管控流程与集团组织架构.doc

管控流程与集团组织架构佐佳咨询集团曾经应某焦化集团总裁的邀请提供集团管控的咨询，在正式现场咨询开展的前一天，咨询顾问与集团总裁进行了长达6个小时的连续沟通。我们了解到该集团发展历程是中国民营企业发展的一个缩影：在过去的几年内集团一直处于高速发展的状态，随着业务扩张原有的管理模式已经不能适应集团战略发展要求：在创业初期，该集团老总一直采取高度集权式的经验管理，但是单体公司所积累的经验并不能有效支持集团化发展的管控需求，随着企业开始集团化发展后，其管理上呈现明显的多层次、跨地域，同时多产业、国际化对管控方面都提出新的要求。他发现自己的原来单体公司的那种个人英雄式的管理方式已经使得自己的工作超过了个人所能承担的极限，他没有一点点属于自己生活的空间，每天他睡的很晚，起的很早，经常半夜里会被电话惊醒，因为分子公司突发性事故也等着他亲自去执行 他明显地感觉到自己已经很难驾驭这个企业集团了，他用最通俗的语言向咨询顾问表达了他的愿望：我的企业里面一定是缺少了一个什么东西，这种东西能要求每一个人按照我们设定的要求去工作。在本章中我们将重点探讨如何通过集团管控流程与组织架构的设计来确保集团管控模式落地。我们认为集团型企业能否实现与管控基本准则相一致的集团化运作，管控流程与组织架构的设计往往是关键。对于一个集团型企业而言，推动管控流程优化与组织架构设计的意义在于：管控流程与组织是集团管控模式落地的载体集团管控模式设计出来后还不能直接、有效地指导集团公司管控的实际操作，尤其是细节运行。因为管控模式是对集团管控基本准则与运行机理的原则性界定，无论是治理模式、母子管控界面与准则、组织定位等任一要素仅仅是大原则的规定，它们基本不涉及详尽的管控操作细节。因此为了确保管控模式能够真正落地，我们还必须在基本准则与管控实际运行之间构建起一座桥梁，这个桥梁就是管控的流程与集团组织架构。我们只有按照管控模式的要求设计管控流程与组织才能确保管控基本原则的最终落地，才能确保集团管控模式的设计报告不被遗忘在集团总裁的文件柜里。通过管控流程优化与组织再设计，引导树立大集团的全局观念集团如果缺乏统一管控流程，就会导致集团各层级的管理者按照自己的管控偏好来进行自发式管控，而这种管控方式实际是将集团管理与控制置于一种无序状态下，所带来危害是显而易见的；同时在传统的劳动分工理论使得我们的集团与分子公司的各级管理干部只见树木不见森林，他们往往片面地夸大自身职能的重要性并经常尝试将其凌驾于集团整体运作之上，使得集团内部发生管控冲突与混乱。而如果将管控流程与集团组织再造作为管控变革的重心，可以预先设定、建立管控流程规则并让集团与子公司依照规则实施管控运作，避免其自发与无序；同时集团管控流程与组织架构变革还打破了传统的部门壁垒，引导集团组织各层面的管理者用崭新、全面的视角看待大集团的整体运作。所以管控流程与组织是集团实现有规则管理与控制的重要手段，它能够将集团管控的各项职能实现有效的链接与互通。构建集团与子公司顺畅沟通的平台在集团管控咨询项目中，我们经常看到集团与子公司日常工作流程衔接中，往往会产生让人遗憾的扯皮、推卸责任现象；子公司往往断章取义地将公司法中独立法人自主经营权作为与集团总部博弈的砝码佐佳咨询集团认为法人治理等管控流程制度缺失、集团组织功能定位不清晰，是造成集团整体的沟通环境不佳的罪魁祸首。因此我们对集团管控流程与组织架构的再设计本身就是对集团沟通环境的再设计，它可以有效帮助我们在集团与分子公司之间构建起一个有效的互动与沟通平台。