计划职能--制定计划的程序.doc

2计划职能-制定计划的程序【教学目标】1理解计划与计划工作的概念；2了解计划的类型、特征及作用；3了解制定计划的程序；4掌握制定计划的方法；5理解决策的定义及分类；6了解决策的程序；7掌握决策的方法。【本章模块结构图】模块一计划的类型计划的特征、作用计划的概念计划概述模块三决策决策的概念决策的程序决策的方法模块二制定计划的程序和方法制定计划的程序制定计划的方法2.1 计划概述【引入案例】： 父考三子有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二，老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三，老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”当我们看了这则故事后，我们获得了什么管理启示？2.1.1计划与计划工作在汉语中，“计划”一词词性既可能是名词，也可能是动词。从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标、选择任务和目标实现方式、进度规定、行动结果的检查与控制等。我们有时用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。正如哈罗德孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织领导和控制等一系列管理工作提供了基础，同时计划工作也要着重于管理创新。有了计划工作这座桥，本来不会发生的事，现在就可能发生了；模糊不清的未来变得清晰实在。 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5 W1 H”，计划必须清楚地确定和描述这些内容：做什么（what）、为什么做（why）、何时做（When）、在哪里做（Where）、谁来做（who）和怎样做（How）。我们将计划定义为：计划是为了从事某些工作预先进行规划好的详细方案。而计划工作是对有关将来活动做出决策所进行的周密思考和准备工作。它包括：拟定组织的目标，为实现这些目标制定总体战略，并提出一系列派生计划，以综合和协调各项活动。计划工作是行动的前提，它促使管理人员通盘思考问题，尽管不可能预见到未来的一切，但还是能做出情理之中的推论，并对潜在的问题做出研究。2.1.2计划的特征和作用1. 计划的特征（1）计划的目的性任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目标。在计划工作过程的最初阶段，制定具体的明确的目标是其首要任务，其后的所有工作都是围绕目标进行的。例如，某家品牌产品的经理希望明年市场占有额有较大幅度的增长，这就是一种不明确的目标，为此就要制定计划，根据过去的情况和现在的条件确定一个可行的目标，比如市场占有额增长20，利润增长30。这种具体的明确的目标不是单凭主观愿望就能确定的，它要符合实际情况，要以许多预测和分析工作作为其基础。计划工作要使今后的行动集中于目标，要预测并确定哪些行动有利于达到目标，哪些行动不利于达到目标或与目标无关，从而指导今后的行动朝着目标的方向迈进。（2）计划的首要性计划在管理职能中处于首要地位，这主要是由于管理过程当中的其他职能都是为了支持、保证目标的实现。因此这些职能只有在计划确定了目标之后才能进行。因为只有在明确目标之后才能确定合适的组织结构，下级的任务和权力，伴随权力的责任，以及怎样控制组织和个人的行为不偏离计划等等。所有这些组织、领导、控制职能都是依计划而转移的。没有计划，其他工作就无从谈起。计划首要性的另一个原因是，在有些情况下，计划是惟一需要完成的管理工作。计划的最终结果可能导致一种结论，即没有必要采取进一步的行动。计划首先要做的工作是进行可行性分析，如果分析的结果表明该计划是不合适的，那么，所有工作也就告一段落，无须再实行其他的管理职能。（3）计划的普遍性任何层次的管理者或多或少都有某些制定计划的权力和责任。一般来说，高层管理人员仅对组织活动制定结构性的计划。换句话说，高层管理人员负责制定战略性的计划，而那些具体的计划由下级完成。这种情况的出现主要是由于人的能力是有限的，现代组织的工作是如此繁杂，即使是最聪明最能干的领导人，也不可能包揽全部计划工作。此外，授予下级某些制定计划的权力，有助于调动下级的积极性，挖掘下级的潜在能力。这无疑对贯彻执行计划，高效地完成组织目标大有好处。（4）计划的经济性计划的经济性可用计划的效率来衡量。计划效率是指制定计划与执行计划时所有的产出与所有的投入之比。如果一个计划能够达到目标，但它需要的代价太大，这个计划的效率就很低，它就不是一份好的计划。在制定计划时，要好好考虑计划的效率，不但要考虑经济方面的利益和耗损，还要考虑非经济方面的利益和耗损。2. 计划的作用早在泰罗推行科学管理运动时期，许多管理者就已认识到计划在管理实践中具有重要的作用。