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1 7 个零缺陷案例 7 个零缺陷案例 案例案例 1 清溢精密光电 深圳 有限公司清溢精密光电 深圳 有限公司 零缺陷管理案例概要零缺陷管理案例概要 清溢精密光电 深圳 有限公司简介清溢精密光电 深圳 有限公司简介 清溢公司是由香港美维集团有限公司投资的港资独资企业 正在进行股份制改造酝酿上市 其 主要产品为 LCD 用普通铬版 彩色 STN 用铬版 IC 封装铬版和 PI 印刷用液体凸版 广泛应用于平 板显示 集成电路 线路板 微机电等行业 目前 市场区域已经从中国大陆 香港 台湾扩展到新加坡 马来西亚 韩国 以色列 日本 美国及欧洲 成为 3M SONY 等世界知名企业的稳定供应商 质量管理发展里程碑质量管理发展里程碑 1999 年 4 月通过 ISO9002 质量保证体系认证 2000 年 7 月正式实施零缺陷管理 2002 年 9 月获首届深圳市质量管理奖 2003 年 10 月获首届广东省质量管理奖 获全国质量管理奖提名 2004 年 9 月获全国质量管理奖 清溢公司实施零缺陷大事记摘录清溢公司实施零缺陷大事记摘录 2000 年 5 月 清溢公司总经理陈扬菊参加克劳士比中国学院 零缺陷管理中国研究院 培训 初次接受 零缺陷 理念 2000 年 7 月 清溢公司在克劳士比中国学院 零缺陷管理中国研究院 辅导下正式推行 零缺 陷管理 2000 年 12 月 清溢公司组织主管以上干部总结推行 零缺陷管理 半年以内的经验 完善本专业 流程 形成 清溢公司零缺陷管理大纲 2002 年上半年 组织全体职工对公司零缺陷工作流程进行优化细化 将零缺陷基本要素落到各 个工序和环节 2002 年 10 月 清溢公司将 ISO 9000 ISO 14000 BS7799 以及 全国质量管理奖评审标准 在 零缺陷 理念指导下进行整合 形成统一的公司运行体系 2003 年 12 月 26 日 深圳市康佳通信科技有限公司和康佳集团股份有限公司一行 10 人在深圳 市质协副秘书长的带领下到清溢参观并交流零缺陷管理 2003 年 12 月 29 日 中国 品质 杂志社主办 克劳士比中国学院和清溢精密光电 深圳 有 限公司协办的首届 全国中小型高新技术企业卓越管理现场会 在深圳市高新技术工业园清溢公司召 开 来自全国各省市的 72 家单位 包括华为 康佳 中兴 联想 TCL 神龙汽车等国内著名大企 业 索尼 三星 艾默生等世界 500 强企业的重要领导 以及信息产业部 中国科学院 中半导体 行业协会 中国光学光电子行业协会 深圳市科技局 经贸局等科研和政府部门的领导出席了会议 并现场参观了清溢公司 2004 年 5 月 16 日 应 TCL 手机事业部万明坚总经理的邀请 清溢公司陈扬菊总经理到惠州介 绍清溢 零缺陷管理 经验 2004 年 8 月 27 日 广东省质量协会组织企业代表一行五千多人到清溢公司参观交流 代表们 对零缺陷管理和卓越绩效模式产生了浓厚的兴趣 希望能借鉴清溢公司的做法 提高企业自身的管 理水平 2004 年 9 月 10 日 由中国质量协会 零缺陷管理中国研究院和清溢公司共同举办的 由质量管 理零缺陷向管理质量零缺陷发展 交流会有清溢公司召开 来自深圳市创新总裁俱乐部的近四十们企 业精英们就零缺陷管理与专家来宾及清溢公司的实践者们进行了深入的探讨和交流 2004 年 9 月 23 日 国际著名质量管理大师 日本 戴明奖 