51集团管控流程与组织架构设计步骤管控流程与组织架构设计是集团管控变革第四个操作步骤，该步骤又可再细分为四个小的操作环节：步骤一：集团管控流程与组织调研步骤二：管控流程分级与规划步骤三：（1）管控流程与制度优化（2）集团组织架构设计步骤四：管控流程制度与组织架构切换52集团管控流程制度规划集团管控流程制度规划是一个相对比较耗费时间的工作，它实际上是对集团管控的所有流程进行识别、分级、规划。从理论上说集团公司管控中所做的或所参与的每一件事都是管控流程，既有多部门参加的高度复杂的流程（如集团战略决策流程），也有非常简单的围绕管控运作的一些操作类、任务类的流程。集团管控流程识别、分级、规划的理论依据是流程映射图原理，即根据上一级流程关键影响因素或控制点，进一步分解下一级的流程：宏观管控流程（一级流程）管控流程与制度识别、分级、规划的成果文件可运用集团管控流程与制度清单来进行，其理论依据是流程映射原理：即可以根据上一级流程关键影响因素或控制点，进一步分解下一级的流程。在实际操作中我们还可以将集团管控的相关制度与流程文件整合在一起，下面是某控股集团集团管控流程与制度清单的样稿（片段）：（一）集团战略投资管控流程与制度目录流程编码 支持制度 二级流程 流程编码 三级流程KG-ZL-O1 集团战略管控制度 战略管理流程 KG-ZL-O1-1 战略规划流程KG-ZL-O1-2 战略监控流程KG-ZL-O1-3 战略评估与修正流程KG-ZL-O2 集团对外投资管理制度 投资项目管理流程 KG-ZL-O2-1 投资项目信息收集流程KG-ZL-O2-2 项目可行性研究与决策流程KG-ZL-O2-3 投资项目实施流程KG-ZL-O2-4 投资项目评价流程股权投资管理流程 KG-ZL-O2-4 股权投资流程KG-ZL-O2-5 股权变更流程KG-ZL-O2-6 股权信息调查流程KG-ZL-O3 内部技改投资管理制度 内部技改投资管理流程 KG-ZL-O3-1 技改项目内部申报流程KG-ZL-O3-2 技改项目对外申报流程53管控流程与制度优化531管控流程差距分析与改进案例：(略)根据管控模式要求开展管控流程差距分析，我们可能得到两个现实结论：1、现状与期望结果之间的差距大的难以弥补，我们现在的状态无法支持改进；2、现状与期望结果之间的差距大的难以弥补，我们能够得到一个比较合理的投入产出回报。对于后一种情况处理的方法就是继续进行优化，而前一种情况则可以暂时放弃，但仍有必要明确延迟改进的时间表。集团管控流程咨询顾问在分析管控流程时，最擅长就是问为什么，为什么最能够帮助他们找出管控流程差距的最本质原因。在组织管控流程优化的研讨，参与研讨的人被问到第三个为什么时就很反感，但是当我们问到第三个为什么时，管控流程中的问题产生的原因与解决方案基本上就有了清晰的轮廓了。在进行差距分析时可以填写集团管控流程差距分析表，它可以帮助设计人员有效地记录流程差距分析的信息。集团管控流程差距分析表管控流程名称 流程编码集团总部流程主导部门集团与分子公司参与部门序号 流程关键结点描述 差距分析 解决方案备注管控流程差距分析过程中有最基本的处理技巧，原则上它主要包含以下七种方法：1、纵向压缩：主要是尽量减少各部门内部的活动承接，而转由许多活动由同一个人去完成，进而提高内部完成的效率，同样也可以提高流程运行的质量。2、横向集成：也即是减少部门之间的交接和直接协调活动，依据流程达到的绩效来划分流程活动的归属，即达到的绩效对哪个部门或岗位有最大的影响，则这些流程活动就应该归属于哪个部门或岗位，这样一来，也方便企业的绩效责任考核，也可以提高流程界限的划分依据。