大学《管理学原理》复习提纲.doc

导论 管理理论的发展 主要代表人物： 泰罗l 19C末20C初美国 1911年科学管理原理l 科学管理的理论核心效率l 劳动分工l 提高专业化程度l 掌握有效率的劳动分工的方法 科学管理组织管理行为科学管理科学现代管理理论第一节 科学管理 代表人物：泰罗，吉尔布雷恩夫妇，干特 科学管理对管理发展的贡献（一）时间和动作研究工作方法改进（二）任务管理书面化和标准化仔细挑选工人，与工作匹配，并训练工人奖励工资制铁锹实验实验前：干不同的活拿同样的锹铲不同的东西每锹重量不一样应当有一个效率最高的重量实验发现22P时效率最高铲不同的东西拿不同的锹生产效率得到提高（三）作业人员与管理者的分工协调：责任共担生铁搬运实验实验背景原来每个工人每天搬运量: 12T实验后每个工人每天搬运量:47.5T原来每个工人每天工资:$1.15实验后每个工人每天工资:$1.85铁锹的效率曲线第二节 组织管理代表人物：韦伯，法约尔，韦伯的官僚行政组织7 合作精神8 职权和职责9 职权链10 统一指导11 秩序12 纪律13 人员稳定14 个人利益服从整体利益法约尔：管理的14项原则1. 劳动分工2. 统一指挥3. 集权4. 公平5. 创新精神6. 员工报酬第三节 行为科学l 代表人物：玛丽.帕克.福利特，梅奥，麦格雷戈，约翰莫尔斯和杰伊洛希，威廉大内玛丽.帕克.福利特的观点：组织中的人性员工参与和发挥能动性 #职权应当与知识相结合 #跨部门职能1. 霍桑实验对经济人的修正社会人2. 工作效率主要取决于员工的积极性3. 非正式组织4. 激励：物质刺激到情感需要5. 管理者角色l 梅奥霍桑实验（19241932）案例：只管3个人美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”第四节 管理科学理论运用严格的计量技术帮助最大化配置资源l 决策理论模型(注意名词解释或是单项选择)l 权变理论不存在最好的管理方式，要根据外部环境相机选择组织结构和控制系统开放系统观组织是一个开放的系统：资源输入转化产品/服务输出组织良好的系统产生协同效应：个人和部门的通力协作导致绩效提高注意：对资源的理解，管理的定义和几个特征，管理的目标“双重性”，基本手段（计划，组织）的概念选择题目，或是名词解释，人性的假定“经济人”，“社会人”第一章管理的本质n 第一节 资源与资源配置n 第二节 管理的定义与特性n 第三节 管理的目标与基本手段n 第四节 管理中的人性假定n 管理的本质：如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织的有限资源进行有效配置，以达成组织既定的目标第一节 资源与资源配置资源的有限性n 资源配置资源：为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。一、资源的有限性人需求的无限性n 1. 组织目标的设定以资源为出发点n 2. 组织可调动资源4. 有限资源下的机会成本n 3. 充分有效利用有限资源：既定投入，最大产出；既定目标，最小投入二、资源配置n （一）组织存续所需的资源（资源：为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。）技术资源，品牌资源，人力资源，金融资源，物质资源，信息资源，关系资源（二）资源配置的要求及配置过程1. 资源配置的定义2. 资源配置的要求n （1）资源配置结构与产出物结构需求一致（2）对资源的市场价格变化做出反应3. 资源配置机制n （1）行政机制组织内内部化（2）市场价格机制第二节 管理的定义与特性一、管理的定义n 1. 泰罗：“确切地知道你要别人去干什么，并使他们用最好地方法去干”n 2. 西蒙 “管理即制定决策”n 3. 法约尔 工业管理和一般管理“管理，就是计划、组织、指挥、协调和控制”n 管理：对组织的有限资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动n 管理的核心：对现实资源的有效整合二、管理的特性n （一）动态性：环境与组织的动态平衡n （二）科学性理性 程序性活动&非程序性活动n （三）艺术性非理性n （四）创造性n （五）经济性：机会成本，成本比较，资源供给和配比管理的动态性n 由于全球金融危机导致需求降低及利润下滑，中国服装纺织业状况在持续恶化。图为2月19日在广州鹭江村的一家制衣厂内，工人们坐在成堆的牛仔裤上。 第三节 管理的目标与基本手段一、管理的目标（一）管理的目标是双重的n 1. 一项具体的管理工作具体目标2. 终极目标组织既定的目标（二）组织既定目标的双重性心向着自己目标前进的人，整个世界都会给他让路！爱默生加油，努力拼搏。