领袖民企的战略运作.doc

领袖民企的战略运作图1 导航图中国的民营企业随着改革开放的春风如雨后春笋般呈现，但民营企业成长的快倒下的也快，我们主要研究领袖民营企业，从他们身上去探索民企的战略运作，从民企的发展趋势、发展规划和战略主张分层次去剖析民营企业战略的特点和不足。第一节领袖民企发展趋势民营企业要在央企和国企的围追堵截中求生存，在市场挤压中求发展，要充分发挥自身优势，进行颠覆式的发展，未来中国民企的发展主要有五种颠覆性大趋势一、基于组织智商的集团化运作-商帮构建（基地组织）（组织智商的体系和价值图）民营企业没有央企的财大气粗，没有省属国企的政策保护，只能凭借自身的能力在市场竞争中生存和发展，如何进行自保中求生存，扩张中求发展，民企借助自身不受行政指挥的优势，进行组团式发展，商帮式冲浪，基于组织智商进行集团化运作。组织智商系统抛弃了针对企业管理过程的角度，从一个组织能否进行集体思考与洞察，并发展出一个大脑型组织的高度来解决这个问题。人类对人工智能等领域的探索为组织智商的设计与建设提供了可供参考和借鉴的思路。组织智商其实是对组织智能的一个测度，而组织智能是指一个组织进行自觉的认知、学习，并提升自己能力的一种人工智能。放到企业中具体是指企业收集和处理内外部信息，通过群体思考和学习，进行有效决策并正确实施的能力。显然，这包含了两个层次的内容：第一，组织智能是以自觉的认知和学习为前提和手段的；第二，其认知和学习的目的是为了实现自我能力的提升。二、攻击产业结构性缺陷-索罗斯，阿里巴巴（人肉炸弹）在中国的经济大棋局中，民营企业无法左右政策，无法像央企、国企那样影响政策，只能顺应经济的趋势，但民营企业有其自身的特点，就是体量小，行动灵活，民营企业利用“船小好调头”的优势，不断追去市场的敏感点和利润区，通过对产业结构性缺陷的发现和攻击，获取自身的利润。民营企业通过产业结构性缺陷进行利润获取主要有八大类型图2 民营企业发展趋势之攻击产业的结构性缺陷1、产业过度竞争轻资产公司，新商业模式在产能普遍过剩、各行业重新精细分工、资源重新整合的今天，“愈轻愈美丽”，成了商业的“审美标准”。“用最少的资源，撬动最大的事业，赚取最多的利润？”我们悄悄进入了“拈轻怕重”的商业时代。员工人数、厂房面积、生产线条数、产能这些有形的资产不仅不再作为企业实力的象征而值得夸耀，而且一不小心就变成了企业欲罢不能的负担，导致中国许多产业出现了过度竞争，产能严重过剩，企业沉没成本步步高升，这对于资金不足、融资困难的民企来说将是灭顶之灾，如何避免过度竞争，寻找新的蓝海呢？民营企业凭借敏锐的商业嗅觉，及时调整战略，进行轻资产公司的发展，创造新的商业模式，避免因生产成本堆积形成的资本沉没，将资金效应发挥到最大。百度的虚拟化经营、腾讯的QQ、携程模式、美特斯邦威的虚拟运营模式民企将自己的商业才智发挥到极大，未来可以预见，从事重资产经营的产业将逐渐出现国进民退，而在轻资产运营领域，则将是民企的天下，央企和国企没有这种商业创造，同时也会不屑于这种“小生意”的运作，这将为民企的发展提供广阔的空间。2、客户集中困难门户建设，如阿里巴巴，分众民企在央企和国企的双重挤压下，从事的更多是全面的服务业，客户的集中问题首当其冲，薄利多销的前提是客户量的足够大，目标受众的广泛化，对于此，民企的做法是进行门户建设，以不动应流动，以变应变。如阿里巴巴的门户网站，捆绑了中国的办公室一族，利用互联网将白领一层进行定向营销，同时通过构建网上支付交易平台，解决中国人不守信用的劣根性，极大促进了网上业务的运行，这是典型的通过攻击产业结构性缺陷的成功案例，同样成功的还有分众传媒，将中国的楼宇和户外广告发挥到极致，在人流量最集中的地方就有分众，在商机潜伏的地方就有分众。