特别是近十几年来，生产技术日新月异，生产规模不断扩大，分工与协作的程度空前提高，每一个社会组织的活动不但受到内部环境的影响，还要受到外来多方面因素的制约，企业要不断地适应这种复杂的变化的环境，只有科学地制定计划才可能协调与平衡多方面的活动，求得本组织的生存和发展。（1）计划是管理者指挥的依据管理者在制定计划之后，还要根据计划进行指挥。他们要分派任务，要根据任务确定下级的权力和责任，要促使组织中的全体人员的活动方向趋于一致而形成一种复合的、巨大的组织化行为，以保证达到计划所设定的目标。如国家要根据五年计划安排基本建设各项目的投资，企业要根据年度生产经营计划安排各月的生产任务、新产品开发和技术改造。管理者正是基于计划来进行有效的指挥。（2）计划是降低风险、掌握主动的手段 将来的情况是变化的，特别是当今世界是处于一种剧烈变化的时代当中，社会在变革，技术在革新，人们的价值观念也在不断变化。计划是预期这种变化并且设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效的手段。未来可能会出现资源价格的变化，新的产品和新的竞争对手，国家的政策、方针可能变化，顾客的意愿和消费观念也会变化，如果没有预先估计到这些变化，就可能导致失败。计划是针对未来的，这就使计划制定者不得不对将来的变化进行预测，根据过去的和现在的信息来推测将来可能出现哪种变化，这些变化将对达成组织目标产生何种影响，在变化确实发生的时候应该采取什么对策，并制定出一系列备选方案。一旦出现变化，就可以及时采取措施。虽然，有些变化是无法预知的，而且随着计划期的延长，这种不确定性也就相应增大，这种情况的出现是由于人们掌握的与将来有关的信息是有限的，由于未来的某种变化可能完全由于某种偶然因素引起的，但这并没有否认计划的作用。通过计划工作，进行科学的预测可以把将来的风险减少到最低限度。（3）计划是减少浪费、提高效益的方法计划工作的一项重要任务就是要使未来的组织活动均衡发展。通过对计划进行认真的研究，消除不必要的活动所带来的浪费，能够避免在今后的活动中由于缺乏依据而进行轻率判断所造成的损失。计划工作要对各种方案进行技术分析，选择最适当的、最有效的方案来达到组织目标。此外，由于有了计划，有利于组织中各成员统一思想，激发干劲，组织中成员的努力将合成一种组织效应，这将大大提高工作效率从而带来经济效益。计划工作还有助于用最短的时间完成工作，减少迟滞和等待时间，减少盲目性所造成的浪费，促使各项工作能够均衡稳定地发展。计划工作对现有资源的使用可以经过充分地分析研究，各部门都明确整个组织的现状，减少闭门造车的工作方式，使组织的可用资源充分发挥作用，并降低了成本。（4）计划是管理者进行控制的标准计划工作包括建立目标和一些指标，这是一份好的计划所应包括的内容。这些目标和指标将被用来进行控制。也许这些目标和指标还不能被直接地在控制职能中使用，但它确实提供了一种标准，控制的所有标准几乎都源于计划。计划职能与控制职能具有不可分离的联系。计划的实施需要控制活动给予保证。在控制活动中发现的偏差，又可能使管理者修订计划，建立新的目标。2.1.3 计划的类型由于人类活动的复杂性与多元性，计划的种类也变得十分复杂和多样。计划按不同的标准可分为很多种类型，常见的主要有： 1. 按计划的期限分类按计划的期限划分，可把计划分为长期计划、中期计划和短期计划。一般说来，人们习惯于把1年或1年以下的计划称为短期计划；1年以上到5年的计划称为中期计划；而5年以上的计划称为长期计划。这种划分不是绝对的。比如，一项航天发展项目的短期实施计划可能需要5年；而一家小的制鞋厂，由于市场变化较快，它的短期计划仅能适用两个月。所以尽管我们按上述时间界限划分出长期计划、中期计划和短期计划，在讨论各期计划时还是应从它们本身的性质来说明。2. 按计划的层次分类按计划的层次划分，可把计划分为战略计划、战术计划和作业计划。（1）战略计划战略计划是由高层管理者制定的，涉及企业长远发展目标的计划。它的特点是长期性，一次计划可以决定在相当长的时期内大量资源的运动方向；它的涉及面很广，相关因素较多，这些因素的关系既复杂又不明确，因此战略计划要有较大的弹性；战略计划还应考虑许多无法定量化的因素，必须借助于非确定性分析和推理判断才能对它们有所认识。战略计划的这些特点决定了它对战术计划和作业计划的指导作用。（2）战术计划战术计划是由中层管理者制定的，涉及企业生产经营、资源分配和利用的计划。它将战略计划中具有广泛性的目标和政策，转变为确定的目标和政策，并且规定了达到各种目标的确切时间。战术计划中的目标和政策比战略计划具体、详细，并具有相互协调的作用。此外，战略计划是以问题为中心的，而战术计划是以时间为中心的。一般情况下，战术计划是按年度分别拟定的。（3）作业计划作业计划是由基层管理者制定的。战术计划虽然已经相当详细，但在时间、预算和工作程序方面还不能满足实际实施的需要，还必须制定作业计划。作业计划根据管理计划确定计划期间的预算、利润、销售量、产量以及其他更为具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，以及确定权力和责任。 3.