n 1. 功利性（核心特征）2. 非功利性 P29 组织目标与管理目标关系图二、管理的基本手段n （一）计划：前瞻性 目标及其方案管理活动的良性循环：控制，计划，组织，领导四要素围着“创新”而循环n （二）组织：有序性n （三）指挥：可执行性n （四）协调：合作性n （五）控制：一致性 帮助进行资源有效整合，降低不确定性和风险以达成目标的基本手段第四节 管理中的人性假定一、受雇人会说话的工具n 代表理论：麦格雷戈的X理论n 管理手段：传统的指挥与控制观念严格监督管理四、管理人n 代表理论：西蒙的有限理性决策理论n 人性假设：管理人是遵循令人满意准则进行经济活动的主体；人的理性是有限的，不可能做出最优的决策，而只在可能的范围内作出相对令人满意的决策n 管理手段：企业员工都是决策者，只是决策的领域不一；员工既是管理者也是被管理者；适当分权；企业应该成为发展、培养和造就人的学校五、自我实现的人n 代表理论：马斯洛的需要层次理论n 人性假设：强烈希望越变越完美、要实现他所能实现的一切欲望的人n 管理手段：创造充分发挥员工潜力和才能的工作环境、工作条件；管理者要为发挥员工智力创造适宜的条件，减少和消除员工自我实现过程中的障碍；强调内在奖励（在工作中获得知识，增长才干，充分发挥潜力等）；管理制度应保证员工能充分发挥才能，达到自己所希望的成就第二章 管理主体第二章。内容比较少，主要是亨利.明茨伯格的观点第一节 管理者的角色n 一、管理主体与管理客体n 1. 管理主体：管理活动的发出者、执行者n 2. 管理客体：管理活动的作用对象n （1）组织中的一般成员n （2）组织中的其他资源n （3）组织可调动的相关资源变动的n 二、管理者的角色 Management Rolesn 加拿大亨利.明茨伯格 2. 信息传递方面（informational roles）n 信息监督者（monitor）：跟踪信息动向n 信息传播者（disseminator）：向下属传达信息n 发言人（spokesman）：向外部传达信息n 管理工作的性质人际关系方面（interpersonal roles）n 挂名首脑（figurehead）：在外界代表组织n 领导者（leader）：激励下属，团结所有力量n 联络者（liaiser）：维持多边关系3. 决策制定方面 （decisional roles）n 企业家（entrepreneur）：发动和设计变革n 故障排除者（disturbance handler）：处理非常规事件n 资源分配者（resource allocator）：决定什么人获得什么东西，什么人做什么工作经理人角色的转变：n 谈判人（negotiator）：在与外部其他组织或组织内部同一层级的部门进行讨论时，提升组织的优势经理人角色的转变：顾客经理人亨利明茨伯格眼中的高效经理人n 高效经理人表现出坦诚率直、深思远虑的特征员工n 普遍地拥有独立思考的能力n 核心特点是对所从事的事业，包括对行业和公司本身，有着深刻理解 经理人顾客员工n 我不再像以前那样地认为智商是无可替代的。想要成功，你还必须要知道该如何做出明智的选择，以及拥有更宽广的思考力。比尔盖兹（Bill Gates）三、管理者角色的变动n 1. 组织中的管理层级注：决策层在第一位，执行层在第二位，操作层在第三位，这样的一个金字塔形状。 A.高层管理人员 B.中层管理人员 C.基层管理人员高层管理人员 担任决策角色 中层管理人员 担任信息角色 基层管理人员 担任人际关系角色 n 3. 组织规模对管理者角色重要性的影响 图43 P65第三章直权和权利的概念理解，权利的几种类型（选择题目和名词解释）大题：领导理论。详细参考领 导 方 式学习重点n 领导本质n 领导权力n 领导理论第一节 领导与权力一、领导的定义传统理论对领导的定义： 运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标现代理论对领导的定义： 指导和影响群体或组织成员，为实现所期望的目标而作出的努力和贡献的过程或艺术领导的本质一种影响力。组织成员的追随与服从n “只有在人们有自由选择不追随你，但他们仍然选择以你为领导的时候，你才是真正意义上的领导者。” 柯林斯从优秀到卓越 二、领导的职能作用：维持信息交流，促成个人提供必要的努力，提出和制定目标三、领导权力的类型权利的来源：职位的权力，领导者个人权力领导权力的表现形式：合法权组织制定奖赏权利益引诱惩罚权惩罚威胁三者来源职权专长权专业技能典范权人格魅力二者来源权威佛塔上的老鼠 n 一只漂泊的老鼠在佛塔顶安了家。佛塔的生活实在幸福，它既可在各层随意穿越，享受丰富的供品，还享有无法想象的特权，那些不为人知的秘笈都随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，甚至还在佛像头上留些排泄物。