3、销售层次和队伍传销，多层次直销传销，在国外是被称之为拯救销售行业的创新，在中国却畸形的发展为“骗子联盟”，中国的民企在进行市场开拓中要最大限度降低推广成本，获得推广效果，传销、多层次直销是民营企业制胜的法宝，央企和国企的行政体制注定他们的层级之多，制度之多，限制了与市场的直接面对面，民企通过传销和直销进行端到端的沟通，打通企业与最终消费者的通路。我们断言，未来民企在市场开拓方面将大力进行端到端的发展，减少中间通路的建设，京东商城的成功就是典型的案例。4、银行业务迟缓民间融资，拆借民企最大的困难在于资金的缺失，融资的困难，商业银行对民企的隐形歧视导致我国的民营企业普遍面临“缺血”，尤其是金融危机下，我们出口型民企面临出口量下降和原料上涨双重压力，资金需求愿望强烈，缺血程度升高。民企开始进行民进金融的创新，通过民间融资，民间借贷解决自身资金短缺问题，民间金融市场主要有民间自由借贷、民间合会、银背、私人钱庄、农村基金会、企业社会集资等形式，未来中国的金融市场进一步开放后，民间的金融体系会更加庞大，企业的产融结合运作将更加成熟，资本运作和实业运作双轮驱动，以实业促进资本流动，以资本补充实业发展。5、供求关系平衡炒作-失衡-获利中国经济的增长极大的拉动了民营企业的扩张，生产供给增长的速度已经远远超过了需求增长速度，多个产业已经供求平衡甚至供过于求，供求平衡的稳定注定了利润的稳定和降低，民企以追逐商业利润为目标，通过各种炒作方式，将供求关系由平衡推到失衡，在失衡和不稳中获利退出，中国的“蒜你狠”、“糖太宗”、“豆你玩”的大起大落虽然是游资的疯狂炒作，但也有我们民企的身影，这种方式我们不去评论是非功过，面对自身特殊的环境，民企的利润最大化占绝了主动，可以预见未来这种通过炒作失衡获利的手段，将是民企进行结构性缺陷攻击的又一利器。6、投入回报均衡聚焦，大片效应投入产出比的均衡使得企业的利润增长停滞不前，限制了企业的进一步发展。在央企和国企开始关注人造经济的同时，民企由于实力和资源所限，如果平均分配力量，那是不可能突破的，无法进行人造经济层面的运行，它们开始实行聚焦战略，聚其一点，攻其一役。以其价值量上利润率最高的环节进行聚焦，发挥大片效应，以点带线，以线带面，最后实现全盘突破，用少量的资源撬动利润点，以利润点积聚的势能，就高打低、向下俯冲，进行摧枯拉朽式的利润席卷。7、国退民进光彩四十九自从2005年开始的国进民退浪潮，德隆系的轰然倒塌，朝华系、鸿仪系、迪康系、斯威特系的危机四伏，也使民营企业惊呼央企为“狼来了”，的确央企凭借政治优势和规模效应，所到之处民营企业难有立足之地。广大民营企业强烈要求联合、合作、转型、发展，期望组织推动具有良好商业信誉，同时具有行业代表性、区域代表性和高成长性的民营企业以等额股权形式组成的公司型“公共平台”，为民营企业的利益进行诉求。民营企业之间的联合成为了趋势，浙商商帮的成立、光彩四十九的联盟等都是民营企业自发成立的民营企业联盟，未来可以推测，民营企业单打独斗的时代将终结，以联盟化、组团化的运营模式将大行其道，大家利益互锁、荣辱与共，以联合舰队的方式进行对外扩张，进行与央企国企的抗衡，进行海外市场的拓展，进行全球化的运作。8、产业周期不透明英特尔目前经济的发展已经高度市场化，各个产业以及企业的周期都清晰可见，但事实真的如此吗？