商业沙盘运作实战演练.ppt

企业经营模拟沙盘实训课程 课程组2010 4 沙盘起源 沙盘 是根据地形图或实地地形 按一定的比例尺用泥沙 兵棋等各种材料堆制而成的模型 在军事上 常供研究地形 敌情 作战方案 组织协调动作和实施训练时使用 沙盘模拟课程发展历史 课程特色采用体验式培训方式 遵循 体验一分享一提升一应用 的过程达到学习的目的 课程开展被世界500强的企业作为中高层管理者的必上的培训课程之一 也被欧美的商学院作为EMBA的培训课程 在我国用友软件公司 Kingdee等公司先后将沙盘实验引人ERP教学中 课程产生瑞典皇家工学院 KlasMellan于1978年开发的课程 企业运营沙盘仿真实验 起源沙盘推演模式在20世纪70年代被成功的运用到企业管理培训中 它运用独特直观的教具 融入市场变数 结合角色扮演 情景模拟 讲师点评 使受训人员在虚拟的市场竞争环境中 真实体会企业数年的经营管理过程 沙盘技术的发展 沙盘源于战争中的沙盘模拟推演 手工沙盘 电子沙盘 1950 1980 2008 三维模拟 金蝶商业沙盘培训 决战商场 命运掌握在自己的手中 游戏规则 全员参与 听从管理 控制时间 手机静音 令行禁止 游戏背景 企业现状 东部的小商贸公司 刚刚起步 代理国内 外品牌产品 目前自建渠道进行销售 经营状况良好 商业流通模式 超竞争 微利行业组织结构复杂跨地域经营 管理分散 控制难度大品种繁多 物流管理困难价格灵活 结算方式多样商业模式多变 资金管理难度大 集团 西部物流中心 南部物流中心 代理商 专卖店 大卖场 东部物流中心 北部物流中心 代理商 专卖店 大卖场 代理商 专卖店 大卖场 代理商 专卖店 大卖场 E门店 供应商 东部 西部 南部 北部 搭建班子 公司名称 例如 青软股份有限公司 公司口号 例如 青软 青软 攻无不克 战无不胜 角色介绍 公司的几个角色 总裁CEO 战略决策 沟通与协调财务总监CFO 资金运作 投资建议 报表合并营销总监COO 市场开拓 销售 情报分析采购总监CPO 集中采购 运输 配送终端店长 1 2人 专卖店 代理商 大卖场的管理课程开展中的注意事项 1 团队协作2 角色互换3 亲自操作 亲身感受4 诚信经营 盘面信息真实 座位安排 财务总监 销售总监 采购总监 销售终端 CEO 财务区 终端 配运区 终端 费用计提 销售终端 Agenda 实战演练的目的 了解企业整体运作流程 树立工作中的全局意识 演练企业全面运营 提高系统性思考能力 透过实战演练 洞悉企业成功的重要因素 认识自我 加强团队沟通与协作 挑战自我 在实战中不断创新 体验式培训的特点 体验 分享 提升 应用 Agenda 企业背景介绍 企业现状 东部的小商贸公司 刚刚起步代理国内外品牌产品 Crystal 目前自建渠道进行销售 东部有一门店 经营状况良好 时间 市场趋势 西部 北部 南部 东部 时间 低端产品Beryl 中端产品Crystal 中高端产品Ruby 高端产品Sapphire 代理店 专卖店 大卖场 发展趋势 销售终端 渠道 E 门店 直销 专卖 专柜 分销 代理 时间 时间 时间 公司战略 产品与市场如何组合 大公司 小公司少数产品 多数产品许多市场 少量市场市场领导者 市场跟随者直销为主 专卖店 大卖场 分销为主 代理商 高端 中端 中端低端 想要成为一家什么样的公司 企业背景介绍 讨论 你作为新任管理层 将如何来经营该公司 企业目标 战略 产品 营销 渠道 运营 管理 Agenda 资金周转期 初始 股东现金 银行贷款业务进行中 投资门店 建仓储中心 运输费 员工薪水业务结算 应付帐款 应收帐款 毛利 利息 折旧 利润 贴现 租金 行政管理费用等 年度报告 资产负债表 损益表 损益表 包括运输费 广告费 上架费 返点费用等 包括行政管理费 租金 渠道建设费 折旧 维修费等 包括利息 贴现 税金等 赢利时 按当年利润的33 计算 下一年初交纳当企业弥补前五年亏损而赢利之后 所得税的计算方法 税前利润 前五年净利润之和 