3、并行工程：也即改变活动前后承接的观念，而转向许多活动同时开始操作，就如同电路中的并联，以并联为主，结合串联来提高耦合的效率。所以，并行工程理论出现，对流程改进也提供了很好的理论基础。这样一来，流程的效率就大大改进了。4、单点接触顾客：也即体现一对一的管理原则，面对流程客户的时候，最好是一个部门或一个岗位，而不是许多部门或岗位同时去面对同一个流程客户，这样可以提高客户接受产品、服务、信息的唯一性。5、过程多样化：流程只是界定了一种工作方法，但在操作细节上很难标准化，所以在流程运行过程中，很多过程活动还需要尽量罗列和说明清楚，以便操作者能够不脱离流程要求。也即尽力考虑更多的操作环节，即使用不上，或者某些活动没太多的要求，但也可以尽力达到了流程的标准化程度。6、减少控制环节：很多的流程都体现了活动的决策环节，从而降低了流程的运行效率，因为决策或拍板需要其他人做出。这一方向只适用于企业管理水平比较成熟的企业，对于从创业期向发展期转型的企业来说，更要增加控制环节，而不是减少控制环节。但是，要加强控制的标准化，以及提高控制的效率。7、IT技术的应用：主要通过引进先进操作系统来规范企业的业务和管理活动，或者是通过IT技术的开发达到优化企业业务和管理活动，以提高企业正常的运转效率。在这里我们特别强调IT技术与流程管理的对接，目前大部分中国企业在ERP系统引进上照搬别人东西，忽视了自身流程的特点，从而导致了EPR引进的失败。432管控流程制度文件编制完成集团管控流程差距分析后，最后就需要编制管控流程与制度，一般来说完整的流程设计文件包括以下四个部分的内容：1、集团管控制度实现集团管控制度与流程的无缝对接是佐佳咨询在集团管控咨询中的创新，从根本上解决了很多集团公司旧的管控制度与新设计的管控流程如何对接的问题。在实际操作中，两者之间的关系是通过前面多提到的集团管控流程与制度清单来展现，一般来说集团管控制度与一级管控流程在目录上是对应的。2、管控流程图将管控流程差距弥补措施通过流程图的形式体现，以便清晰各项活动的内在联系。在设计流程图时，要考虑引伸出来的子流程，处理子流程时，则要注意子流程的输入和输出，以及与其它流程的联系。2、管控流程说明流程图反映的只是业务和管理活动的大致方法，并不能完全反映活动的具体内容，所以在清晰流程图的基础上，必须对流程中的子活动进行详细的阐述，每个子活动需要考虑工作方法，每个过程成果需要考虑具体的框架。3、管控流程表单流程中使用的表单主要是起到信息传递和记录的作用，是管控流程在集团与分子公司之间有效运作的重要支持工具。案例：管控流程与制度优化咨询案例展示1（管控制度示范）（资料来源：佐佳咨询集团管控案例库）(略)案例：管控流程与制度优化咨询案例展示2（支持流程文件示范-经营计划监控流程）（资料来源：佐佳咨询集团管控案例库）(略)案例：管控流程与制度优化咨询案例展示3（管控流程图示范）（资料来源：佐佳咨询集团管控案例库）1）集团战略投资类流程-投资决策流程2）集团战略投资类流程-战略规划流程3）、集团经营计划管理流程-经营计划编制流程4）、集团财务管控类流程-预算编制流程5）、集团品牌管控类流程-品牌规划流程6）、研发管控类流程-研发项目实施流程54集团流程风险控制将管控流程优化与集团内控风险管理链接，是落实集团风险管控模式的重要手段之一。佐佳顾问将企业集团的风险按照来源划分为三大类型的风险：1）集团外部环境风险所谓外部环境风险是指集团的外部宏观、中观与微观环境所存在的风险，如战争、自然灾害发生、国家宏观政策、行业技术变革、竞争者进入等因素给集团经营所带来的风险。集团总部应当建立有效的风险管控体系，及时、有效地对外部环境进行监控并预警，做到防患于未然。