企业和产业运作的表面已经趋于同质，但内在本质的隐形架构却是企业利润的终极来源，电脑芯片的更新换代周期是18个月，摩尔定律早已指出，行业中人人心知肚明，但我们真的看懂了英特尔的产业周期了吗？只是看到因特尔不停的推出芯片，从赛扬到奔腾，从酷睿i3到i5再到i7，一次次的更新换代，却从来没有遵循过摩尔定律，产业周期表面的透明化掩盖了内资操作周期的深层化。民营企业应该学习因特尔，隐藏企业自身的运作周期，以暗打明，多头出击，用自己的灵巧对抗央企和外企的庞大。三、跨结构的嫁接混血式发展（病毒）民企的出路在何方，民企的对手是什么，民企面对央企、国企、外企的竞争，如何进行发展？我们认为民企主要有以下两大绝招：图3 民营企业发展趋势之跨结构的嫁接1、央企+地方国企+民企+外企现在的民企要拉高自身的格局，以利益为纽带，搭建连接央企、国企、外企的平台，跨越体制和结构的区别，进行高端嫁接和相关繁殖，以混血式发展增强自身能力，进行利益诉求和权利的争取。光彩49搭建的民企联合平台就是民企与央企、国企及外企对接的平台，通过组团式的企业联盟提高整体企业的话语权和谈判力，进行跨机构的嫁接和重构。民企对接央企主要是和央企的下属公司进行对接，以央企的政策优势结合自身的市场敏感性进行优势嫁接，共同进行市场的开拓；民企与国企合作主要是对地方经济的深耕细作，与国有企业交叉持股甚至合作成立新的企业，凭借地方壁垒占领区域市场；民企与外企企业的合作更多的是合资企业的产生，在此过程中我们要有长远的眼光和深思熟虑，可以学到更多国际资本的运作，同样也存在潜在的被并购风险。2、产融结合民营企业要想更快得发展，必须还要学另一种企业运作的高级形态产融结合，所谓产融结合，就是利用金融工具、金融产品、金融人才、金融信息服务于产业板块。传统企业多以实体运营为主，而产融结合的后发企业，才有可能挑战原有公司的地位，而且产融结合，还有一个很特殊的奥妙在于，以后行业之间会跨行业发展原有的行业边界会被打败。一个做时尚的公司，有可能会来做卖场，国美和苏宁有可能做家电，行业与行业之间的融合，将会成为时代的趋势，看不清楚它们的本质是什么，但是有一点可以肯定，跨行业所有发展的公司都有一个非常大的一个通道，那就是融，以融为通道。明修栈道，暗渡陈仓，把原有行业的规律，用金融资本，用能力把它化解掉，突破原有的壁垒原先可能用能力，用长时间的经验要去积累的，通过并购把它瓦解掉了，迅速实现挤出效应。四、风险经营发风险财（超限战）风险管理是每个企业都一直关注的事情，市场的风险毫不留情，有风险的领域企业躲之不及，但风险最大的核心往往是财富的源泉，对风险的经营以及风险财的获取是民营企业另一个利润金矿，通过超限战，进行风险的经营，火中取栗、刀上行走，民营企业对风险的经营主要有两大趋势：图4 民营企业发展趋势之风险经营1、风险经营发风险财今天我们把世界两极化，一方面是机遇，所以我们所有的战略瞄着机遇去，但是风险被放在一边了，很多公司发现如果瞄着风险去，只要我有强大的风险识别管理处置能力，那么这种风险的获得本身会带给我巨大的收益。我去水很深的地方，浪很大的地方，很浑浊的地方去发财，几乎没人跟进，只有我一个人在玩。比如说有很多公司，特别擅长于对破产企业处置，有很多企业特别擅长于债务处置，有很多企业特别擅长于对那种有法务纠纷的公司进行整合，有很多公司特别擅长于对那种已经打烂了的零合行业已经没有赚钱的行业进行行业整合，包括华润对啤酒行业的整合，对纺织行业的整合等等，都体现了这样一个风险经营的思路。它恰恰打开了企业经营的一扇门，让我们窥见世界原来如此多元，而这个原则恰恰是集团公司才能把握的原则。