33 资产负债表 高利贷属于短期负债 来源于损益表 与上一年度相同 历年利润的累积 来源于损益表 总资产 负债 权益 20 仓库容量10 起始年状态 应付款 起始年总部财务报表 20 40 12 12 18 82 30 30 10 40 152 132 132 152 起始年订单 起始年运营计划 第1季度 总部下4个Crystal采购订单 给门店配送4个Crystal第2季度 无第3季度 配送中心给门店配送4个Crystal第4季度 无 起始年营运 4c 4c 2M 4c 4c24M 2M 2c20M 12M 12M 1M 4c 12M 2M 4c24M 2c20M 12M 12M 1M 4c 2M 4c 4c24M 2M 2c20M 12M 12M 1M 2M 2M 4c24M 2c20M 12M 12M 1M 登记配送记录表 起始年营运 年末任务 2M 1M 1M 10M 4M 4M 起始年专卖店报表 门店损益表 门店资产负债表 80 48 10 8 14 30 4 10 3 7 0 10 12 30 52 3 12 15 30 7 37 52 起始年总部报表 总部营业费用表 总部管理费用表 4 1 1 6 6 6 起始年总部报表 总部损益表 48 24 6 6 2 10 4 14 5 9 起始年总部资产负债表 67 12 18 97 30 30 9 39 166 5 20 25 132 9 141 166 Agenda 订单获取规则 四个决定因素 广告 上年销售额 店面 价格项排名计分分东部 南部 北部 西部和网上进行排名 总分 广告权重 销售收入权重 店面投资权重 价格权重广告权重 广告费 40 销售权重 上年销售收入 4 40 店面投资权重 店面投资额 20 广告费 上年销售收入 店面投资额均以百万为单位计算 价格权重 商品价格 建议售价E门店分值 广告费 商品价格 E门店价格为东部市场零售价格的8折 订单获取规则 每年度打广告 产品报价 统计现有的和将要新建 一定要建 的门店数无广告投入不能拿到订单没有报门店不能拿到订单对某个产品报价 才能拿到订单 产品定位及门店销售对应 门店档次 门店分高端 中端 低端门店档次与所销售的产品种类 产品定位 产品及价格 产品销量变化 低端产品销量大高端产品销量小 定制高端和低端产品的销量变化相对平稳中端 中高端产品的销量变化有一定周期价格 每个季度由小组自行定价 不能超过标准售价的两倍 大卖场 专卖店 代理店的售价相同E门店价格为东部售价的8折 E门店的订单不分区域 直接由东部配送 收入记入总部 低端产品Beryl 中端产品Crystal 中高端产品Ruby 高端产品Sapphire 发展趋势 时间 时间 时间 时间 产品销量趋势 专卖店 代理商 大卖场市场需求量的比例1 1 3 订单交货和结算规则 调货规则 不同类型门店之间禁止调货可跨区域调货 同类型门店 运输周期比正常周期多1Q订单交货 每年年初拿订单 按照交货期交订单不能按时交货的 取消订单 每张订单罚款2M 订单竞拍每个季度 E门店在交货后不能有库存结算 门店交货后直接提取现金 门店返点及存货限制 返点 门店存货限制 门店投资与费用 门店投资规则 门店费用 总部支付大卖场上架费 4M 年 门店投资 分销店 代理店 大卖场 由银行投资 只能按规定额度 在资产负债表中分别记入 长期投资 和 长期贷款 专卖店由总部投资 在资产负债表中分别记入 长期投资 和 股东资本 运输规则 运输批量与费用 运输周期 飞机运输 申请 配送 收货 结算 同一季度 完成运费 按批计 可以组合运输 仓储中心规则 仓储中心建设 仓储中心土地费用 租用仓储中心 仓储中心在租用后 可马上使用 当期租用 当期支付租金 渠道建设规则 直销渠道 分销渠道 贷款规则 贷款规则 贴现比例 1 10 专卖店不能进行短贷 长贷 代理店 大卖场根据所有者权益的大小 可以进行短贷 长贷 采购规则 采购规则 采购提前期 运营规则介绍 门店关闭规则门店亏损额 初期投资 