集团外部环境风险控制主要通过集团战略与风险管控流程制度来作体系支持，通过集团战略管控的预警控制监测环境风险的发生，一旦发现外部环境风险，即启动风险管控系统进行风险的转移、分散、减轻与消除。2）经营指标风险经营指标风险是指因为集团内外部因素变化所导致重要经营指标发生异动的风险，如集团某子公司成本费用指标上升、资金周转天数指标值出现异常等。严格意义上说，经营指标风险并不能单独作为一个风险来源的类别，因为经营指标不佳进入预警都是因为外部环境与内部环境所造成的。但是为了便于理解和管理，我们将其单独作为集团经营风险一个组成部分提出。与集团外部环境风险控制一样，该类风险需要集团战略与风险管控流程制度作体系支持，通过集团战略目标与计划的预警控制监测经营指标风险的发生，并通过适时启动风险管控系统分析经营目标异动的风险级别，进行风险的转移、分散、减轻与消除。3）内部环境风险内部环境风险是指因为集团内部因素所带来的风险，如集团人力资源管控能力薄弱所带来的未来集团战略人力资源的危机。在内部环境风险控制中，流程风险则是内部环境风险的一个最重要的构成，而管控流程则是企业集团整体流程的一个非常重要的分支，因此管控流程风险控制是集团管控体系研究风险管理的一个重要内容。管控流程风险控制要将风险管控体系与流程管理体系链接，建立流程风险识别、评价、对策制定的操作规程。上述三种类型的风险管控的操作步骤一般都是按照常规的风险识别、评价、预防与对策等来运行的。我们将结合一个管控流程的案例，来阐述如何将流程优化与风险控制链接。第一步 集团流程优化与描述下面的案例中我们首先需要做的是对目标管控流程进行描述、优化，绘制流程文件，为管控流程与风险控制的链接作基础准备。第二步 进行管控流程风险的识别与评价这是将管控流程优化与风险管理链接的重要步骤之一，在集团管控流程风险识别与评价的实战中，我们可以对流程文件中的每一个流程环节进行风险的识别与评价。风险评价坐标图的方法可以有效帮助我们进行流程风险的识别与评价。如下图所示，风险评价坐标图从风险发生概率、风险影响损失两大要素对流程每一个环节进行识别、评价。越是处于坐标图右上角的流程风险越是集团需要重点控制的（属于A类风险），对于该类别的流程风险，集团总部的风险管理部门要专门补充制定预控措施并尽力采取规避或转移的方法；对于坐标图中间的B类流程风险则由子公司严格控制，集团总部仅作风险管理的监督与检查；而对于坐标图中间的C类流程风险则不纳入集团的风险管理体系，仅在日常的流程管理控制，即使风险发生集团也有足够的资源承担该类风险的后果。在运用风险评价坐标图进行流程风险识别与评价时，如何界定各流程环节所可能发生风险概率的程度，以及发生风险后所可能带来的影响损失，是一项要求比较高的专业技能。我们需要运用评价表给我们作指引。风险损失概率评价表评分 1 2 3 4 5一定时期发生的概率 5%以下 5%30% 30%70% 70%90% 90%以上极低 低 中等 高 极高一般情况下不会发生 极少情况下才发生 某些情况下发生 较多情况下发生 常常会发生今后10年内发生的可能几乎为0次 今后510年内可能发生1次 今后25年内可能发生1次 今后1年内可能发生1次 今后1年内可能至少发生1次风险损失后果评价表评分 1 2 3 4 5财务损失占税前利润的百分比（） 1以下 15 610 1120 20极轻微的 轻微的 中等的 重大的 灾难性的极低 低 中等 高 极高企业日常运行 不受影响 轻度影（造成轻微的人身伤害，情况立刻受到控制） 中度影响（造成一定人身伤害，需要医疗救援，情况需要外部支持才能得到控制） 