单体公司没法承担这么大的风险，单体公司不能玩这么玩火的一个游戏，而集团公司可以并且集团公司发现玩火既不伤害我，又可以激活我的文化，我何乐而不为。如果单体公司去玩火的话，它势必是个小概率事件玩不过，死的可能性很大，但是大集团发现，居然对我有利而少害，甚至是百利而无害。安然的轰然倒塌暴露了众多企业内部的财务丑闻和风险失控，同时也让很多企业看到了风险操作的巨额利润，在风险中寻求利益、追逐利润，获得的受益往往是普通受益的数倍甚至数十倍、数百倍，利益的驱动让企业尤其是民营企业甘愿冒险，但同时，对风险的管理能力的提高是进行风险经营的前提。中国的民营企业在进行一定的资本积累之后，开始尝试进行风险经营，追寻高风险的收益，如介入翡翠原石交易、进行风险探矿、节能合约的交易、资产包的处理等，一旦成功则会获取暴利，而一旦失败又将让企业困难重重，风险的经营让企业的运行如过山车一样刺激，也只有民营和私营企业玩的起，但同时我们也必须看到，风险经营的基础不是仅仅的冒险精神，背后是对风险控制力的不断提升，中国民营企业在看到国外企业追求风险收益的同时一定要不断提升自身的风控能力。未来可以预见，中国民营企业的风控能力会不断提高，远远超过国企和央企，同时，国际上的风险经营将更多会有中国民企的影子，只是不再是单个民企，而是民企的联盟，民企的组团，民企的航母舰队2、职业创业民企在核心产业里目前不可能进入，只能是在结构性缺陷的产业里进行利润的追逐，从职业创业的角度，民企主要有攻击型商机、延伸型商机、空白型商机、组合型商机、孵化器型商机、兴趣性商机、眼力和判断性商机七大维度进行思考，下面我们就重点几个商机简要进行分析一下：攻击型商机发现面对饱和或者疲软的行业，进行主动性进攻，聚集公司力量，进行全力进入，聚焦于产业链的薄弱环节，以新的方式和模式带动整合产业的全线盘活，进行后成熟期的利润辉煌期，如面对家电行业的饱和和萎靡，国美苏宁从流通环节出发，进行颠覆式的商业模式再造，完成自身资本的迅速积累和壮大。延伸型商机发现结合自身所在产业链的特点，进行产品的上下游或前后端的延伸，以现有产业的技术积累向上回归，向产业链上级枢纽开发，寻找核心枢纽区，通过核心枢纽区进行相关的拓展，发挥技术势能的瀑布效应；另一方面搭建现有产业的枢纽区，进行细化分支的拓展。未来民营企业延伸式的发展将会呈现相关企业联合成立共同技术储备库，以技术积累的势能进行相关或非相关的延伸，最大限度均摊技术的成本，延长技术的适用价值。空白型商机发现发现空白商机是民营企业的优势，它们敏锐的商业眼光可以帮助企业及时进行新市场的切入，以市场领跑者的姿态抢占市场的制高点，进行从高处向低处的俯冲。阿里巴巴在网上购物领域的进入是空白商机的典型案例，远远领先于后来者的市场份额。五、产业链链主式发展（霸权资产化）民营企业未来想要在市场竞争中占得一席之地，必然要超越单体企业自身，进行超边界的战略构建，形成产业链一体化的运作，从事产业霸权的资产化。韩国的三星联盟是非常值得我们借鉴的，三星集团有三星汽车、三星服装、三星电子一些列产业板块，通过集团的资源统一配置，全力支持三星电子的发展，掌控电子产业的产业链，从上游原料到下游终端，三星的霸权资产化使其成为全球知名集团。我们的民营企业要通过联盟、组团式的发展，进行卡特尔、辛迪加以及托拉斯的构筑，用群体的力量进行市场占领。未来的趋势是在某些产业链，民营企业通过联盟、合作，形成利益互锁的共同体，全产业链控制，通过产业链的整合进行结构利润和产业利润的获取。