按计划对象分类 按计划对象划分，可把计划分为综合计划、局部计划和项目计划三种。顾名思义，综合计划所包括的内容是多方面的；局部计划只包括单个部门的业务，而项目计划则是为某种特定任务而制定的。（1）综合计划综合计划一般指具有多个目标和多方面内容的计划。就其涉及对象来说，它关联到整个组织或组织中的许多方面。习惯上人们把预算年度的计划称为综合计划。企业中是指年度的生产经营计划。它主要应该包括：销售计划、生产计划、劳动工资计划、物资供应计划、成本计划、财务计划、技术组织措施计划等。这些计划都有各自的内容，但它们又互相联系，互相影响，互相制约，形成一个有机的整体。由于目前的企业已经形成了一种开放的系统，外界环境对这个系统有直接的影响。为此，就要使资源在各个部门合理分配，用有限的投入获得更大的产出，产生更大的组织效应。所以应把制定综合计划放在首要的位置上，要自上而下地编制计划。（2）局部计划局部计划限于指定范围的计划。它包括各种职能部门制定的职能计划，如技术改造计划、设备维修计划等；还包括执行计划的部门划分的部门计划。局部计划是在综合计划的基础上制定的，它的内容专一性强，是综合计划的一个子计划。是为达到整个组织的分目标而确立的。例如，企业年度销售计划是在国家计划、市场预测和订货合同的基础上，规定年度销售的产品品种、质量、数量和交货期，以及销售收人、销售利润和销售渠道。应该注意，各种局部计划相互制约的关系，如销售计划直接影响生产计划和财务计划等其他局部计划。（3）项目计划项目计划是针对组织的特定课题作出决策的计划。例如某种产品开发计划、企业的扩建计划、与其他企业联合计划、职工俱乐部建设计划等都是项目计划。项目计划在某些方面类似于综合计划，它的特殊性在于其目的是为了企业结构的变革。即针对企业的结构问题选择解决问题的目标和方法。它的计划期很可能为1年，这时它就要包括在年度计划之内。也许它的计划需要几年才能完成。比如企业扩建计划，这时年度计划仅包括它的一部分。项目计划是与组织结构的变革相关的。结构的组成要素有许多，比如企业中的市场、设备、产品、财务和组织等，几乎包括企业的一切领域。项目计划就是使这些因素具体地朝着将来的方向发展下去。我们必须注意把项目计划同在原有结构上的实现有效经营的管理计划相区别。【对引入案例的分析】引入案例给了我们一个管理启示：一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，目标一经确立，就要心无旁骛，勇往直前。计划是管理的首要职能，是管理职能中一个最基本的职能。计划是任何一个组织成功的核心，它存在于组织各个层次的管理活动中。管理者的首要职责就是做计划，就是组织企业员工进一步明确企业的目标、理解企业的目标，实现企业目标。2.2 制定计划的程序与方法【引入案例】： “XX胶囊”商业计划书（纲要）一.xx胶囊产品的概况xx胶囊是JL药业集团公司研制开发的保健食品，内含体内平衡因子。经多年的实验证明，体内平衡因子具有改善胃肠功能和抗衰老的功效。对便秘、肥胖、色斑、粉刺及并发症等现代文明病有一定的预防作用和疗效。二.xx胶囊生产计划2001年生产50万盒、2002年500万盒，2003年1000万盒、2004年1500万盒、2005年2000万盒(每盒60粒)。三.xx胶囊的市场前景分析 1.我国保健品市场发展现状及展望2000年我国保健品销售额超过500个亿，其中年销量超过10亿的产品有红桃K、脑白金、昂立1号等。我国保健品市场在经过前些年的风雨洗礼后，已渐渐成熟，并被誉为“朝阳产业”。同时由于百姓消费观念的变化，花钱买健康将渐渐成为消费时尚。xx胶囊是一个具有国际品质的体内环保产品。体内环保在西方发达国家如美国、日本等已形成一股热潮。公司审时度势，率先研制推出体内环保产品xx。 2.国际上体内环保消费及产品开发情况（略） 3.xx胶囊的市场优势 人们由于年龄的增长、工作的压力、生活方式的改变和饮食环境的污染及药物的毒副作用，造成体内平衡因子不断减少，致使机理失去平衡。通过摄入xx体内平衡因子，可改善胃肠道功能，使体内保持平衡，恢复体内自然排毒除污的功能。 1）体内环保与排毒、洗肠的区别（略） 2）产品定位点 （1）xx在我国首次提出“体内环保”概念，这一鲜明而独特的口号，必将冲破市场竞争的巨大压力，在市场竞争中取胜。 （2）科学而富有创造性的“体内平衡因子”的概念，定能掀起我国体内环保的一场深刻革命和消费热潮。 3）市场机会点 （1）生态环境保护已深入人心，而xx所倡导的“体内环保”概念，迎合了国际体内环保的消费潮流。 （2）生态环境污染的破坏、工作的压力、饮食的改变等等，是导致现代文明病如便秘、肥胖、色斑等的主要原因，特别是女性。便秘、粉刺、色斑、皮肤老化等病症将使她们成为以胶囊的庞大而稳定的消费群体、市场潜力巨大。 4）xx胶囊的消费群体分析 （1）从性别的角度看、女性将是xx胶囊消费的主力军。（2）从疗效的角度看，便秘、肥胖患者将成为主要消费对象。（3）xx正是体内肠道的“清道夫”，人人都需要天天消除宿便。 （4）防治“现代文明病”的人越来越多。因此，xx胶囊市场发展潜力巨大。