班组自转的渐变蓝图.doc

人民邮电系列报道用3年时间，全面加强班组基础建设、队伍建设和文化建设，把全省分公司258个基层班组梯次打造为3星至5星级的高绩效自我管理团队，在五星班组评定基础上，争创一批具有不同管理风格的六型“活力班组”，即效益型、质量型、技能型、学习型、创新型、和谐型。一年多来，中国移动铁通河南分公司面对重组新形势，主动探寻企业独立运营背景下的持续发展之道，紧紧围绕上述目标，扎实推进“活力班组”建设工程，实现了班组由“他转”到“自转”的循序渐变，企业活力明显增强。本报从今日起推出中国移动铁通河南分公司“活力班组”建设纪实系列报道，敬请关注。班组“自转”的渐变蓝图中国移动铁通河南分公司“活力班组”建设纪实之一 田小涛格局之变引发的深度思考：独立运营背景下，铁通持续发展的源头活水在哪里？电信行业实施新一轮重组以来，市场迎来全业务竞争格局。铁通公司作为中国移动集团的全资子公司，参与市场竞争的角色和定位也发生了深刻变化。如何在“一个中国移动”原则下，克服业务分营和独立运营的特殊条件限制，发挥协同效应，实现自身的持续健康发展？2010年3月，铁通公司工会主席陈杰、党群工作部长陈勇来到铁通河南分公司指导班组建设工作面对这一新课题，铁通河南分公司领导班子进行了深入思考。公司成立近10年来，一直在夹缝中求生存，在困境中找出路。迫于长期的经营压力和各方面条件限制，基础管理比较薄弱，员工工作、生活条件十分艰苦，尤其是员工的积极性、主动性和创造性已没有公司成立之初时那么容易调动。尽管重组以后，中国移动集团对铁通的支持力度非常大，公司内部也连续开展了两年的“规范管理年”活动，基础管理水平有了较大提升，员工精神面貌有了明显改善，但面对日趋激烈的全业务竞争形势和独立运营背景下的协同发展要求，确实还存在诸多不适应的地方。“必须着力改善与当前形势不适应的地方，尤其要充分点燃全体员工的干事创业激情，引导员工积极在协同背景下乘势而为，在市场竞争中创新作为，在干事创业中奋发有为。”中国移动铁通河南分公司总经理臧学运、党委书记李树才的思路不谋而合，并很快与班子其他成员达成了共识。而载体如何选呢？经过调研分析，他们把目光锁定在最基层的班组。因为公司现有基层班组258个，从业人数占公司从业人员总数的86.56%，是公司经营发展的主力军和管理落地的直接体现者。如果这一群体的积极性被充分激活，企业发展也就有了源头活水，管理落地也就有了承载基础。基于以上认识，铁通河南分公司在2009年7月召开的半年工作会议上提出了“活力班组”建设的工作要求，但是“活力班组”建设有没有统一的标准，具体怎么来建？思路亟待探寻。 现状调查带来的实践思路：班组建设要以实现“自转”为目的工作会议结束后，铁通河南分公司领导班子分头行动，对全省范围内的班组基本情况进行了深入摸底诊断，有关班组的厚厚的调查资料也很快被集中到会议桌上。资料显示，全省分公司管辖内的258个基层班组不同程度地存在着工作环境差、制度不完善、员工活力不足的问题。究其原因，一是地市分公司对基层班组的管理较为粗放，日常重指标、轻管理，工作主要依靠考核推进或行政命令执行，班组内部缺乏完善的工作标准、制度和流程，工作效能和执行力维持在较低水平，更缺乏现代化的管理手段；二是限于公司经营状况，对员工工作、生活设施长期缺乏必要的投入，导致员工归属感、荣誉感、幸福感和团队凝聚力不强；三是班组人员年龄、文化、技能结构不合理，尤其是过于依赖劳务用工，合同制员工存在一定惰性；四是长期疲劳作战，再加上工资收入水平整体偏低，员工存在懈怠情绪；五是部分班组绩效分配不透明、不公开，个别班组还存在克扣员工绩效奖金的现象，损伤了员工的积极性。2010年4月，铁通河南分公司在召开第一季度经营分析会期间，重点对“活力经营部”建设工作进行现场部署众多问题缠身的班组肯定不能承担起协同发展的重任，公司领导班子进一步深刻认识到加强班组建设的紧迫性和必要性。同时，也很快理清了“活力班组”建设的基本思路。