关闭订单交易规则订单允许转让 转让价格由双方协商产品交易规则允许相互买卖产品 价格由双方协商总部支付行政管理费 1M 季度企业并购规则 一企业破产后 其他企业可并购注资 注入金额 弥补该企业当年所有者权益 独立运营 数股权比率 注资金额 注资金额 总资产 合并 注入金额 该企业一年内到期的负债额 集团企业运营 重点强调 1 必须详细登记 销售订单 门店的主营业务收入 2 必须详细登记 总部配送记录 总部的主营业务收入 3 门店和总部间财务是独立的 要注明债务 债权关系4 第一年 最多新开一个店 规则强调 1 财务报表必须真实 如果查出假帐 将处以相差金额的5倍罚款2 必须按照规则运作 每发现一次违规 处以1M的罚款3 银行贷款必须和银行协商 不能私自贷款 或者延长贷款期限 每发现一次违规 将处以5M的罚款4 盘面信息真实 每发现一次作假 将处以1M的罚款5 必须按照操作顺序进行 不能私自修改顺序 每发现一次违规 将处以1M的罚款6 原材料采购 成品摆放必须按照位置 不能混用 每发现一次违规 将处以1M的罚款7 每年度末提交报表 如果未按时提交 罚款 1M 10分钟8 操作必须按照任务表来完成 采购和配送环节运输滞留 罚款1M Agenda 初入商海 第1年 从现在开始 要正式开始独立经营 初入商海 第一年销售订单 第一年总部配送清单 起始年营运 登记配送记录表 起始年营运 年末任务 起始年专卖店报表 门店损益表 门店资产负债表 起始年总部报表 总部营业费用表 总部管理费用表 起始年总部报表 总部损益表 起始年总部资产负债表 第一年回顾 第一年 体会与收获 计划 点评 企业经营的本质是什么 企业利用一定的经济资源 通过向社会提供产品和服务 获取利润 净利润 税金 利息 折旧 费用 直接成本 关注 企业经营的本质 开源 努力扩大销售 企业经营的本质 节流 尽力降低成本 管理费用运营费用财务费用营业外支出 间接成本 采购成本 直接成本 节流 控制成本的方法 在企业经营模拟课程中 从销售收入扣除直接成本 综合费用 折旧 利息后得到税前利润 明确各项费用在销售收入中的比例 可以清晰地指明工作方向 费用比例 费用 销售收入如果将各费用比例相加 再与1相比 则可以看出总费用占销售比例的多少 如果超过l 则说明支出大于收入 企业亏损 并可以直观地看出亏损的程度 经营战略的正确定位 企业形象 产品定位 产品种类 渠道 市场 IBM 高端 大型机 直销 分销 国际市场高端 中端 商用PC 直销 国际市场高端 中端 商用PC 家用PC 直销 分销 国际市场神舟电脑 低端 家用PC 直销 分销 国内市场 产品Product 内部 客户 新 老 业务拓展的策略 新 老 Enter进入 高风险 Expand扩充 Expand扩充 Penetrate渗透Retain防卫 高利润 Increasemarketshare Protectmarketshare 外部 市场分析与定位 市场细分 目标市场的选择 细分市场 目标市场选择 产品与市场战略的正确定位 1 1994年 华龙方便面成立 竞争对手 康师傅 统一生产相同的产品系列抗衡生产某一种产品抗衡生产对手没有的产品2 Intel 1985年 存储器市场 19亿日本企业 存储器市场领先研发新技术 与日本对抗放弃存储器市场 研发其他产品 不断评估现有产品的获利能力 产品生命周期图 产品生命周期 不断评估现有产品的获利能力 波士顿矩阵 市场增长率 相对市场份额 低 高 高 低 经营战略的正确定位 产品定位 高端 中端 低端 通吃 产品种类 单一产品 多种产品 市场 区域市场 国内市场 国际市场 渠道 直销 分销 终端 专卖店 代理店 大型超市 年度战略讨论 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 公司在第二年度的战略要点 小试牛刀 第2年 在体验过初入商海之后 开始小试牛刀 第二年回顾 第二年 体会与收获 计划 经营绩效评估 ROA ROE A企业 