四.营销策略 1.市场目标。在新产品上市的第一年度，以山东、湖南、广东、福建、湖北等省市为重点市场，将这些地区作为本年度的主攻市场，以东北、华北、西南为次重点市场，将这些地区作为公司下一步考虑的重点市场。在第一年里，公司不以利润为出发点，主要是做好市场部署工作，为以后的全国市场作演习。 2.营销策略：为达到上述目标，公司有针对性地实施差异化的市场策略，以重点市场为主要战场。在广告方面，以电视、报纸为主要媒体。 五.经济效益分析六.投资风险分析 1.行业风险。保健食品品种繁多，竞争激烈。2.广告风险。广告投资较大。在广告大战中，如不注意搞好广告策划，建好终端销售网络，有可能失败。七.投资说明（如下表）年项目 20012002200320042005发展计划（万盒）50500100018002000产 值（万元）34003400068000122400136000收 入（万元）237523750475008550095000支出成本费6306300126002268025200广告费17005000440040003000合计（万元）233011300170002668028200毛利（万元）45124503050058820668001.资金需求及用途2001年生产50万盒xx胶囊，需原材料、包装费等630万元。投入广告费1700万元，收入2375万元，广告投入与收入之比为1：2。2002年生产胶囊500万盒，需原材料、包装费6300万元。广告费、网络建设费5000万元，收入23750万元，广告投入与收入之比为1：5。从第三年开始，可以滚动发展，因网络已建好，广告费逐渐减少，广告效应会越来越大。 2.成立股份公司 3.投资参股模式 投资方可直接为本项目主体公司进行投资，并按投资协议持有项目公司扩资后一定比例的股份。投资方可以委派人员进入董事会参与公司的经营管理，尤其是监督本项目的进展。八.公司基本情况 1.公司概况 珠海JL药业集团公司成立于1991年11月，是一家以生物工程为主导产业、从事医药、保健品、化妆品等。 2.公司管理体系 1）集团管理架构（略） 2）管理团队（略） 3）人力资源计划（略）4）激励机制。公司计划推行员工持股计划。一份完整的计划书需包括哪些内容？如何来拟订计划呢？2.2.1 制定计划的程序计划编制本身也是一个过程。为了保证编制的计划合理，确保组织目标的实现，计划编制过程中必须采用科学的方法。虽然可以用不同标准把计划分成不同类型，计划的形式也多种多样，但管理者在编制任何完整的计划时，实质上都遵循相同的逻辑和步骤。1. 环境分析 组织环境因素对组织战略计划的制定起着关键性的影响作用。任何一个组织的高级管理人员，要想制定一个能引导自己的企业走向成功的计划，都必须全面地调查和分析组织环境因素，并要获取和分析与本公司和本行业有关的组织环境因素的信息情报。计划是否科学和切合实际，在很大程度上取决于信息的调查与掌握是否全面与准确。编制计划需要调查和掌握的信息很多，既有企业外部的信息，也有企业内部的信息。外部信息中又有一般环境和任务环境因素之分。2. 确定目标在分析企业外部和内部情况的基础上就可以确定目标了。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，并且做为标准可用来衡量实际的绩效。一般在确定目标时必须考虑目标的优先次序、目标的时间、目标的结构和衡量目标的标准四方面内容。（1）目标的四方面内容1）目标的优先次序目标的优先次序意味着，在一定的时间内某一个目标的实现相对来说比实现其他目标更为重要。例如：对一个在支付工资都有困难的公司来说，实现保持最低限度的现金平衡的目标可能是至关重要的。确定目标的优先次序是非常重要的，因为任何一个组织都必须以合理的方法来分配其资源。不管在什么时候，管理人员都会面临一些必须对其作出估价和给以排列先后次序的目标。把确定目标的优先次序作为分配资源的依据，是吉米卡特总统当年竞选获胜的一个首要因素。当年，他许诺在联邦政府中实行“从头搞起的预算（ZBB）”。ZBB的核心就是要求所有政府机构都应排列它们的目标的先后次序。结果赢得信任，从而获得竞选胜利。目标的优先次序确定以后，还必须将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个活动环节（目标的结构），并将长期目标分解为各个阶段的目标（目标的时间）。2）目标的时间目标的时间因素意味着一个组织的活动是受各种行动时间长短不同的目标所支配。即目标有短期、中期和长期目标之分。一般长期目标是企业的最终目标，而中期目标是为了实现最终目标而必须达到的目的，短期目标关心的是组织眼前的问题和目标。而目标应由组织内的各个部门来负责实现。向组织内的各个部门分派目标的过程，就会关系到我们要说明的目标的第三个方面目标的结构。3）目标的结构决策所确立的组织目标分解到各个部门，然后落实到各个活动环节。主要部门的目标依次控制下属各部门的目标。依次类推，从而形成了组织的目标结构。4）衡量目标的标准在说明目标时，使用的语言一定要能让努力实现目标的人理解和接受。