第二节领袖民企战略规划领袖民企在做集团战略规划的时候，我们要弄清楚是如何进行的，举例进行说明可以更好的理解战略规划的运作一、第一个步骤。集团可以像哪些标杆进行学习。比如说广东丝绸可以近学新华锦，远学日本香港，近学新华锦.1、学习的第一个方面,学习新华锦在所有商品中培养明星商品，用明星商品做利润，从广东丝绸现有的产品当中，如何形成一种机制，培育出大量的明星产品，比如说新华锦为了培育它的假发这一个产品，在纱线的采购上，每年要投资几千万在产品的设计上，每年要做很多设计，然后在假发的制造，假发的款式上面，投资大量的研发力量，在与各国进口商的关系协作上面投入大量，终于将假发培育成中国第一产业，人造假发培育成中国第一产业，每年的贸易额达4亿多美元，这事实上是很多外贸公司全部业绩还要多，而且在新华锦只是个单一产品。又比如说编织品也是新华锦利用类似明星产品培养法，有意识地从众多普遍商品中，通过一种筛选机制，通过政策扶持，通过优势强化.筛选出来这是第一步，有意识对它进行强化和扶持是第二步，第三将优势资源通过并购或投入等方式放大，从而为该明星产品创造一个良性土壤，第四步甚至最后使得该明星产品在国际范围里面达到垄断水平，达到上下游产业链一条龙，是新华锦的追求。同样新华锦在钻石产业，进口钻石产业上也形成这样的力量，也因此新华锦在这么长的时间，在编织工艺品，在水产品，在人造假发以及进口钻石上面，形成了四大核心商品，这而四大核心产品现在已经构成新华锦的利润主体，这是不可超越的。2、学习的第二个方面新华锦利用自身的产业地位，以及强大的外汇流量，为诸多大型生产型企业代理大宗原材料的进出口，虽然大宗原材料的代理进出口只赚微薄的利润，但是形成强大的销售额，就是我们通常所谓的流水，从而使得新华锦绣具有强大的资金能力，从而使得新华锦的融资能力十分畅通，银行给予重点支持，一方面新华锦只是把外汇储备的沉淀资源用最了，就把大宗的很多铁矿石的进口，钢铁产品的出口等等，大宗原材料的出口等等刺激起来以后，一下子既把资源用活了，又形成了强大的销售额，支持了公司的信誉，这是它的第二点。3、学习的第三个方面学习在公司不能掌握的普遍商品上面，新华锦打造一个贸易服务品牌，在报关、垫资、信用、商务处理、海运、物流等服务方面，新华锦整个强大被，最后抑制北方乃至整个中国的这样一个贸易服务品牌，将诸多青岛乃至山东的散户业务员，包括本公司已经离职的，或状态相对比较独立的业务员拉到这个贸易平台上，公司逐步将利润转移到贸易服务平台上，而这个贸易服务平台是人人不可替代的，这是第一步，找出一个你可以去模仿的一个集团战略的标杆，当然并不是说任何一个集团战略，集团都可以找得到战略标杆，但是就世界上大多数，并非顶尖级的企业集团而言，都可以找到类似的标杆，毕竟像英特尔这样的标杆本身存在，在全世界都是极其含有的，大多数企业集团事实上找得到标杆，至少找得到精神和内涵上、规律上的标杆，我想规律上一定是找得到标杆，这是集团战略的第一步。二、集团战略的第二步。分析各个板块在各个板块独立的属性，并且在将这个属性极端化，每一个独立的板块属性是什么，比如说广东丝绸，通过外贸，外贸运作的最核心的一个秘密是，当外贸公司获得信用状以后，拿信用状来进行抵押贷款，将所获得的贷款用于企业经营或理财，从而获得一部分的利润，最后在贸易实现以后，再获得特殊优惠，这两部分的利润即使外贸产业的实际利润越来越微薄，也使得很多集团依然有积极性做外贸。