年盈利10亿B企业 年盈利20亿 A企业 资产100亿B企业 资产400亿 哪个企业经营得更好 利润不是评价企业的唯一因素 负债经营合理吗 点评 经营绩效评估 经营绩效评估 ROA ROE ROA15 15 4 ROE15 30 40 透视经营的利器 你买谁的股票 透视经营的利器 分析工具 杜邦财务分析体系 销售收入 直接成本 毛利 息前利润 综合费用与折旧 净利润 利息与税金 总资产 点评 负债经营合理吗 有个人非常穷 为了讨口饭吃 他想用养鸡下蛋换钱花的方法来维持自己的生活 但他连买鸡的钱都没有 怎么办呢 他想出 个很好的主意 他和别人商量好条件 借别人的鸡来养 即人家的鸡都由他来养 下两个蛋的话 给出鸡的人 个 自己留下 个 结果他 年就从十只鸡发展到百多只鸡 又过了一年 发展到三百多只 成了一个富户 借鸡生蛋 负债经营合理吗 启示 如果你还停留在用自己的钱赚钱的想法之上 那么你的思想还在封建时代停留着呢 与这个时代 这个世界简直是格格不入 过去讲 既无外债 又无内债 这其实是传统的小农经济思想 在当代社会 用钱找钱 以人吸人 天下的人 财 物皆能为我用者 方为智者 分销体系 客户 零售商 代理商 区域总代理 全国总代理 供应商 仓储配送中心 区域总代理 区域总代理 代理商 零售商 零售商 零售商 客户 客户 客户 随机需求 预测需求 汇总 预测需求 汇总 预测需求 汇总 预测需求 汇总 预测需求 分销体系的复杂性 客户需求的随机性运输时间的滞后沟通上的不畅供应商 总代理 代理商 零售商的自主决策依据 分销体系的复杂性 客户满意 利润 供应商 品牌忠实度 门店忠实度 代理商 总代理仓储中心 门店 牛鞭效应 购物者需求 零售商需求 代理商需求 供应需求 时间 需求变化 总代理需求 在系统中停留时间越长 则预测的需求变化越大 配货补货系统 配货补货系统 拉式系统推式系统分销资源计划拉式系统各需求点自己决定何时需要 需要多少 再向供应点订货优点 需求点之间可独立运营缺点 订货时无法知道其他点的需求 有时只能得到订货的一部分需求点做预测时的误差 以及为弥补缺货 将导致需求放大 配货补货系统 推式系统从集中存储点推向各需求点所有预测和订货决策都是集中的只是简单地补充销售出的货物优点 可以达到高水平的集中计划和管理适用于短期产品的大量零售分配协调成本很低典型例子 服装行业 集中预测各商店的需求 发货到零售点缺点 需求点无法决定货物品种和批量在货物缺少时很难重订货无法提高客户服务水平 分销资源计划 结合了推式系统的优点 协调计划和管理结合了拉式系统的有点 反映需求的能力适用于复杂 多层次的分配 需求点A 需求点B 提前期 2周 批量 250 提前期 2周 批量 100 提前期 2周 批量 600 供应点C 完整的物流分销资源计划 DRP 功能 入库管理 出库管理 调拨 盘点 统计分析 生产数据 MPS MRP 粗 细能力 报价 订单 发 退货 发票 采购管理 仓存管理 计划管理 质量管理 销售管理 生产管理 申请 订单 收 退货 发票 统计分析 统计分析 生产任务 车间作业 委外加工 重复生产 统计分析 检验方案 外购检验 委外检验 完工检验 工序检验 其他检验 统计分析 统计分析 业务资料 业务资料 业务资料 业务资料 分销管理 销售任务 订货管理 补货管理 发运管理 销售前台 门店后台 数据传输 第三年回顾 第三年 体会与收获 计划 无序扩张导致资金链断裂 普马特 1996年 北京普马特注册成立近10年时间 将店开到全国19个省 直辖市 自治区2004年夏 店面达48家 总营业额48亿2004年夏 开始迅速崩溃 长沙 南宁 北京 武汉 2005年3月 全国所有店全部关闭原因 资金匮乏 一方面靠银行贷款 一方面靠供应商赊销 无资金投入1999年开始扩张 每开一店 前期投入2000 4000万 待银行贷款到位 供应商货品到位 抽走资金2001年利用 洋品牌 效应在二线城市开店 获大量贷款 加速扩张2001 2004 将大量资金投资建新店 