n 善男信女烧香叩头之时，这只老鼠看着令人陶醉的烟气慢慢升起，猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！” 佛塔上的老鼠n 一天，一只饿极的野猫闯进来一把将老鼠抓住。n “你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。 n “人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！” 野猫讥讽道，然后把老鼠掰成了两半。精神领袖的感召权最大周恩来德雷莎修女领导者&管理者n 管理者是被任命的，拥有职权进行奖励、惩罚，影响力来自职位；领导者可以是任命的，或从群体中自发产生，可以不运用职权来影响他人；n 理想情况下，所有管理者都应是领导者；n 并不是所有领导者必然具备管理潜能，因此，不应该所有领导者都处于管理岗位上；n 我们经常分析的领导者是那些能够影响他人并拥有管理权力的人。美国企业家群像n 平均年龄56岁，为企业服务达23年，担任现职6.9年，在企业兼要职3.2个，每周工作60小时；n 多数攻读过工商管理专业，大都从事过市场研究，绝大多数凭工作经历提升上来；n 常利用工作之余到俱乐部活动，生命保险已由公司出钱办妥，财产有专人代为操心，半数人还可获得股票作为奖励；n 日夜担心的只是一件事：怎样才能把国内外的竞争对手击败。第二节 领导的具体内容n 塑造组织文化导向功能约束功能凝聚功能激励功能辐射功能n 制定战略规划，推进组织长远发展n 构造组织核心能力，保持竞争优势 核心竞争力：企业重要的无形资源，长期竞争优势的源泉n 进行管理创新，提高效率n 促进组织学习，率领员工达成组织目标摩西审案n 摩西带以色列人出埃及后，有一天他的岳父叶贰罗来访，见摩西终日坐着审判，百姓从早到晚站在他左右。叶贰罗看摩西做完一天工作后，对他说：你这样做并不妥当，你和你的百姓都会非常疲惫，你的工作太重，独自一个人是办理不了的。你要从百姓中选出有才德的人，就是那些能敬畏神、诚实不欺、不取不义之财的人，指派他们做千夫长、百夫长、十夫长，把部分工作交由他们去做，你就可省下时间只审判一些难判的案件，其他较小的事件给千夫长、百夫长、十夫长随时处理，百姓就不必终日围绕在你身旁。第三节 领导风格领导特质理论研究发现领导者有六项特质不同于非领导者：进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧、工作相关知识；在早期的领导研究中占有统治地位，但20C40年代开始，就不再处于主导地位；特质理论忽视了情境因素。 n 忍耐：心理和生理的耐力n 得体：与他人相处而不会冒犯他们n 可靠：可靠的n 勇气：接受建设性批评并提高自己的能力n 知晓：对政策、员工和事件的了解n 热情：显出真诚的兴趣和快乐的态度n 公正：公平并始终如一联邦快递训练管理者的领导角色强调的品质n 判断：衡量事实并得出决策方案的能力n 影响：通过自律、尊严、自信和品行创造的一种满意形象n 果断：权衡事实，并沉着做出果断的决定n 能动：在情况要求时，能在没有指令的情况下行动的能力n 无私：将对员工的关心放在对自己的关心之前n 忠诚：对企业忠诚n 正直：诚实并说真话的性格领导行为理论关心工作关心人 独裁 民主任何一位领导者的风格都介于这两者之间 领导行为理论的两个维度n 任务导向：向下属分配具体工作，要求保持一定绩效标准，并强调最后期限；n 关系取向：信任和尊重下属的看法和情感帮助下属解决个人问题，友善、公平对待下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度十分关心。领导连续统一体理论P70管理方格论管理方格五种典型的领导方式 1.1型贫乏型，领导者付出最小的努力完成工作 9.1型任务型，领导者只注重生产效率而不重视下属发展和士气 1.9型乡村俱乐部型，领导者只注重关心下属而不关心生产效率 5.5中庸之道型，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气 9.9团队型，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气管理方格理论总结n 双高型一般产生高绩效和高满意度。但并不总是产生积极效果；领导权变理论n 权变理论：任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与下属的相互作用去实现组织目标。 领导= f（领导者被领导者环境）n 有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。