即有效的计划要求目标要容易衡量。下面介绍几个衡量标准。 利润率指标：利润与销售之比，利润额和销售额可直接根据损益报表计算出来；利润与总资产之比，衡量的是管理部门使用各种资源的效率如何，而不管资源来于何处（即不管是贷者还是所有者）；利润与资本（净值）之比，可根据损益报表和资产负债表结合起来进行衡量。它只是从使用企业主提供的资源的角度来衡量管理的效率。这三种标准都可以用来确定和评价利润率。 销售指标：对每一项现有产品和可能生产的产品，都必须在总产量、市场分额、利润等方面订出具体的目标，即数量指标、市场分额指标和利润指标。 生产率指标：产出与投入之比。德鲁克建议，增值与销售之比和增值与利润之比是衡量生产率较好的标准。他指出，公司的目标应是使这些比率增大，并且以这种增加为依据来对各个部门作出评价。将增值称为贡献价值。 物质和财力指标：该指标可以反应出公司为实现更大的目的获取充足资源的能力。可有很多种会计方法既适合衡量物质目标又适合衡量财力目标。企业组织的管理人员比非企业组织的管理人员更能衡量出实现目标的进展情况。企业组织的管理人员不仅有明确的目标要实现，而且还有为实现目标的进展情况提供可靠指标的信息系统。大学、医院和政府机构等非企业组织的管理人员就没有这么幸运。例如，系主任能够知道入学的学生人数和毕业的学生数，但却无法知道教学的质量如何，即没有明确的衡量标准，即没有表示总结果的利润指数。（2）计划目标的类型通常，计划目标有以下四类。1）贡献的目标 贡献目标即对社会贡献的大小。工业企业之所以能够生存和发展，就是因为它能为社会做出贡献。每个企业都应根据自身的条件和客观的需要，力争对社会做出更多的贡献。贡献的目标可用产品品种、质量、数量、上缴税金和利润等表示。2）市场的目标企业生产经营活动有无活力，就要看它占有市场的深度和广度，即市场面和市场占有份额的大小。企业的市场目标应是通过扩大市场范围和提高市场占有率，增加销售额。3）发展的目标 企业为了对社会做出更大的贡献，为企业和职工谋求更多的利益，必须不断发展自己。通过企业改造和更新设备，扩大再生产，也可以通过联合的办法来壮大自己。4）利益的目标利益目标是企业生产经营活动的内在动力，不仅关系到企业职工的利益，而且也关系到企业自身的发展。因此，企业应争取扩大经济效益，增加赢利，提高赢利水平。（3）目标管理（MBO-ManagementBy Objectives）目标管理是1954年由彼得德鲁克提出，是指一个组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标、实施目标的一种管理方法。它是按照一定的程序进行的，如图2-1所示。1）目标管理的开始 目标管理要取得成功，领导首先必须向组织内的人说明要实行MBO的原因、做法，要让大家了解MBO的性质、内容以及各自在MBO中的作用。2）确定总目标 预定总目标 最高管理层根据本组织的实际和MBO 的理论以及掌握的情报信息，制定基本的战略目标和策略目标。这些目标是试探性的，也是试验性的。确定总目标目标展开目标成果评价目标实施目标对策目标分解目标责任资源分配定期检查协商预定总目标评估目标协调修改目标展开图把经验用于新的目标周期开始图2-1 目标管理的程序 评估目标方案 对试探性的目标进行分析论证，选出最优方案。 协调修改 管理人员要向下属说明试探性目标的内容，征求大家的意见，经反复的讨论，修改、审查，最终形成组织总目标。3）目标展开 将总目标从上到下、层层分解落实的过程，称为目标展开。在目标展开时，必须要与自己下级组织的管理人员或个人进行面对面的协商，帮助各级组织和个人制定各自相应的目标和任务以及目标完成的时间幅度，并要形成文字，固定下来。 目标分解 将总目标自上而下按其内部机构设置和组织层次依次分解，从经理层分解到各个职能科室，再分解到各个部门（车间、教研室），一直分解到每一个班组、岗位和个人，直分解到能具体地采取措施为止，即要形成一层接一层，一环套一环的目标体系。 目标对策 即对能具体采取措施的子目标，直接采取措施，即采取对策，以实现目标从而实现分目标直到保证总目标。 制定对策的基本方法是：首先找出各部门的实际情况与分目标之间的差距；对这些差距进行归纳、整理、分类，就可以找出实现分目标所必须解决的重要问题，即问题点；针对各问题点，研究、制定相应的对策，来缩短差距，或保证目标最大限度的实现。制定对策时，有两个问题必须同时展开：一是确定目标责任，即将各层次目标与各层次上的具体人员结合起来。即在每一层次上，都应该在明确集体目标责任的基础上，还要明确个人目标责任，即要明确目标责任在范围、内容、数量、质量、时间、程度等多方面的要求。二是资源分配：即在协商会议中应根据完成目标任务的需要合理地分配各种资源。例如，一个销售部门为了完成增加销售量的目标，要求增加一定的销售人员和费用，这种合理的要求上级就应在他接受任务时尽量满足。 目标展开图：在分解了目标，又确定了目标对策后，包括目标责任和资源调配好以后，需要将总目标、层次目标和目标对策、各方责任等以方框图的形式表示出来，固定下来，公布于众。使职工能更直观地明确各自的目标和目标责任，从而可以自觉地执行。