但是当形成一个强大的现金流以后，如何把这个现金流转化为更大的利润，用怎样的产业来消化这样一个现金流，并且把它转化成现实可见的，可依靠的，可以控制的利润，这是很多外贸企业共同思考的，比如很多外贸企业毫不犹豫地将房地产作为转化现金流成为利润的一种转化器，或者是一种重要的备选产业，对广东丝绸来讲，是不是有这样的处理，如果没有这样一种处理的话，那么它的外贸产业，到底出路何在。如果广东丝绸的农工商一体化，这种贸工农一体化这个模式可以走下去，那么我们要问，它的最核心的优势是什么，事实上贸工农虽然是公司加农户的形式，但是最终你要从农户手上收蚕茧上来，而从收蚕茧上来到纺丝、织布、出口，其中的周转周期太长，而一个企业，如果有如此长的周转周期，它的流动性必将很差，这对做贸工农来讲是一个强大的硬伤，那么广东丝绸该用何种产业组合来调整或者对冲这种低流动性，这是广东丝绸必须思考的.否则的话，现金进去，收丝的时候，如果行业走高，它不仅要高价去收，而且肯定是现金，从现金的付出到真正出口完成，回收现金，中间周转时间肯定很长，如果行业低迷，可以用赊欠的方式，暂时不付款，但反过来说，因为行业低迷，出口也将弱化，利润空间也在变小.无论如何，这种纯粹的贸工农模式面临着流动性太差，周转率太低，也因此回报率太低的这样一个矛盾，而且现金占用太大。如果企业面临进口商犹豫不决，或进口商的变动，或贸易环境的波动，这样长的一个产业链，肯定是没有足够反应能力的，那么广东丝绸面对这个，它的核心选择到底是什么呢？这是我们在做集团战略的时候，必须提供的选择，现有的产业该如何做，公司可考虑进入哪些潜在的行业，为什么进入这些行业，这些行业一定要对现有的行业有一个风险对冲，性质调节，互帮互补等等这样一个对冲的组合的调和的特征，才有可能被我们选为对冲的产业，组合的产业，当然如果这个产业能够利用广东丝绸并不雄健的现金流，小股地吃进现金流，能够产生较高额的回报，这对广东丝绸将是最大的选择.如果广东丝绸如果有能力，可将现金进入风投行业，但是众所周知风投行业已经迎来它的冬天，显然这条路是不可取的，但是思路是可取，是否可以找到小股现金流，投入小，回报高，甚至该行业非常具有朝阳特质，反过来甚至可以改变整个广东丝绸的产业性质，这样一些行业，如果有，那么在产业组合上面，广东丝绸就会先声夺人，先走一步.这是集团战略的第二步，先找标杆，各个产业板块的定位，请注意，是已进入产业和建议或即将进入产业，即将进入就是他们已经选择，我们已经不能改变其决定，但是我们可以建议他们对该产业的定位，建议进入产业，必须我们从长计议，挑选一些对于该公司极具现实意义，又是该公司的优势之所在，最后又能够优化该公司的产业组合的若干产业，当然未必一定是新产业，也有可能是对旧产业的新商业模式，也能起到同样的作用.关键就看我们在这个板块如何进行思维，是不是有这种做法，能够把该公司的产业特性能够修正掉，该公司这种贸工农的这样一个做法，仅仅只是政治上具有极高的声誉，还是真正拥有它实际的价值，这个问题必须客观再客观地来深度思考。就国际来看，印度的丝绸早已超越中国，这是不争的事实，而且在丝绸产品的创新上面，远远超越了中国，那么印度到底是怎么做的，印度为什么能做到，中国丝绸为什么现在如此困境当中。民营企业，很多国有改制为民营以后，到底做了什么创新，使得他们走出新路来，除了利用原有丝绸行业的厂房、土地，以及政府照顾、优惠等等，天然第一资源以外，是否还有创新空间，这是我们集团要解决的第二个问题。三、第三个步骤所有现有产业，即将进入产业，潜在产业，分别扮演什么角色，在先板块当中，哪些扮演现金流，哪些扮演利润流，哪些扮演关系生产者，哪些扮演特殊功能者，就是对刚才的极端化的进一步明确。