严重影响（企业失去一些业务能力，造成严重人身伤害，情况失控，但无致命影响） 重大影响（重大业务失误，造成重大人身伤亡，情况失控，给企业致命影响）财务损失 较低的财务损失 轻微的财务损失 中等的财务损失 重大的财务损失 极大的财务损失企业声誉 消息在当地局部流传，企业声誉没有受损 负面消息在当地局部流传，对企业声誉造成轻微损害 负面消息在某区域流传，对企业声誉造成中等损害 负面消息在全国各地流传，对企业声誉造成重大损害 消息流传世界各地，引起公众关注调查，对声誉造成无法弥补损害安全 短暂影响职工或公民的健康 严重影响一位职工或公民健康 严重影响多位职工或公民健康 导致一位职工或公民死亡 引致多位职工或公民死亡营运 对营运影响微弱在时间、人力或成本方面不超出预算1% 对营运影响轻微受到监管者责难在时间、人力或成本方面超出预算1%-5% 减慢营业运作受到法规惩罚或被罚款等在时间、人力或成本方面超出预算610 无法达到部分营运目标或关键业绩指标受到监管者的限制在时间、人力或成本方面超出预算1120 无法达到所有的营运目标或关键业绩指标违规操作使业务受到中止时间、人力或成本方面超出预算20环境 对环境或社会造成短暂的影响可不采取行动 对环境或社会造成一定的影响应通知政府有关部门 对环境造成中等影响需一定时间才能恢复出现个别投诉事件应执行重大的补救措施 造成主要环境损害需要相当长的时间来恢复大规模的公众投诉应执行重大的补救措施 无法弥补的灾难性环境损害激起公众愤怒潜在的大规模的公众法律投诉第三步 确定风险控制对策，填写风险控制文件完成管控流程的风险识别与评价后，就需要寻找风险的应对措施，制定风险控制的详细操作文件。下表所示的风险控制文件可以帮助我们实现上述操作步骤的成果集中展示，演绎流程结点、风险识别评价、控制措施、控制措施文件的有效链接。集团公司风险控制文件流程名称 投资项目决策与实施流程 主导部门 战略投资部流程编码 ZD09.12.12 版本 2.0控制点编号 风险等级 应对措施 控制实施证据 控制文件的文号及名称1.1M B类 -投资管理部门组织编写项目建议报告和可研报告，经投资与建设管理处审核后报省公司投资项目评审小组。 项目建议报告/可研报告长期股权投资项目请示 XX公司投资项目管理办法第八、九、十条1.2M B类 -子公司投资项目评审小组对投资与建设管理处提交的股权投资项目进行评审，评审通过后，限下项目下达立项批复，限上项目报送事业部审批。 长期股权投资项目批复长期股权投资项目请示 XX股份有限公司对外投资管理暂行办法第四条1.3M A类 -投资管理部门依据股权投资立项批复拟定股权投资合同，法律部门及相关业务部门按照合同三项审查程序进行审核，并经分管领导审查。-公司经理与被投资单位签定股权投资合同。（合同文本对注资比例、注资方式、资产交接的确认、股权证明文件的取得期限、股权代表派驻及职权、投资权益享有等应有明确规定。） 长期股权投资合同 XX股份公司合同管理暂行办法第二十一条2.1M A类 -企业管理处将投资双方签字的合同报送股份公司法律事务部审批备案。 长期股权投资合同 XX股份有限公司股权管理办法(试行)第十三条2.2M B类 -财务部门按照批复和股权投资合同向被投资单位注资：货币性投资。项目实施单位根据投资合同办理资金计划、进行资金申请，按子公司的资金支付审批程序对拨付资金进行审批和支付。非货币性投资。按股份公司的规定对非货币性资产进行评估（按资产评估的相关关键控制执行）确认后，将非货币性资产移交被投资单位。 长期股权投资合同 XX股份有限公