n 权变理论主要包括： 菲德勒模型 领导生命周期理论 路径目标理论 n 足够特例表明：这一理论需要加入情境因素。 菲德勒模型1. 两种领导风格 任务取向 关系取向 By 最难共事者问卷（Least-preferred co-worker questionnaire, LPC）2. 三种情境因素n 职位权力：因领导者拥有的职权（雇佣、解雇、训诫、晋升、加薪等）而使下属遵从命令的程度n 任务结构：工作任务的程序化程度 n 领导成员关系：下属愿意追随该领导者的程度和领导者对下属信任和尊重的程度用这三种情境因素来评估，有8种情境类型结论n 在最有利的领导情境（、）和最不利的领导情境（）下，应采取以任务为中心的领导风格。n 处于中间状态（、），应采取以关系为中心的领导风格。评价n 菲德勒认为：任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应n 菲德勒认为：一个人的领导风格是与生俱来不变的，所以，当领导风格与情境要求不符，要提高领导有效性，要么替换领导者适应情境，要么改变情境适应领导者n 实际应用起来太复杂情境领导理论n 情境因素下属的成熟度：对自己的直接行为负责的能力和意愿n 工作成熟度：一个人的知识、技能、经验n 心理成熟度：一个人做事的意愿和动机情境领导理论n 指示型（低关系高任务）：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干、何时何地干；n 推销型（高关系高任务）：领导者同时提供指导性行为和支持性行为；n 参与型（高关系低任务）：领导与下属共同决策，领导主要提供便利条件与沟通；n 授权型（低关系低任务）：领导者提供极少的指导和支持n 指示型：下属既不胜任工作又不被信任；n 推销型：下属有积极性，但目前尚缺乏足够技能；n 参与型：有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作；n 授权型：既有能力又愿意干路径-目标理论n 加拿大多伦多大学教授豪斯n 领导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。n 领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。 路径-目标理论三步骤n 1. 明确下属希望从其工作和组织中得到哪些结果n 2. 用其期望的结果来奖励绩效高的和完成目标的下属n 3. 为下属指明完成目标的路径，清除任何有碍取得高绩效的障碍，并向下属表面对他们的能力充满信息 豪斯把领导行为分为四种类型a 指导型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指导；a 支持型：十分友善，关怀下属需求； a 参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议；a 成就取向型：设定富有挑战性的目标，要求下属有水平的表现。鹦 鹉管理启示n 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。n 相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。 n 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百。另一只鹦鹉前标：此鹦鹉会四门语言，售价四百。 买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。 突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。注意：决策的概念，类型（确定型，不确定型）P100决策的假设，什么是有限理性假设（西蒙）大题：决策的过程（和计划是非常相似）集体决策（优缺点，见PPT）什么是集体决策P109(选择题)第 五 章 制定决策导入案例：美国西南航空公司的“1000项简化设计小决策”l 将公司飞机机舱前部的壁橱去掉缩短乘客上下飞机的时间l 不提供餐点l 不设头等舱l 不采用计算机化订票系统l 不在航班间转运行李l 飞机标准化，全是波音737l 可重复使用的登机牌赫伯特A西蒙l 博学家：心理学、人工智能、管理学；l 观点：决策是一个错综复杂的动态过程，管理成功的关键是明智的决策。5.1 决策的本质一、决策的定义u 为实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。 明确待解决的问题和决策目标； 两个以上的备择方案； 对方案的分析判断：充分信息、逻辑、直觉； 整体性过程：诊断（情报）设计选择执行（审查），贯穿整个管理过程。