快速扩张导致资金严重吃紧超市为薄利行业 从开张到盈利需3 5年培育期 缺乏管理经营 中国零售业的资金游戏 跑马圈地 盲目追求规模效应 2005年 国美 大中 苏宁在北京已开了100多家门2005年10 1 全国70多家家电店开张2005年国美日开一店 全国开店300多家2005年苏宁平均2 2天开张一个新店 开店170多家2005年永乐开店150多家 并收购大中电器国美海外扩张 日本 韩国 泰国 马来西亚 新加坡国美收购永乐 有近500家店 年销售额达800亿 繁荣背后的潜在危机 向供应商索取进场费 赞助费 开店费 导致与供应商关系紧张打价格战 压力转嫁 供应商叫苦不迭 一线厂商联手抵制国美依靠前一个店作抵押向银行贷款开新店 资金链极易崩塌市场过渡饱和 单店盈利率下降 面临洗牌 中外零售业的盈利模式 国外零售业的盈利模式吃差价模式采购价与零售价差价压缩运营成本和费用前提 扩大销售网点 提高销售规模 降低从供应商的采购价格盈利 零售价 采购价 运营成本 0中国零售业的盈利模式吃差价 吃供应商扩大网点 维持低价 吸引更多消费者以高销售量和采购量要挟供应商加大返利 交纳更多进场费盈利 零售价 采购价 运营成本 返利 进场费 0剔除 进场费 等费用后 几乎所有的中国零售企业主营业务都亏损 提升资金链的利用效率 企业必须要解决好两个根本问题 商品周转率和单店盈利能力 中国早期连锁教父 徐刚提升单店盈利能力加快商品周转率提升资金周转效率现金结算加快应收帐款控制应付帐款加大信用控制力度 减少坏帐损失率降低运营成本营销成本 Marketing 节省广告 促销费用采购成本 规模效应 低价进货物流成本 装卸 储存 运输 国际 5 35 中国50 以上 企业运营的基本流程 管理一家企业就是管理资本周转 应付帐款 应收帐款 1 销售利润率 在销售款中有多少比率是营业利润 销售利润率能大体显示出产品的成本和售价的水平 2 资产周转率 显示资产利用的效率 每年周转的频率该值越高 企业运营所需资本越少 一些关键指标 5差 10中等 15良好 25优秀 20 营业利润销售额 销售额 营业利润 销售额总资产 销售利润率 资产周转率 一些关键指标 3 毛利率 显示客户的支付同产品成本间关系 4 负债与股东权益的比率 过分依赖外部资本对公司运营不利 如果利润率下降 银行会来敲门 10差 20中等 30良好 50优秀 40 毛利销售额 负债股东权益 400差 300中等 200良好 100 0优秀 毛利率 负债与股东权益的比率率 一些关键指标 5 现金流 对公司经营活动的自由度起重要作用 现金的收入与支出平衡 6 流动性 即使拥有正向的现金流 但如果不能负担短期债务 那你也够呛了 20 10 0 20 10 净利润 折旧现金 速动资产短期负债 50差 100中等 150良好 200 250优秀 现金收入 现金支出 速动资产 短期负债 主要指标分析 7 市场份额 销售额理论上的市场总需求8 资产回报率 在企业周转资金上的获利能力支付利息前利润总资产9 股东权益回报率 股东想知道自己投入的钱的回报净利润股东权益 5差 10中等 15良好 25优秀 5差 10中等 15良好 25优秀 20 20 杜邦模型 现金 应收款 在制品 成品 原材料 利息 贴现 所得税 营业外净收益 39M 14M 14M 11M 15 73M 19M 25M 6M 12 50M 23M 28M 45M 26M 5M 考虑预算 季初现金帐到期的应收帐款可用的现金总量上年应交税市场营销贴现偿还短期贷款利息每季度管理费用投资店面其他已用的现金总量差额需要新贷款 1季度 2季度 3季度 4季度 第四年回顾 第四年 体会与收获 计划 渠道与销售终端 渠道与终端直销网上直销店面直销邮购电话行销多层次直接销售体系分销代理加盟典型的销售终端专卖店代理店大卖场 渠道建立策略 Dell 直销营销方式 热线电话网上订购营销模式的改变 支付方式先付款 再发货高效的供应链系统在承诺的时间准时交货率为99 8 