授奖执事会主席狩野纪昭先生访问清 溢公司 对清溢公司的管理给予了充分的肯定和高度评价 他说 清溢的管理不同于美国的模式 也不是日本的模式 而是中国有特色和成效的模式 这种模式对于整个亚洲将会有积极的意义 狩 野纪昭先生还力邀清溢公司申请日本 戴明奖 这是中国企业第一次获得这一邀请 目前 清溢公司 已经把申请 戴明奖 提上议事日程 2004 年 9 月 清溢公司获全国质量管理奖 公司投资人 香港著名企业家 全国政协委员唐翔 千先生为每位清溢员工颁发了一枚纯金纪念章 纪念章上醒目地刻着 零缺陷的里程碑 卓越之路新 起点 案例案例 2 南车四方机车车辆股份有限公司南车四方机车车辆股份有限公司 零缺陷管理案例概要零缺陷管理案例概要 南车四方机车车辆股份有限公司简介南车四方机车车辆股份有限公司简介 2 3 南方四方机车车辆股份有限公司成立于 2002 年 7 月 前身为青岛四方机车车辆厂 具有一百多 年的历史 创造了中国机车车辆发展史上的许多第一 在质量方面的困惑在质量方面的困惑 八十年代推动全面质量管理 九十年代进行 ISO9001 认证 但是直到推行零缺陷管理之前 产 品质量仍然不见好转 质量问题仍然层出不穷 甚至越来越严重 比如 东风 4E 机车事故 1995 援外缅甸机车事故 1997 6 27 206WP 转向架事故 1997 2 26 哈动车事故 2000 等成为建 国以后少有的大事故或特大事故 被铁道部通报 质量问题极大地增加了企业发展的压力 一是机客车市场萎缩 销售收入下降 二是竞争对手 逐渐壮大 一时间竟然不以四方为对手 三是国际对手觊觎国内市场 铁道部领导称四方为 破落地 主 铁道部投资转向其他兄弟企业 导入零缺陷管理发现存在质量问题的症结导入零缺陷管理发现存在质量问题的症结 错误的理念导致错误的行为 错误的行为导致错误的结果 错误的结果导致 层出不穷的质量问题 长期解决不了的惯性问题 周期性发生的重大问题 比如质量问题 机车震动问题长期不能解决 柴油机漏油成为司空见惯 对客车磕碰伤不以为然 铸件废品率居高不下 比如管理问题 出了质量问题就是质量部门的事 质量认证变成迎审技 巧的比赛 总装分厂设有专门的交车工段 没有一台机车能够通过验收顺利交付客户 都需要经过 交车工段动焊重新拆卸 修补 管理层漠视操作人员反映的问题 只重视问题的补救 能救火的人 成为英雄 推行零缺陷管理的故事 以前机车交付前都要进行运行 推行零缺陷以后 认识到这是损失 从而在机车设计 装配各 个环节推行 一次做对 现在已经不需要试运行 节约了人力和时间 通过一次车轴报废案例的分析 发现原来导致问题发生的原因并非高深的技术问题 而是管理 缺位导致的马虑大意 案例教育导致了职工心智的转变 明白了零缺陷能够做而且能够做好 总装分厂的机车再也不需要 动焊动火 了 撤销了交车工段 把人手用于正常的机车装配 大幅 度提高了产量 其他还有 发现铸件焊补中隐藏的利润 机车震动问题迎刃而解 西门子摇枕铸件开发比洋人 节省 1 3 周期 等等 一次做对一次做对 带来的速度和效益带来的速度和效益 车钩月产由 120 套提高到 950 套 小间隙车钩开发比对手晚 3 个月 却占领了全国 60 市场份额 机车月产由 9 台提高到 21 台 北京八通地铁招标中标 一炮打响 重新成为铁道部标杆企业 铁路第五次大提速各类机车 客车连连中标 雄霸市场第一 对手俯首称臣 广州地铁招标 以比对手标价高出 1 亿元的价格中标 案例案例 3 约翰约翰 迪尔佳联收获机械有限公司迪尔佳联收获机械有限公司 