p 管理者需要不断探索改进决策水平，以提高组织绩效，并努力避免损害组织绩效的代价高昂的错误决策。二、决策的类型战略决策，管理决策，业务决策1.按重要性和作用分2.按重复程度分 程序化决策，非程序化决策（一）按重要性和作用分战略决策涉及组织目标、战略规划等重大决策 组织全局性、长期性、战略性，实施时间较长，对组织影响较为深远；一般由高层管理者做出管理决策对组织资源进行合理配置，为了保证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决局部问题 局部性、中期性、战术性业务决策实施性决策，涉及组织中一般管理和处理日常业务的具体决策活动 影响范围较小，常规性、技术性的决策； 琐细性、短期性与日常性。 3、按环境条件分 确定型决策 风险型决策 不确定型决策（二）按重复程度分1、程序化决策（Programmed decision）能够运用常规的方法解决重复性的问题以达到目标的决策u 当很容易获得决策信息时 “习惯和常规不仅能有效地达到目的，而且还可以节省稀有和昂贵的决策时间和注意力。” 西蒙2、非程序化决策为解决偶然出现的、一次性或很少重复发生的问题作出的决策u 应对特殊、新奇的机会和威胁，无现成的规则；u 大都由高级管理者作出；u 搜集各种备选方案的信息；u 更多依赖于决策者个人的知识、经验、判断力和创造力等。案例：耐克公司的决策难题程序化决策和非程序化决策的融合l 2000年以来，利润下降；l 原因：高层的错误决策和没有根据环境变化改变决策基础；（三）按环境条件分类1、确定型决策每个方案的结果是已知的 只存在确定型自然状态时的决策2、风险型决策决策者可以估计某方案的概率 在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态的发生是不确定的，但每种状态发生的概率可估计3、不确定型决策未知的环境和结果 在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态发生的概率无法估计决策的前提就是不确定性：l 决策过程经常困难重重，充满挑战不断变化的环境带来了极大的不确定性，按照程序决策就可能出现偏差；必须在一定程度上实现程序化决策和非程序化决策的融合。朗讯的盲目乐观变成噩梦l 新千年朗讯出现危机；l 部分原因在于公司对通讯业增长的预测过于乐观，没有正确预期未来市场需求；l 同时过于乐观认为公司各项活动都在推动公司持续成长：经常赊销，鼓励客户购买设备；刺激大客户增加现有设备采购量，大幅度打折促销；l 当生产过多，需求下降时，存货增加。三、决策的假设l 完全理性决策l 有限理性决策完全理性决策古典决策模型（经济人）问题是清晰明确的，要实现单一而明确的目标，所有方案和结果是已知的，偏好是清楚的，偏好是一贯而稳定的，不存在时间或成本的约束，最终的选择将使经济报偿最大化以上就是完全理性决策完全理性决策的优点l 要求决策者以合乎逻辑的、有序的方式来思考一个决策。l 对决策方案深入彻底的分析，能够使决策者在充分信息的基础上进行选择，而不是根据感情或社会压力。l 理性决策方法被称为最优决策方法完全理性决策的缺点l 理性方法的严格假设通常是不实际的l 管理人员可以利用的信息量通常有限l 并非所有的方案能够很容易地量化，而且决策者也不可能知道各种方案的所有可能结果。完全理性决策与有限理性决策的关系：有限理性决策满意原则u 人的决策能力受到认知局限：对信息的理解、处理和反应u 信息不完全：备选方案不可尽知，已知的备选方案其结果也不确定（风险和不确定性）；模糊信息；时间限制和信息成本u 满意原则：寻找和选择可接受的或基本满意的方案决策制定的步骤：1. 提出问题。确定一个重要的，相关的组织问题 #确定一个反映管理各利益的背景的，可见的问题2. 确定决策标准。确定所有的标准 #确定有限的一套标准3. 给标准分配权重。评价所有标准并依据它们对组织目标的重要性进行排序 #建立一个简单的评价模型并对标准排序，决策者自身的利益强烈影响排序4. 制定方案。创造性地制定广泛的各种方案 #制定有限的一系列相似方案5. 分析方案。依据决策标准heels重要性评价所有方案；每一方案的结果都是已知的#从希望的解决方法出发，依据决策标准一次一个的评价方案6. 选择方案。最大化决策：获得最好经济成果的方案（依据组织目标） #满意决策：寻找方案一直到发现一个满意的，充分的解决方法为止7. 实施方案。由于决策是最大化单一的，明确的组织目标，所以所有组织成员都接受此方案 #政治和权力的考虑将会影响到决策的接受和执行8. 