高效的服务体系第一次上门解决客户问题率90 电话 网络 在线解决客户问题率70 大规模定制方式客户自行配置系统大规模采购 大规模制造零库存生产按客户订单生产 确保零库存 渠道建立策略 奥迪 分销渠道经营理念 原则上不做直销百分之百支持代理商发展代理商标准 注重代理商的质量严格控制代理商数目代理商要能体现出奥迪坚专业的品牌形象代理商需经过仔细的认证授权和严格的技术培训 渠道建立策略 决定直销还是分销 根据产品种类 日用品 汽车 家电根据客户分布状况 本地 全国 或者密集型 分散型指导原则提升市场占有率 完善企业品牌 帮助经销商成长发展原则培养经销商至更高等级 区域保护 利润保障维护原则经销商等级区分政策 逐步发展渠道建设区域经理帮助经销商开发 维护客户配套的服务与技术支持推广方案与激励政策 不同级别 不同返点与推广策略 销售终端 销售终端的价值取向大卖场 一站式购物的体验 天天低价的超值享受专卖店 品牌形象的延伸代理店 以较低的成本运作 布局较大的市场网络 销售终端建立策略 盈亏平衡图 价格 用户量 高 低 少 多 用户量 每个终端 终端 终端价值图 高 低 少 多 高 低 少 多 终端 价格 IV I II III 品牌价值图 第五年回顾 第五年 体会与收获 计划 企业经营评分 市场 西部 40 北部 30 南部 20店面 每个专卖店 20 每个代理店 20 每个大卖场 30 有E门店 10贷款 高利贷 20 长贷 5 短贷 10市场领先 每一个产品市场领先得分10经营合计分 10 股东权益得分 评价标准 ROE股东权益回报率 净利润 股东权益ROA资产回报率 营业利润 总资产市值 拿到资本市场上去卖你会关注什么 盈利能力 最后一年的股东权益 最后一年净利润 5 市场 仓库 投资 ROA 营销运作 品牌营销品类管理产品 价格和促销数据库优化商品组合优化促销优化新产品引进货架优化 品牌营销 沃尔玛给人的第一印象 廉价 质量可信质量保证 货源充足保证供应商利益 帮助供应商降低成本 顾客永远是对的 微笑退货制度国美三招品牌战术第一招 动摇军心第二招 开业震撼第三招 高举高打 以领导者的姿态制造 事件营销 控制供应商品牌的核心逐渐形成顾客的第一认知感累积一批忠实消费者 多年来始终跟随品牌需长期经营 完善多方面的制度 品类管理 店铺产品摆放 搭配和促销组合是否能够吸引每一位经过的消费者 如果不能 影响程度多大 婴儿的 纸尿裤 和啤酒摆放在一起品类管理 了解顾客需要 提高顾客需求 确保适当的货品在适当的时候放置在适当的地点 并且以顾客接受的价钱发售合理的安排货架的空间 实现商品销售的最大化同时带动合理安排商品的库存周转 不产生积压资金 无热销品断货有利于刺激消费 加速产品流动 增加品牌和零售商的竞争力技术与数据 商品购买关联性分析 促销策略 通过广告提供购买理由 通过促销确保购买制造商促销 发展品牌忠诚度 鼓励品牌转换 促进铺货率 消化库存零售商促销 吸引客流量 发展对门店的忠诚度 增加平均消费量销售促销的形式折价券 或代金券 样品派送有奖活动加大包装不加价绑定赠品印花累计折扣 换赠品促销利弊利 刺激消费弊 短期销售增长 长期销售可能受损 物流运作技术 物流运作技术供应商管理库存VMI计算机辅助订货CAO连续补货程序CRP穿过式配送CRPPOS系统商店电子收货系统仓库电子收货系统定期盘点 实时盘点系统POS数据库POS扫描订单管理系统POM无线射频RFID 物流运作技术空间管理系统供应商执行系统运输路线与车辆计划系统车辆载货优化仓库管理系统待上架商品准备服务进店包装服务 供应商管理库存VMI 80年代中期 宝洁 沃尔玛结成联盟 70多人团队 财务 流通 生产卫星网络进行联网EDI数据交换宝洁迅速得到沃尔玛物流中心的内的纸尿裤库存情况知道纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量 库存量 价格等数据及时制定出真正符合市场需求的生产和研发计划对沃尔玛的库存实现了单品管理 做到连续补货防止了滞销品库存过多 