零缺陷管理案例概要零缺陷管理案例概要 约翰约翰 迪尔佳联收获机械有限公司简介迪尔佳联收获机械有限公司简介 由美国约翰 迪尔公司与原佳木斯联合收割厂于 1997 年合资建立 员工 1500 人 投资 2995 万美元 主要生产联合收割机及其他农机产品 企业推行零缺陷管理之前的困惑企业推行零缺陷管理之前的困惑 长期行业领先淡化了进取 创新意识 推行了许多管理方法对提高企业整体管理水平和竞争能力效果不显著 进行大规模技术改造只是改变了生产流程和产品制造精度 质量波动没有明显改善 东西方 两企业间存在文化方面的差异 推行零缺陷管理的措施推行零缺陷管理的措施 建立组织机构 零缺陷推进委员会 零缺陷推进办公室 制定整体推进方案 环境客户化 顾客手下道工序满意 改善与优化流程 研发 产品设计满足用户 制造要求 帮助供应商导入 推行零缺陷管理 制定标准化的作业指导书 以用户角度审视产品是否可以交付 用零缺陷标准执行 ISO9000 程序 建立 ECR Efficient Consumer Response 系统 实施零缺陷管理的效果实施零缺陷管理的效果 4 初步形成以诚信为核心的质量文化 五个一 文化 一个核心 第一次就把事情做对 一个标准 零缺陷 一个准则 诚信 一个作风 迅速反应 马上行动 一个激励 重奖 重用质量突出贡献者 涌现出 58 名 CTR 能手 业务完美度 100 产生了 167 种免检零部件 一个独立单位计划 2004 年底成为可信赖组织 X 型产品整机缺陷率大幅度下降 2001 年 56166PPM 2002 年 9222PPM 2003 年 6482PPM 案例案例 4 许继集团有限公司许继集团有限公司 零缺陷管理案例概要零缺陷管理案例概要 许继集团有限公司简介许继集团有限公司简介 许继集团有限公司是以电力系统自动化 保护及控制设备的研发 生产及销售为主的国有控股 大型企业 国家 520 户重点企业和河南省重点组建的 12 户企业集团之一 集团公司下设 2 家上市公 司 许继电气 和 天宇电气 集团辖 8 个中外 港 合资公司等 21 个子公司 2003 年实现销售收 入 48 5 亿元 含税 利润 3 03 亿元 导入零缺陷管理的背景导入零缺陷管理的背景 组织管理方面 管理流程环节多 响应慢 没有形成灵活 高效 扁平化的组织体系 质量管理方面 ISO9000 标准要求与实际执行还存在两张皮现象 体系运行效果差 管理不到 位 不能满足以客户需求为中心的要求 头痛医头 脚痛医脚 为什么选择零缺陷管理为什么选择零缺陷管理 零缺陷管理能通过哲学和工具使用的训练改变管理者和员工的心知和行为 以最有效的方法 最经济的手段实现一次做对 创建可信赖的组织 5 举例 02 年底 许继集团专门召开高层会议 讲座许继到底应当以什么作为企业的指导思想 会议结果 统一了认识 就以零缺陷作为指导思想 融合整合其他管理方法 导入零缺陷的初步成效导入零缺陷的初步成效 观念与习惯的转变 用金钱表示质量代价最直观 用零缺陷理念建立起全员共同遵循的主流价 值观 改变心智模式 构建主流文化平台 统一管理和沟通的语言 实施零缺陷管理的目标实施零缺陷管理的目标 在五年之内 达到以下目标 产品全部达到精品的要求 加大科研项目的投入力度 研制出一批达到国际先进水平的高科技产品 公司运营成本大幅度下降 达到比 2001 年节约 1 5 亿元的目标 为股东创造更多的利润 重点合同 100 交货时间比 2001 年缩短 50 将质量成本由 25 降至 8 库存周转率提高 70 人均生产率提高 