评价、 依据最初的问题客观评价决策成果 #对决策结果的评价只有消除评价者个人利益才能客观，对先前承诺的资源配置逐步升级的可能，而不管先前的失败和不顾追加资源配置仍难以成功的事实5.2 决策流程一、有效的决策l 著名管理学家彼得德鲁克认为： 在一个组织系统中，管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织、领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。二、决策流程确定问题和目标-搜集信息-确定决策标准-拟定方案-分析方案-确定和实施方案-评价决策效果最后：追踪反馈决策的有效性是指整个决策过程的有效。决策问题p 问题：现实和期望状态的差异p 问题识别是主观的u 识别问题的前提1. 管理者意识到了差异2. 管理者承受着采取行动弥补差异的压力3. 管理者必须有采取行动所需的资源识别问题举例l 问题：海尔销往四川农村的洗衣机返修率高l 原因：农民用洗衣机洗地瓜l 三种界定问题的思路三种界定问题的思路l 属于农民的不当使用，不承担维修费用l 属于农民的不当使用，承担维修费用，但同时告戒农民不要再用洗衣机洗地瓜，否则费用自负决策的信息基础当企业以狭隘的专业或部门利益和习惯作为决策的基础，而不把决策基础放在随着顾客变动的需要而持续更新的资讯上时，这个企业就是个“内部导向”（internally driven）的企业。内部导向的企业，会成为那些既倾听顾客意见，又迅速以合理价格满足顾客需要的竞争者手下的牺牲品。成功求变的企业都以“顾客导向”（customer-driven）取代内部导向，很快又不断地了解、迎合、超越l 顾客一再改变的期望。l 海尔：农民有用洗衣机洗地瓜的需求，相应地存在着市场。据此，开发出既能洗衣服，又能洗地瓜的“大地瓜洗衣机”评估潜在备选方案的一般标准换车决策的标准及权重换车决策的13个方案评价按决策标准换车决策的13个方案分析按决策标准决策案例可口可乐决策新口味5.3 集体决策与个人决策l 集体决策 决策过程由两个以上的群体完成。l 个人决策 决策过程由一个人完成。决策以组织目标为基础l 个人作为组织中的一员，无论地位如何，他所做的决策都必须代表他所处群体的整体意志，否则将被组织淘汰。 西蒙优点：l 提供更完整的信息（多种经验、不同观点）l 产生更多方案（尤其是成员来自不同领域）l 增加对某个方案的接受性（可执行性）l 提高合法性缺点：l 耗时l 少数人统治（群体成员永远不会完全平等）l 屈从压力，损害决策质量l 责任不明确集体决策的优缺点集体决策和个人决策比较特性 集体决策 个人决策质量性 较强 较差稳定性 较强 较差可执行性 较强 较差民主性 较强 较差冒险性 较强 较差责任性 较差 较强时效性 较差 较强效益性 较差 较强集体决策的方法l 1、德尔菲法(Delphi technique)l 2、名义群体法l 3、头脑风暴法2、名义群体法u 决策制定过程中限制讨论，决策成员独立思考，再阐述观点、综合意见，做出决策 1、成员集合，在任何讨论前各自独立写下他对问题的看法 2、将各自的想法提交，一个个向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录（通常记在一张活动挂图或黑板上），所有的想法都记录下来之前不进行讨论 3、讨论，把某个想法搞清楚，并作评价 4、每个成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法 优点：正式会议但不限制个人独立思考1、德尔菲法优点：l 避免成员之间的相互影响（心理暗示和从众行为）；l 不需要成员聚集到一起，成本较低。缺点:l 难以通过成员之间的相互启迪获得丰富的、具有创造力的设想和方案；l 复杂、耗时。1、德尔菲法专家判断法，但不允许群体成员面对面通过仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案每个成员匿名、独立完成第一组问卷第一组问卷结果集中在一起编辑、誊写和复制每个成员收到一本问卷结果的复制件再次请成员提出方案重复前面的过程，直到取得大体一致的意见。l 4、电子会议法3、头脑风暴法l 为了克服阻碍产生创造性方案的、遵从压力的一种相对简单的决策方法。使用于决策过程中产生想法的阶段；l 在头脑风暴法中，群体集中在一起提出可选方案；l 禁止对各种方案的任何批评，所有方案当场记录。4、电子会议法p 名义群体法与计算机技术的结合。 成员可以自由地表达自己的思想和对其他成员方案的评价，不会遭到群体压力。 不必担心打断别人的思想和发言，环境是宽松的。 快速地进行汇总和统计，有较高的效率。5.4 决策的方法l 决策树法l 矩阵汇总法l 不确定决策法一、决策树法l 以决策收益为依据，通过计算作出选择决策树 结果点 决策点 状态点 状态枝 方案枝二、矩阵汇总法l 通过把决策中需要考虑的各种因素汇总，并给各种因素一个重要性权数，以便决策者作出最佳选择。