第四个步骤，集团应该打造怎么样的能力，通过怎么样的组织建设，通过怎么样的岗位设置，通过怎么样的工作方式和权限设置，达成这样一个集团的目的，使得集团可以宏观调控、价值创造和制度分配。在集团战略当中，可以很明显地我们切成两块，总部战略和各个板块战略。总部战略事实上就把集团能力，集团价值最大化等等囊括在里面，而板块战略不是板块的自然属性，而是被集团公司角色化，被集团公司赋予一定的导向性任务以后，一个二次处理角色，这是板块的战略.这样一来呢，你的集团战略就完成了，那么这是在集团战略当中我们可以参考新华锦的战略，尽可能地简化地，清晰地呈现一个集团的这么一个思考。对广东丝绸而言，集团战略显然要完成的一个任务是，集团业绩提升.业绩提升作为国有企业整合以后第一政治任务，甚至比利润提升还紧迫，那么对广东丝绸而言，贸易环境的恶化，是一个不争的事实，普通商品的交易份额的递减，是不得不面对的事实，而广东丝绸的所谓的强强联合，最终它的大部分的业务份额来自于轻工产品、纺织产品，在这样一个大背景下面，如何令广东丝绸整合以后一直存在，呈现较好的主体业绩，既是高管层对汪洋书记的一个殷切希望的回应，也是广东丝绸高管层求之而不可得的东西.但是广东丝绸又具有传统单一外贸缺乏多元技能，对实业胆怯，实业运作无能等等，外贸企业的固有毛病，因此如何为他们确定一个集团总体增长方案，是这次集团战略规划的核心，找出几个现实的，对他们来讲运作难度不大的，又眼睛看得见，能够增长上去，能够对广东是有所交待的产业，事实上是他们一筹莫展，思之不得的东西，所以我们如何发挥我们的创造力，指出类似的做法，是我们必须做的。除此之外，广东的诸多的外贸型企业将往哪里去，广东丝绸在广东的大角色里面扮演怎样的小角色，广东丝绸的外贸特点，如何发挥成进出口特点，加入广东丝绸要做大进口，广东丝绸应该具备哪些特点.广东丝绸是否有这么一些做大的可能性，除了轻工纺织产品的传统做法，像新的商机的开拓,ITAT,杉杉,百丽的做法，ITAT的做法，是否值得广东丝绸去反思.新商机的开拓:比如广州市目前面对若干难题，其中广州市区内的数百个专业市场面临被迫要给城市化让路,要往外搬迁,要知道这些市场有些是非常大的一个产业生态链,如白马服装市场,，如何搬迁，一搬迁，而且搬迁过程很多商业房地产，商业地产公司由此做大，一个大专业市场搬迁，就意味着一个非常大的机会。专业市场搬迁，就是打造一个小广交会的机会，比如丝绸原料交易基地，丝绸产品专业交易市场，既进入到商业地产，又将很多各个省的丝绸交易实体化，既成为广交会的固化的一个组成部分，又把广东作为中国市场大本营的地位进一步强化，也许是一个重要选择.ITAT的做法及启示:几乎没有任何资源的情况下，撬动了一个数万亿的产业，将各地过剩的商铺和各个厂家过剩的服装做嫁接，二者资源之间进行配置，用服装来交商铺的房租，而将各个厂家低价处理的服装，在交完商铺房租以后，进一步以名牌打折店的名义在各地销售，撬动了上万亿的市场，成为整合中国房地产的一个奇迹。同样是做服装的下游产业，ITAT的做法是否值得广东丝绸思考杉杉的做法及启示:广东丝绸与各界进口商打交道，各地的服装商打交道，对各个国家的品牌应该有相当的认识，那么在新一轮的中国奢侈品化，品牌升级的这场经济战当中，广东丝绸是否可以发挥它的代理效应，像杉杉同时代理30多个国际品牌一样，能否发挥这样的一个角色，使广东作为中国时尚策源地的角色，能否因广东丝绸的存在而回归，能否把广东制造，广东原产地真正成为一个时尚的高低，夺回已失去10年之久的时尚高低地位，应该也是广东丝绸此次建设的一个大的重头戏，如果广东丝绸在这样一个意义上进行大量的国际重大品牌的代理，通过代理品牌，扶持品牌进名店，进入到著名的大百货公司，甚至自己轻资产运作，租赁若干地理位置较佳的商铺，将之运营起来，形成广东时尚产品走向全国的一个集团军，一个旗舰，一个中间组织力量，是一个产业链的组织者，那么广东丝绸是否会获得重生。