4）目标实施 实施时，上下都要按照目标体系的要求，分工协作，各施其责，努力工作。目标的实施，一般来说，主要靠职工自己管理或自我控制。但是，也必须定期地检查各项任务的进展情况。例如，如果一个目标要在一年内完成，那么，管理人员和有关的下属人员最好每季度检查讨论一次这项任务的进展情况，以便及时发现问题，采取相应的措施。5）目标成果评价 当目标管理一周期结束时，领导必须与有关的下级或个人逐个地检查目标任务完成的情况，并与原定的目标进行比较，对完成好的，充分肯定成绩，并根据各人完成任务的情况给予相应的报酬和奖励；对未能完成任务的，要分析和找出原因，一般不采用惩罚措施，重点在于共同总结经验教训。同时，为下一周期的目标管理提供宝贵的经验，争取把以后的工作做好。3. 拟定各种可行性计划方案目标确定后，就需要拟订尽可能多的计划方案。可供选择的行动计划数量越多，被选计划的相对满意程度就越高，行动就越有效。因此，在可行的行动计划拟定阶段，要发扬民主，广泛发动群众，充分利用组织内外的专家，通过他们献计献策，产生尽可能多的行动计划。企业应拟定各种实现计划目标的方案，以便寻求实现目标的最佳计划方案。拟定各种可行的计划方案，一方面要依赖过去的经验，已经成功的或失败的经验对于拟定可行的计划方案都有借鉴作用；另一方面，也是更重要的方面，就是依赖于创新。因为，企业内、外部情况的迅速发展变化，使昨天的方案不一定适应今天的要求，所以，计划方案还必须创新。4. 评估选择方案根据企业的内、外部条件和对计划目标的研究，充分分析各个方案的优缺点，并作出认真评价和比较，选择出最接近许可的条件和计划目标的要求、风险最小的方案。评估时，要注意考虑以下几点：（1）认真考察每一个计划的制约因素和隐患。（2）要用总体的效益观点来衡量计划。（3）既要考虑到每一计划的许多有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到许多无形的不能用数量表示出来的因素。（4）要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。评价方法分为定性和定量两类。（5）按一定的原则选择出一个或几个较优计划。说较优是因为：人类理性的局限性、未来的不确定性和个人价值观的差异等原因，所以是较优方案。（6）若考虑因素较多时，还要依靠决策人员的经验、实验和研究分析进行比较。5. 拟定主要计划完成了拟订和选择可行性行动计划后，拟订主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。拟写计划要清楚地确定和描述5 W 1 H的内容等。6. 制定派生计划派生计划是为了支持主计划实现而由各个职能部门和下属单位制定的计划。比如，一家公司年初制订了“当年销售额比上年增长15%”的销售计划，这一计划发出了许多信号，如生产计划、促销计划等。再如当一家公司决定开拓一项新的业务时，这个决策是要制定很多派生计划的信号，比如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计划、广告计划等等。7. 制定预算，用预算使计划数字化在做出决策和确定计划后，赋予计划含义的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划，往往在可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划，则具有较硬的约束。2.2.2制定计划的方法制定计划常用的方法有很多种，主要介绍甘特图法、滚动计划法和网络计划技术。1. 甘特图法甘特图是在20世纪由亨利甘特开发的，它是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及其进度。甘特图可直观地表明任务计划定在什么时候进行和完成，并可对实际进展与计划要求作对比检查。这种方法虽然简单，但却是一种重要的作业计划与管理工具。它能使管理者很容易搞清一项任务或项目还剩下哪些工作要做，并评估出某项工作是提前了还是拖后了或者按计划进行着。2. 滚动计划法 在计划的编制过程中，往往由于主、客观因素不断发生变化而产生一系列问题：一是原计划执行一定时期后，往往脱离实际；二是一次编制出一定时期的计划，若不能瞻前顾后、上下配合，又难以使前、后期计划密切衔接。这样必然使计划不能发挥指导生产经营活动的作用，给企业生产经营带来困难。因此，经营计划在执行的过程中由于环境和条件的变化等原因，需要对计划进行调整和修改，滚动计划是一种较好的制定与修改计划的方法。（1）滚动计划的概念 滚动计划又称滚动式计划法。滚动计划法是根据运筹学的重要分支规划论的原理，编制灵活、有弹性的计划，使企业在适应市场需求的同时，保持生产的稳定和均衡的计划管理，是企业进行全面管理、编制和修改计划的一种科学方法。 滚动计划是用于编制长、短期计划的一种方法。具体方法是每次制定和修改计划时，均将计划期按时间顺序向前推一个计划期，也即向前滚动一次，而不是等全部计划执行完了后再重新编制下一期计划。