三、不确定决策法1. 乐观准则：认为将来情况一定很好，因此选择收益最大的方案大中取大法。2. 悲观准则：认为将来的情况不尽如人意，因此做最坏的准备，在各方案的最小收益中选择一个收益相对较大的方案小中取大法。3. 最小后悔值：当方案选定以后，一旦自然状态出现时，人们就会对自己所作的决策做出评价。若选择的不是最好方案，就会后悔。最小后悔值就是选择一个后悔值最小的方案。案例分析（P111）小结l 决策一个过程，要确保决策的质量，必须把握决策的关键环节；l 通常采用两种决策方法：完全理性决策（最优法）和有限理性决策（满意法），我们所进行的决策主要是有限理性决策；l 完全理性决策主要用于确定型决策和程序性决策。有限理性决策主要用于 非确定型决策和非程序性决策；l 群体决策方法有助于改善决策的质量。p 福克兰（法国管理学家）定律 ：没有必要作出决定时，就有必要不作决定；l 点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。 p 王安（美籍华裔企业家）论断 ：犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇；l 点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。注意：组织的概念，设计原则（统一指挥原则）岗位设计（岗位的轮换，扩大化）工作团队，部门化的特征。对管理幅度的理解，与管理层次的关系组织的基本形式，直线职能与事业部职能制的优缺点。第七章 组织组织设计n 第一节 组织设计目标与原则n 第二节 岗位设定与部门化n 第三节 组织结构设计第一节 组织设计目标与原则n 组织的含义n 组织设计的目标及其影响因素n 组织设计的原则一、组织的含义n 巴纳德：有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统 实体角度-为实现某共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统； 无形的“组织活动”在特定环境中为了有效地实现共同目标，确定组织成员、任务及各项活动之间关系，对资源进行合理配置的过程。n （一）组织有共同的目标n （二）组织活动是对有限资源的配置过程n （三）组织的中心工作是设计和健全内部结构n （四）组织是一个人群结合体n （五）组织与外部环境相联系企业组织结构示意图专栏：机械式组织与有机式组织二、组织设计的影响因素n 组织设计：对一个组织的结构进行规划、构建、创新和变革，以便从组织上确保组织目标的有效实现。n 组织设计的影响因素：战略、环境、技术、规模与组织所处的发展阶段、文化机械式组织Mechanistic organizationn 坚持统一指挥，正式的职权等级链n 窄的管理跨度，高耸、非人格化的结构n 大量规则条例，用来控制确保标准作业n 高度分工使得工作简单、常规和标准化n 基于专业化的部门化增强了非人格化，以及协调专业化部门的重叠的管理层次僵硬、稳定有机式组织Organic organizationn 有劳动分工，但工作并不是标准化的n 员工职业化，具有熟练技巧，经训练能处理多种问题n 职业行为标准通过教育灌输到心里，不需要正式的规则和直接监督n 低程度的集权化，要求职业人员对问题迅速反应，不能期望高层管理者拥有做出必要决策所需的各种技能松散、灵活、高适应性战略与结构n 不同战略要求不同的业务活动，影响管理职务的设计n 战略变化先于并导致组织结构变化 1. 单一产品战略简单、松散的结构技术与结构n 单件生产技术n 大量生产技术n 连续生产技术成功企业是根据技术要求采取合适结构安排的企业n 2. 纵向一体化战略按职能构建专业化组织单位 3. 多样化经营战略事业部有机式转向更为机械的形式环境与结构n 机械式组织适用稳定环境n 有机式组织适用动态、不确定环境趋势：有机式组织 文化与结构n 组织在相当程度上与所在国的文化和组织文化保持一致 规模与结构n 大型组织倾向于比小型组织专业化程度更高，横向、纵向分化更明显，规则更多 n 随着规模的扩大，规模对组织结构的影响逐步减弱案例：朗讯科技公司为生存而重组n 朗讯生产互联网路由器和其他网络沟通设备，20C90年代，异军突起，可新千年销售量持续下降，亏损额不断上升。n 原因：管理者错误支持一容量很大但速度较慢的路由器。n 原因的原因之一：前任CEO麦金推行的复杂的组织方式11个不同的业务部门，每个部门专注于一种产品和市场，部门之间沟通困难，产品互相抵触，全球销售不畅。进行组织设计以提高绩效n 改革1：继任者将11部门合并为5个，使管理者承担更多责任，更好沟通，解雇1.5万人。