、有杜拉克的、有圣吉的、有舒尔茨的、有科特勒的、有特劳特的，而真正让我感到热血沸腾的却只有两本书，一本是在10前曾经为彼得斯和沃特曼的追求卓越的激扬文字所震撼、所陶醉，一本就是现在为哈默博士在企业行动纲领所阐述的真谛所叹服，如果说我曾经为企业再造不以为然的话，那么哈默博士的这篇行动纲领必将成为我的行动纲领，它的酣畅淋漓的阐释已经为中国企业的未来行动勾画出了一个可以谈、可以论、更可以行的伟大道路。我赞美哈默博士，也更要赞美海尔的张瑞敏，他用他的智慧和实践也同样在书写着客户经济时代的韬略，他没有着书、他却用他的双手铸造起了一个更加不朽的丰碑：中国的海尔、更是世界的海尔。他正在用海尔的实际行动阐述出一个新世纪的企业之路出了问题的服务不叫服务，叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。这是两位东西方的管理大师，在一个几乎相同的时间内、却在用不同的方式共同阐述了一个服务的精髓。何谓再造，如果在过去我们不清楚、我们不明白、我们囫囵吞枣地将哈默博士的再造，不明不白地改变成一个没有任何灵魂的流程调整的话，那么今天，当读者阅读完中国的革命之后，是否应当对企业再造有了更深刻的理解呢？我们是否再也不应该将ERP与BPR本末倒置地糅合成了一个不伦不类的东西呢。如果有人说，ERP+BPR这就是中国的BPR，那么我还是要奉劝你放弃这个用BPR包裹着一个美丽外衣，还它以本来的面目-流程调整，作为任何一个负责任的咨询机构、软件商、咨询人员和销售人员，都不应该再用那种改进、调整来代替变革，因为对你客户的不真实，最终都将会毁了你自己。也许会有人说，中国的许多企业现在不适合BPR，所以我们并没有进行真正意义上得BPR，而只是作了调整，这同样是自欺欺人。因为，在我看来，你的调整只不过是为软件服务，而不是为企业的流程服务，既然如此，为何要大打BPR的旗号去招摇呢？我们软件公司、IT咨询公司需要传播，更加需要真实，不真实的一切已经导致了国内企业信息化的屡屡失败，难道在今天的21世纪，我们还要让我们中国自己的企业继续失败下去吗？可以看到在中国已经有不多的企业，开始了BPR，尽管还没有一个像海尔一样的完整报道，但是我知道，这样的企业在BPR的过程中，软件只是一个配角，那是在一切规划完成之后的配角，而软件的实现是必须按照BPR的结论来实行的。而不是让BPR的结论符合软件的要求，那样的话，我们同样还将付出BPR失败的代价，因为这个BPR是一个虚伪的东西所孕育出来的怪胎。与其让他诞生还不如胎死腹中。我从不否认业务流程调整（BPI，Business Process Improvement），这是在中国大多数企业信息化过程中的常用方式，让