30 报废率削减 70 实施零缺陷的初步成效实施零缺陷的初步成效 公司总体经济效益同比增幅明显 2002 年 1 6 月销售收入与去年同期同比增长 14 其中 铁道自动化系统部订货额同比增长 624 水电自动化系统部销售增长 183 电能仪表公司销售收 入增长 32 印制版公司销售增长 28 继电保护产品部销售增长 23 考核单位 EVA 之和较去年同期同比增长 27 其中 继电器公司 EVA 较去年同期增长 22 表面处理公司 EVA 同比增长 205 节约挖潜效果明显 提升了公司成本竞争的优势 2002 年 1 6 月运营成本节约挖潜 2888 万元 其中 制造部不到半年节约挖潜 350 万元 本部各生产单位材料成本相对降低 638 万元 通过 IPD 立项决策评审和科研管理 2002 年 1 6 月减少研发费用支出 385 万元 2002 年许继电气预算 PONC 值为 738 万元 实际发生的损失 152 万元 通过预防减少的损失 为 586 万元 案例案例 5 上海大众汽车有限公司发动机厂上海大众汽车有限公司发动机厂 零缺陷管理案例概要零缺陷管理案例概要 上海大众汽车有限公司发动机厂简介上海大众汽车有限公司发动机厂简介 6 7 上海大众发动机厂由两个厂区组成 员工总数约为 1100 人 生产 EA827 EA113 EA111 三 大系列共十种发动机 发动机厂年生产能力 41 5 万台发动机 零缺陷活动纪实零缺陷活动纪实 方式 2001 年底以 QC 活动方式开展零缺陷 以设计 防错装置 为主 背景 1 上海大众开展用户满意工程 对发动机产品质量和成本提出更高要求 2 零缺陷是一个系统性工程 需要全体员工的广泛参与 QC 活动是一种比较适合的开展形式 3 以三轴车间作为零缺陷活动样板车间 活动案例活动案例 1 在三轴车间的动员会上 车间经理张书桥带头提出合理化建议 在三轴车间的动员会上 车间经理张书桥带头提出合理化建议 2001 年 曲轴二线 AF80 由于曲轴放反 导致动力头与曲轴相撞 造成 2 万马克的维修费用和 4 周停产 张书桥提出 增添防错销 使反放的曲轴无法进入 成效 彻底杜绝了该缺陷的再次发生 2 万马克的维修费用不再发生 此原因千万的 4 周停产 不再发生 活动案例活动案例 2 曲轴二线增加拧紧枪报警装置 曲轴二线增加拧紧枪报警装置 问题 市场用户抱怨曲轴发信轮脱落 造成发动机索赔 原因分析 因为监控装置不完善 发信轮螺丝没拧紧却没有报警 措施 增加报警装置 结果 缺陷不再发生 用户都满意了 效果 市场上由于发信轮脱落造成的用户抱怨不再发生 节约索赔费用 18 万元 活动案例活动案例 3 曲轴二线丝锥改进 曲轴二线丝锥改进 效果 1 每月减少工废 20 根 年节约工废成本 5 52 万元 2 年节约刀具成本 12 万元 3 生产效率提高 10 活动概况 活动概况 2002 年 1 7 月工厂收到合理化建议 231 条 落实其中 156 条 其中 完成防错装置 44 项 零件工废率下降 30 累计节约成本 262 8 万元人民币 设备故障率降低 12 生产能力提高 5 2 满足市场需求 零缺陷的深入推进零缺陷的深入推进 通过 2002 年一年的实践 在实物改进方面取得了较好的成果 但是 整体管理的改善并不明显 经过集思广益和认真的分析 找到问题的症结在于 把零缺陷等同于设备防错装置是一种狭隘的技 术决定论 而忽视了对人的因素和调整 观念转变 零缺陷是一个管理体系 是从人的观念开始的 缺陷预防体系 活动深入 