n 改革2：2001年两次重组，致力于降低成本，解雇2万，5部门整合为2个，一网络设备分布，一移动设备分部，协调和管理全球销售，并节约巨额资金。企业希望公司能对环境的反应能力更强。n 90年代开始的企业明星组织结构变化分析 n 并不存在一种唯一的“理想”组织设计适用于所有的情况。目标一致原则n 部门目标与组织目标一致n 各个部门目标协调一致完整的、相互支持的目标体系 影响部门和职务的设计 影响管理幅度：目标一致性高，管理幅度可以相应增大n 理想的组织设计取决于各种权变因素。三、组织设计的原则n 目标一致n 管理幅度n 统一指挥n 权责对等n 因事设职与因人设职结合三、组织设计的原则管理幅度原则n 管理幅度 Span of control ：管理者直接、有效管理的下级人数；n 组织规模既定情况下，管理幅度与管理层次呈反比关系；n 管理幅度的确定既要充分发挥管理者的能力，又要注意管理效率在最佳水平。统一指挥原则(Unity of command)n 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责n 多头指挥的主因：职能职权的增多，尤其是职能职权范围不明确或设置出现交叉重复时组织混乱、责任分散权责对等原则n 职权（Authority）：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力n 职权与职位相关，与担任该职位的个人无关n 管理者可以将一定的权力授予给下属管理者，并规定他们在限定的范围内行使这种权力n 授权同时要授予相应的职责（Responsibility），权责对等n 执行职责（被授予的）&最终职责（保留的）n 适用性：组织相对简单时因事设职与因人设职结合原则n 组织设计首先考虑工作的特点和需要因事设职n 组织设计也必须有利于人的能力的提高、人的发展 组织初创阶段，组建领导团队可首选“因人设职”，以便快速实现组织的良性发展 组织进入成熟期，领导团队建设过程中应该从“因人设职”逐渐过渡到“因事设职”，避免组织得“肥胖症”。第二节 岗位设定与部门化 组织设计的任务 岗位设定 部门化一、组织设计的任务n 职务分析和设计（岗位设定）：最基础的工作，确定职务的类别和数量，以及职务本身的职责权限和任职者资格n 部门划分和层次设计n 结构形成组织设计的结果：组织结构图和职务说明书二、岗位设定n 将实现组织目标必须进行的活动划分为最小的有机相联部分，形成相应的工作岗位；n 确定各工作岗位的工作范围、工作内容、工作权限和责任等；n 确定担任各职务的任职者资格。n 1. 岗位轮换：使员工从一个已不再具有挑战性的岗位轮换到同一水平、技术相近的另一个岗位，能扩大员工的工作技巧，提高积极性。n 2. 岗位扩大化：核心是使职务范围增大，增加一项工作所完成的不同任务数目，提高工作多样性，强调工作培训。 n 3. 岗位丰富化：允许员工对自己的工作有更大的自主权、独立性和责任感以及工作反馈。n 4. 工作团队：被授权获得所需资源三种心理状态和三种结果感受到的工作的意义高的内在动机感受到个人对工作结果负有责任高绩效对结果的知晓高满意度n （1）综合型工作团队：一系列的任务被分配给一个小组，小组决定给每个成员分派什么具体任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作n （2）自我管理型工作团队：团队根据确定的目标，有权自主决定工作分派、工间休息、质量检验方法等，甚至可以挑选自己的成员，并互相评价工作拥有更大的自主权三、部门化n 部门化：把组织的工作和人员编成可以管理的亚单位使组织规模扩展不受个人管理能力限制；n 目的：确定组织中各项任务的分配与责任的归属协调专业化和工作配合、协调集权和分权；n 划分依据：职能、产品、生产过程或设备、地区、顾客高绩效团队：相关的技能，谈判的技能，内部的支持，外部的支持，有效的领导，相互的信任，良好的沟通，一致性承诺，明确的目标优点：合理反映职能，维护主要职能的权威符合专业化原则，有利于归口管理简化培训便于控制缺点：弱化公司总目标，不利于职能之间的协调关键人员分工太细，观点狭隘利润仅仅是高层的责任对环境变化适应性差限制总经理的发展职能部门化Functional departmentalizationn 把相同或类似的工作进行组织安排n 传统、广泛采用n P150图7.1产品部门化n 当组织产品品种较多，且每种产品的产量较大时采用（产品特定的生产和销售特点）n 产品负责人有足够的自治和控制权，同时对产品利润承担明确责任 过程或设备部门化n 每个过程需要不同的技能，提供同类活动归并的基础n 优缺点：P150n 优缺地区部门化n 适用于经营区特别广泛的大公