百丽的做法及启示: 百丽为什么上市可以骤然市值到1000多亿，百丽唯一的特别就是代理了阿迪达斯和耐克，是阿迪达斯和耐克全中国最大的代理商，做到了三分天下有其一，分别是全中国总销量的百分之三十几，百丽本身毫无特点，这样的代理机会对于广东丝绸大量存在，举一个很简单的例子，谁如果能够代理哈雷?戴维斯，将拥有一部近况，哈雷?戴维斯作为全球摩托车品牌里面的极度另类的一个核心品牌，一直以来不给中国人代理，或者说大企业没有去争取，与广东丝绸毫无关联之处，我们只是放开思路想，要把类似的战略碰撞点拿出来，（用战略七步法代替）第三节领袖民企战略主张领袖民企作为民企中的领军人物，在很多程度上影响着行业和地域的民企，在民企联合及地方经济发展中有着重要的影响，同时也是民营企业创新的主要阵地，关于领袖民企的战略主张，主要呈现以下八大特点：图5 领袖民企的八大战略主张一、引领本地商帮构建领袖民企是一个地域或一个行业中民企的佼佼者，在影响力和控制力方面都有很强的话语权，也是民企们推崇的风向标，领袖民企作为民企的龙头，在战略运作中，承担着构建本地商帮的责任，民企要想在市场中河国企甚至央企竞争，必须进行组团式发展，以商帮联盟的方式进行集体化运行，通过多个企业的联盟来提高企业的话语权和竞争力。而作为地区民企的领导者，领袖民企要肩负起引领商帮的构建，以自己的影响力，聚集一批民营企业组建商帮，进行民营企业联盟化运行，以群体的力量构建民营企业新的商业模式，用集团化的运作理念，推动联盟发展。可以预见，未来会有越来越多的民营企业加入商帮，打造商帮文化，对内企业之间构建联盟运作平台，对待集体提高联盟话语权和影响力。二、促进本地产业整合、本地战略思维升级作为地方民企的领头者，领袖民企在促进本地产业整合方面会发挥巨大作用，通过结合上下游的民营企业，主动促进产业的整合。依据行业现有产业和资源，进行产业组团设计及链条规划，整合区域内现有企业、技术、资金、原料或文化旅游资源等，完善产业链条中的薄弱环节，通过有的放矢提升产业链的薄弱环节，促进产业链的优化和可持续发展。领袖民企对于本地产业的整合主要体现在两方面，第一是现有产业与市场环境之间的对接，结合当地文化、人文等资源进行区域产业一体化的整合；第二是产业与部门之间的整合，建立企业之间的产业联系网络,利用企业外部的垂直联系与水平联系,以网络型的产业组织空间，形成产业群落，或者将产业联系内部化,通过企业的兼并重组,整合形成若干有规模经济优势的跨地区企业集团。三、同一板块组织财团民营企业发展的最大瓶颈是融资的困难，领袖企业通过联合同一产业板块的民企，构筑民企间的资本运作平台，以财团式发展。不仅可以解决企业之间的借贷问题，缓解企业危机，同时可以对外增加民企的信用，以联盟形式想银行申请信用贷款。可以预见，未来民营企业财团化发展将是大势所趋，企业的财团化，不仅解决了融资难的问题，同时多产业、多企业合作，降低了系统性风险。四、构建对接平台民营企业发展壮大的另一条途径是与央企和国企的混血式发展，如何与央企、国企进行对接呢？答案是通过领袖民企构建对接平台。央企和国企进行具体行业具体市场的开拓，需要借助民营企业的灵活性和机动性，民营