开始全方位推进 零缺陷缺陷文化 建设 案例案例 6 某金属公司在制造部门某金属公司在制造部门 实施一项质量改进的咨询计划实施一项质量改进的咨询计划 某金属公司在制造部门实施一项质量改进的咨询计划 重点放在减少废料 减少矿工与员工流 动率 提高生产效率 创造积极的工作氛围 促进安全生产 工作小组开始全面分析该公司的情况 得出以下初始数据 1 生产率度量指标为 该部门单位小时为 60 2 废料率为 11 3 矿工率为 7 4 年度员工流动率为 30 5 其他 PONC 系统建立了数据报告与转化为价值量的模型 故可以清晰地表明改进活动所具体产生的 经济价值 比如 一件正在处理的工人申诉事件 经内部财务人员与劳资人员共同确定 会造成 6500 元的开支 V 6 500 项目实施 6 个月后 每月发生的工人申诉数量下降了 10 人次 故半年度的 变化总量 10 业绩指标改善的价值量 V 6 500 10 65 000 元 PONC 系统建立了数据报告的直观系统 PONC 表盘与报表系统 以帮助管理者清楚地了解改进 的状况 然后 提出改进建议 并通过培训与系统的建设 指导该厂执行行动计划 半年后 进行中期实施结果评估 报告显示 8 1 该部门单位小时已从 60 增加到 75 2 废料率从 11 降至 7 4 3 矿工率从 7 降至 3 25 4 年度员工流动率从 30 显著地降至 5 5 员工抱怨率降低了 80 6 损失事件的事故减少 95 7 其他 案例案例 7 某金属公司在制造部门某金属公司在制造部门 品尝免费的质量品尝免费的质量 我们又见面了 月 日在北京举办的 成本利润新概念高级研讨会 上 山西神州煤电焦化 公司焦化厂王少聪副厂长高兴地说 感谢克劳士比学院 让我们得到了想要的东西 早在今年 4 月份 该厂总工程师与书记前往厦门参加了由国家经贸委主办 美国克劳士比学院 中国代表处 Ci21 杨钢首席主讲的克劳士比管理思想高级研讨会 不到一个月 又在国家经贸委 重庆及上海 企业精益生产与零缺陷质量管理高级培训班 上见到了该厂由厂长带队的数位高层领导 如今 他们已经是第四次派高级管理人员参加 Ci21 的研讨会了 其中 副厂长王少聪和企管科长王 晋生已经是第二次参加了 在参加了 5 月份上海的会议之后 我们找到了方向 回去后马上抓落实 很快就实现了预期的 利润 担任企管科长的王雅琴女士在 9 月 27 日的会上这么说 企管科长王晋生先生则紧接着细说 了由来 山西神州煤电焦化公司焦化厂位于山西省太原市 是山西老牌的国企 以焦碳的生产和销售为 主 有职工数千名 担任太原 80 的煤气输送任务 该厂焦炭有很大一部分是面向国外市场的 主 要是美国 日本和印度等国 以前在对国外的焦炭出口中 为了追求更高的质量和在国外客户中的 良好商誉 一直以来该厂主动以高于国外客户要求的品位来要求本厂出口焦炭的质量 外国进口商 要求的焦炭品位是国际标准小于 10 5 而实际上焦化厂主动把出口焦炭品位提高到 9 8 左右 商誉 9 10 好了 但过剩的质量使成本也一路飙升 与此同时 国有资产就这样隐性地流失了 厂领导在参加 了 5 月份的上海会议之后 回厂马上召开了会议 纠正了以前对质量的错误观念 全厂中高层领导 对质量达成共识 质量就是符合要求 符合客户已确定之要求 而不是好或最好 最好的输入不一 定产生最好的输出 而最好的输出并不代表最大的价值 于是 该厂随即调整了出口焦炭的品位 下调到 10 3 10 2 小于国外进口商要求的 10 5 这样每吨焦炭在整个生产的转换过程中