而畅销品却断货的现象 宝洁 沃尔玛 物流中心 门店 RFID 无线射频技术 一种集成电路 通过射频信号与外界交换信息能够存储信息 成为信息收集系统的信息载体存储信息 物品名称 运输起始终止地点 中转地点及物品经过某一地的具体时间等 识读器 Reader 天线 标签 Tag 计算机系统 RFID技术在供应链中的应用 实现从商品设计 原材料采购 半成品与产成品的生产 运输 仓储 配送 一直到销售 甚至退货处理和售后服务等所有的供应链上的环节进行实时监控准确地随时获得例如各类 生产商 生产时间 地点 颜色 尺寸 数量 到达地 接收者等等产品相关信息 极大提高自动化程度 商品设计 原料采购 生产 运输 仓储 配送 销售 服务 RFID标签 RFID阅读器 退货 运输路线与车辆计划 承运商运输路线的选择 合理装卸策略 运输车辆的调度 货物配送等进行有效的管理和决策分析 录像 仓库位置的选择 仓库的容量设置进行有效决策帮助供应商全面准确获取全国各个中转仓库 经销商 零售商以及各种运输环节之中的产品流动状况 以制定生产计划 调整市场策略 Agenda 总评 经营几年之后 你的企业的得失 你对模拟经营商业企业的感受 总评 建立联盟需要处理好如下几个方面的问题 第一 观念上的转变 对抗性的竞争合作中的竞争第二 目标上的演进 低层次高层次转变 从价格协议 行业标准 品牌营销等外围的功能向实实在在的资源互补 研究开发 供求合作 市场进入 风险共担等演进 第三 方式上的创新 战略联盟的方式有三种 强强联盟 强弱联盟和弱弱联盟 第四 结构上的重组 企业必须适应联盟内部有效沟通的要求 创新企业组织结构 建立横向的分权的 少层次的扁平式的网络组织结构 以实现联盟内较充分的亲密接触 第五 企业文化上的提升 联盟企业应该有着强烈的责任感 具备一种对文化差异理解的态度 灵活地协调文化差异的能力 以及向对方学习的热情 以自身文化为 基本内核 消化吸收对方的优质文化为 合理内核 将之整合提升到一个新的高度 脱化出一种新的企业文化 缔造商业企业的核心竞争力 沃尔玛 1987年 4亿美元与休斯公司发送商用卫星 实现全球联网全球5000多家门市 1小时内清点完每种商品的库存 上架 销量全球110个高科技物流中心 全球最先进的配送中心 配送作业全部自动化高科技技术和管理系统 高效实现信息收集和传播 销售数据获取 商品分类管理 库存和商品盘点 供应链协调与管理 缔造商业企业的核心竞争力 缔造规模效应降低运作成本缔造品牌效应高效的物流配送与信息系统创新的员工与伙伴式供应商 缔造规模效应 稳健发展 有序扩张1962年山姆 沃尔顿创建公司1970年在阿肯色州成立了公司总部和第一家配送中心1990年沃尔玛成为美国第一大零售商1991年沃尔玛开始进入海外市场1993年12月首次单周销售额达到10亿美元1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元 达到1 050亿美元2001年单日销售创历史纪录 达到12 5亿美元 全球4000多家店2004年销售额达到2881 59美元 全球5000多家店扩张策略行业 选择60 80年代处于成长期的折扣店产品和价格决策 全国性知名品牌 低价销售物流管理 配送中心扩张领先与分店扩张地点上 垄断当地市场 再向下一邻进地区扩张数量上 充分调研市场 理智控制规模效应的意义 降低采购成本 分摊费用与世界最顶级公司合作 保证商品质量 保证充足货源 降低运作成本 厉行节约沃尔玛中国总部 没有任何装修 素面朝天 狭长过道墙上提示 打17909 长话可省钱 沃尔玛总部 总经理约翰 门泽尔与下属挤在一起办公对商品优胜劣汰每家店都要筛选商品 根据不同地区 人文环境 顾客需求变化 筛选不同商品销售让货价上的商品永远是适销的商品 24小时生命周期降低采购成本避开一切中间环节 直接从工厂进货全球供应链多方比较 巨量进货 低价采购降低仓储成本利用先进的供应链体系 降低库存 加快商品流转降低营销成本一镇一镇