即，以规范班组管理为基础，以提升班组员工素质为保障，以激发班组内在潜能为核心，切实建立易于操作、科学有效的制度流程，着力培育业务精通、善于管理的班组长队伍，深度打造激情焕发、高效执行的基层团队，实现班组自我管理、自我创新、自我发展。 深谋远虑确定的发展路径：勾勒“活力班组”建设的三维螺旋递进路线图围绕“活力班组”建设的基本思路，铁通河南分公司确定了班组建设的3年目标，即“用3年时间，全面加强班组基础建设、队伍建设和文化建设，把全省分公司258个基层班组梯次打造为3星至5星级的高绩效自我管理团队，在五星班组评定基础上，争创一批具有不同管理风格的六型活力班组，即效益型、质量型、技能型、学习型、创新型、和谐型。”根据公司班组数量多、地域分布广、基础管理水平参差不齐的现状，铁通河南分公司规划了“活力班组”建设“三维螺旋递进路线图”，即“围绕班组基础建设、队伍建设、文化建设三项内容，划分试点单位探路，经营班组先行，其他班组跟进三个阶段，采取分类指导、动态测评、标杆引领三种手段，确保活力班组建设沿螺旋曲线循序渐进”。目标和推进路线确定后，他们迅速成立了由省分公司总经理、党委书记任组长，班子其他成员任副组长，各部门负责人为主要成员的班组建设领导小组。由一名副总经理牵头组建了班组建设工作组，明确了工作职责，指定了牵头部门和具体责任人。全省17个地市分公司均成立了相应机构。同时，明确“活力班组”建设成果纳入干部考核体系，与班组长津贴水平挂钩，形成了省分公司、地市公司、班组三级联动的工作格局。此外，按照目标推进计划，首先选出4个管理基础相对较好的地市分公司作为第一批试点单位，经过半年时间的摸索和几上几下的研讨，基本总结出成形的方案，并系统出台了铁通河南分公司“活力班组”建设规划方案、铁通河南分公司“活力班组”建设实施细则、铁通河南分公司互动式家园文化建设方案、班组长选拔、培养、使用管理办法、“感动河南铁通员工”评选办法、星级“活力班组”评选认定办法、班组活力指数测试标准，配合班组相关管理制度印成“活力班组”建设实用手册，指导“活力班组”建设工作。铁通河南分公司还先后筹措169万余元，统一班组外观形象，配置软硬件设施，研发班组信息管理系统，改善员工工作、生活条件等，为“活力班组”建设奠定了有力的组织保障和制度、硬件基础。为了确保“活力班组”的有序推进，铁通河南分公司还着力抓好3个环节。一是分类指导。自上而下建立网格化的责任包保体系，省分公司领导班子分东、西、南、北4个方向，各包保45个单位；省分公司机关各部门对口进行分类指导，每周在省分公司机关例会上汇报工作进度；地市分公司领导班子实行挂牌包保，每周深入基层班组指导建设工作不少于两次。同时，将“活力班组”建设纳入日常的规范管理检查，利用每月定期组织的规范管理分组评比活动，定量抽出3个单位至少6个班组进行专项指导，及时查找问题，总结经验，固化建设成果，向全省分公司进行推广。二是动态测评。由各地市分公司每季度组织对管内班组进行一次活力指数测试，累计结果作为年终向省分公司推荐星级“活力班组”认定的依据。根据市分公司推荐，省分公司每年组织一次班组星级认定工作，对活力指数在75%以上的班组分3个星级进行统一授牌奖励。明确星级“活力班组”评定结果影响班组长全年津贴，班组长月度津贴按班组星级高低分别上浮30%、20%、10%，有效激发了班组长的争创积极性，依靠班组长的现场指挥，确保了建设工作落地。三是标杆示范。开设班组建设专题信息平台，及时通报各单位的进展情况，宣传先进典型，培育建设标杆。今年4月，铁通河南分公司还在建设工作相对突出的商丘分公司召开了“活力班组”建设现场推进会，组织各地市分公司现场观摩，并邀请部分地市分公司总经理和班组长现身说法，介绍典型经验，这进一步推动了“活力班组”建设向更深层次迈进。铁通河南分公司“活力班组”建设的典型做法，得到了铁通公司领导的充分认可，在铁通公司2010年工作会议上让河南分公司做了专题工作经验介绍。今年3月，铁通公司工会主席陈杰一行还来到河南分公司指