它是变静态为动态的一种编制计划的方法。（2）滚动计划程序及应用范围应用滚动计划编制企业五年计划，其程序如图2-2所示：本期五年计划（2006年2007年）2006年、2007年、2008年、2009年、2010年2006年完成情况计划修改差异分析客观条件变化生产经营方针调整计划与实际差异下期五年计划（2007年2011年）2007年、2008年、2009年、2010年、2011年图2-2 应用滚动计划法编制五年计划的程序 从图22中可以看出，五年计划的滚动程序，首先是企业编制出20062010年的五年计划，到2006年末，企业根据当年计划的完成情况及客观条件变化等因素对原定的上期五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制出20072011年新的五年计划。同理，到2007年末再根据2007年计划的执行情况、计划修正因素等再编制出20082012年的五年计划。在编制时，近期计划部分较详细，远期计划部分较粗略，如此不断地向前滚动，不断地编制出各期计划。 五年计划由于时间较长，计划期内预测的准确性难度较大，若采用年度计划又太短，因此有的企业采用三年滚动计划(中期计划)，其程序如图2-3所示： 预测 预测2006年2007年2008年预测预测计划2007年2008年2009年计划2008年2009年2010年计划图2-3 三年滚动计划的程序从图中可以看出，编制2006年计划时对2007年、2008年进行预测，将2006年的计划与后两年的计划衔接起来。根据2006年的实际执行情况及修正因素等调整2007年计划，并对2008年、2009年进行预测。形成“干当年、看明年、想后年”的格局，使企业始终有一个比较切合实际的中期计划用以指导生产。（3）滚动计划的特点在计划的编制过程中，往往由于主、客观因素不断发生变化而产生一系列问题：一是原计划执行一定时期后，往往脱离实际；二是一次编制出一定时期的计划，若不能瞻前顾后、上下配合，又难以使前、后期计划密切衔接。这样必然使计划不能发挥指导生产经营活动的作用，给企业生产经营带来困难。 采用滚动计划法便容易克服上述缺点。滚动计划法具有以下特点：1）预见性 编制滚动计划，可以连续地预测出下期计划的情况及存在的问题，便于企业及早采取措施，发展有利因素，克服不利因素。2）灵活性 市场、环境因素的变化情况对企业生产经营影响很大，为了适应此情况，企业的各种计划也必须有较大的灵活性，及时根据主、客观条件，调整、修改计划；否则计划将脱离实际，起不到指导生产的作用。3）均衡性 编制滚动计划既考虑了本期任务，又要研究预测下期情况，因而易于做到各期计划均衡生产，避免发生大起大落的现象。4）连续性 按滚动计划法编制计划。本期计划是在分析上期实际情况的基础上制定的，既是上期计划的延续，又是编制下期计划的基础，因而可使前、后期计划密切衔接。同时也便于长期计划与年度计划，年度计划与季度、月份计划紧密衔接，可以充分发挥长期计划对短期计划的指导作用。3. 网络计划技术网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。1956年美国的一些工程师和数学家组成了一个专门小组首先开始这方面的研究。1958年美国海军武器计划处采用了计划评审技术，使北极星导弹工程的工期由原计划的10年缩短为8年。1961年美国国防部和国家航空署规定，凡承制军用品必须用计划评审技术制定计划上报。从那时起，网络计划技术就开始在组织管理活动中被广泛地应用。（1）网络计划技术的基本原理网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。（2）网络图的绘制 网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。图2-4所示便是一个简单的网络图。图2-4 网络图1）网络图的构成要素 “”代表工序。是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。此外，还有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，叫虚工序，在图中用虚线箭头表示。网络图中应用虚工序的目的也是为避免工序之间关系的含混不清，以正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系。 “”代表事项。是两个工序间的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个始点事项，一个终点事项。 路线。网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线，如图2-3中从始点连续不断地走到终点的路线有4条，即：比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间。关键路线上各工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。2）网络图的绘制原则 有向性：各项工序都用箭线表示。 无回路：网络图中不能出现循环回路。 两点一线：两个结点之间只能有一条箭线。 源汇各一：网络图只能有一个起点和一个终点。 结点编号应从小到大，从左到右，不能重复。（3）网络计划技术的评价网络计划技术虽然需要大量而烦琐的计算，但在计算机广泛运用的时代，这些计算已大都程序化了。这种技术之所以被广泛地运用是因为它有一系列的优点：1）能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线。因此，管理者在制定计划时可以统筹安排，全面考虑，又不失重点。在实施过程中，管理者可以进行重点管理。2）可对工程的时间进度与资源利用实施优化。在计划实施过程中，管理者调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业，进行综合平衡。这既可节省资源又能加快工程进度。3）可事先评价达到目标的可能性。该技术指出了计划实施过程中可能发生的困难点，以及这些困难点对整个任务产生的影响，准备好应急措施，从而减少完不成任务的风险。4）便于组织与控制。管理者可以将工程，特别是复杂的大项目，分成许多支持系统来分别组织实施与控制，这种既化整为零又聚零为整的管理方法，可以达到局部和整体的协调一致。5）易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业，以及各种任务。【对引入案例的分析】在JL药业集团公司制定的“XX胶囊商业计划书”中，首先对市场进行了分析：既包括我国保健品市场发展现状及展望，又包括国际上体内环保消费及产品开发情况，在对产品市场优势评估的基础上，对产品进行了准确的定位，确立了市场机会点，并有针对性地分析了消费群体，确立了相应的营销策略，并对经济效益和投资风险进行了一一说明。可见，编制计划是一个具体的过程，是在对企业的内外环境全面而具体分析的基础之上，树立企业清晰的战略目标，选择相应的计划实施方案的过程。2.3 决策【引入案例】： 囚徒困境一个案件的两名同犯被分别审讯，有关信息可建立如下决策矩阵：乙 犯不招供招 供 甲 犯不招供1年徒刑，1年徒刑10年徒刑，免予起诉 招 供免予起诉，10年徒刑7年徒刑，7年徒刑其实，这是一个互动决策，两名案犯在进行“招”还是“不招”的决策时都要考虑到对方的决策（即是“招”还是“不招”）。对于甲犯或乙犯来讲，最好的结果是“免予起诉”（条件是他招供，别人不招供），最坏的结果是“10年徒刑”（条件是他不招供，别人招供）。2.3.1 决策的概念1. 决策的定义及其含义决策是指组织或个人为了实现某一目标，而从若干个可行性方案中选择一个满意方案的分析判断过程。其含义有四层：第一，决策是为实现一定的目标服务的，在对决策方案做出选择前一定要有明确的目标；第二，决策必须有两个以上的方案；第三，决策要进行方案的比较，选择一个满意的方案；第四，决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。2. 决策的分类（1）按决策问题的重要程度分类1） 战略决策战略决策主要由高层管理者负责，是所有决策中最重要的，是涉及组织大政方针、战略目标等重大事项所进行的决策活动，是有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本性决策。战略决策包括组织资本的变化、国内外市场的开拓与巩固、组织机构的调整、高级经理层的人事变动等。2）战术决策战术决策主要由中层管理者负责，属于执行战略决策过程中的具体决策，旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用，以提高经济效益和管理效能，如：企业的生产计划、销售计划、更新设备的选择、新产品定价、流动资金筹措等决策。管理决策不直接决定企业组织的命运，但决策行为的质量将在很大程度上影响组织目标的实现程度和组织效率的高低。3）业务决策业务决策主要由基层管理者负责，是涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，直接影响日常工作效率。主要的决策内容包括：日常工作任务的分配与检查、工作日程（生产进度）的监督与管理、岗位责任制的制定与执行、企业的库存控制、材料采购等方面的决策。（2）按决策的重复程度分类1） 程序化（性）决策若问题或情况是属于经常发生的，那么解决问题的办法通常是制定一个例行程序。程序化决策是按原来规定的程序，处理方法和目标去解决管理中经常重复出现的问题，又称重复性决策、定型化决策、常规决策或例行决策。如订货采购、日常的生产技术管理等。在企业大量的决策都是程序化决策，而且，不同的管理层面对的程序化决策数量不同，如图2-5所示。 非程序化决策程序化决策广泛的，非定型的，规范的，较不确定的既有定型的，也有不定型的常见的，定型的，重复的例行的，较为确定的高层中层基层问题的类型组织的层次图2-5 不同管理层次所要面对的决策情况2）非程序化（性）决策