国际电信运营商的集约化组织架构变革及启示.pdf

论文集 宽带中国战略与创新学术研讨会 国际电信运营商的集约化组织架构变革及启示国际电信运营商的集约化组织架构变革及启示 周琦 中国电信北京研究院 北京 100035 摘摘 要 要 近期 国际电信运营商密集进行集约化变革 通过集约化变革 将分散 有限的资源进行跨地域 跨领域的统一管理或整合使用 建立专业化的运营体制 最终实现压缩管理成本 提高管理效率 适应移 动互联网业务发展的目标 分析国际运营商集约化变革举措 可为我国电信运营商深化转型 提供有益的 借鉴和经验 关键词 关键词 集约化 组织架构变革 移动互联网 随着移动互联网时代的到来 电信运营商的转型不断深化 一方面 为应对传统业务收 入的不断下滑与网络投资的不断增长 企业必须压缩管理成本 提高管理效率 另一方面 为抓住互联网为核心的信息服务的发展机遇 需要按照互联网和信息服务的规律 快速决策 适应激烈的产品竞争和瞬息万变的市场变化 在这种情况下 企业通过集约化变革 将分散 有限的资源进行跨地域 跨领域的统一管理或整合使用 建立专业化的运营体制 成为近期 国际运营商组织架构变革的主线 一 先进国际运营商的集约化变革分析 1 NTT Docomo 的集约化变革实践 1 简化管理层级 进行组织架构扁平化调整 传统 NTT Docomo 组织架构的最大特征就是总部管理 分区域而治 全国共设北海道 北陆 东海 东北 中央 四国 中国 关西 九州 9 个区域公司 区域公司是子公司 总 部不进行直接管理 区域内的战略 网络 服务 业务产品 营销等方面的管理由区域子公 司负责完成 因此区域子公司拥有相当大的经营自主权 近年来 NTT Docomo 组织架构调 整的方向是破除自上而下的垂直结构 减少管理层级 建立横向的扁平化组织 1 主要采取 了两大措施 第一 各区域公司收归总部 强化总部控制能力 原有 9 大区域公司在管理过程中 战 略不统一 销售 宣传资源分散 各地区财务单独结算 调整后 区域子公司被重新进行了 吸收合并 只负责营销落地和后台支撑 同时 总部将市场营销 渠道 服务等资源进行统 一调配 制定统一的市场 服务标准 取消总部的业务本部 业务相关的各部门 如战略管 理 网络管理 服务管理 业务产品管理等 直接成为向决策层汇报的职能管理部门 通过 以上举措 NTT Docomo 简化了管理与决策的流程和层级 提高了管理效率 同时实现了内 部业务资源的集约管理 第二 进行市场线组织架构调整 实现前端营销集约化管理 传统 NTT Docomo 前端市 场线缺乏统筹部门进行统一的协调管理 营销 客服分属各营业本部 产品 业务分属各产 品和服务本部 此次组织架构调整 整合了市场线的组织架构 设置战略市场部进行市场定 位 目标市场选择等统筹规划 账单营业部进行费用的统一配置 销售部统一进行渠道管控 促销部负责产品的营销策略制定和推广 终端服务部负责进行终端管理 前端业务部 智能 通信服务部 泛在服务部负责各自业务管理 通过市场线的组织架构整合 在总部形成了终 端 服务 产品和套餐设计 渠道等在总部的统一管理体系 论文集 宽带中国战略与创新学术研讨会 2 成立单独部门 独立运营移动互联网业务 2011 年 4 月 1 日 NTT Docomo 成立智能手机业务部门 独立运营其不断发展的智能手 机业务 NTT Docomo 将现有的客户服务部门和由前端服务部门领导负责的智能手机业务科 室进行整合 新的部门负责移动多媒体服务的策划开发 信息安全的危害 智能机服务及 APP 和网站的开发 内容开发 移动网站的运营 以及 i mode 服务在智能机上的推广和应 用 新部门将进一步扩展已有的移动互联网业务资源和专业技术以应对快速发展的智能手机 市场 2 德国电信 DT 的集约化变革实践 德国电信 DT 从 2007 年开始进行了以客户为导向的组织架构调整 建立了以家庭 移动客户 政企大客户三大客户群为基础的运营体系 见图 1 三大客户群以责任中心方 式运作 负责各客户群领域的产品开发 营销管控 解决了内部流程 部门配合问题 实现 了以客户导向的管理分权化 提高了对各客户群的支撑和管理效率 但是 面对捆绑和融合 竞争更加激烈的市场环境 三大客户群运营体系面临着两大经营障碍 一是个人客户和家庭 客户由于客户群的重叠 两大经营体系相互间的客户争夺愈演愈烈 经营矛盾不可调和 二 是固移捆绑和融合业务创新推广迟缓 公司整体战略实施在三大客户群中执行变样 损耗严 重 于是 德国电信从2009年开始 One Company 战略 从2010年开始将T Home与T Mobile 整合 整合后变为一个统一的公司 T 面向公众客户 含中小企业 的机构 2 图图 1 1 德国电信的组织德国电信的组织结构结构调整调整 德国电信 DT 本次变革的主要特点是朝面向融合的集团与区域分公司两级架构转变 将市场 销售和客服管理重新提升到集团层面 1 市场营销的集约化管理 为了与组织变革目标相适应 德电集团从 2010 年起对 T Home 和 T Mobile 进行全面整合 将相关市场经营职能重新收归集团统管 T Systems 单列 只聚焦名单制大客户 调整后 主业按照公众客户 含中小企业 与大企业客户两大客户群划分 部分区域分公司设置了市 场部 如欧洲分公司 其他分公司的相关市场经营职能由集团统管 集团管理委员会统一 制定和管理公司战略 品牌 人力资源 财务 审计等核心职能 2 客户服务体系的集约化调整 德电集团于 2007 年年初 在三大客户群下分别设置名为 T Service 的服务部门 此次 调整 德电集团以客户服务专业化为目标 在集团设置 T Service 服务部门 统一进行公众 客户部门与大企业服务运营部门的服务运营的资源调配和服务管控 实现客户服务专业化 打造统一的客服界面并提升客服效率 同时实现客服管理与运营职能分离 1 论文集 宽带中国战略与创新学术研讨会 图图 2 2 德国电信的德国电信的客户服务体系的集约化客户服务体系的集约化调整调整 3 产业创新体系集约化调整 为推进产品创新的专业化独立运营并整合集团创新资源 德电在集团层面成立产品创新 部 统筹调配集团创新资源 将原本分散在各业务单元的产品创新职能集中到集团层面 统 一支撑原来家庭与个人客户群的新产品开发与营销 调整后大客户部保留产品创新职能 但 整体创新资源的统筹管理 由集团层面产品创新部负责 这样既实现了创新管理的集中化 创新职能的专业化 又有效推进了融合产品的创新与开发 3 Telefonica 集约化变革 Telefonica是全球最领先的全业务运营商之一 在欧洲及拉美地区25各国建开展业务 按用户排名是全球第 5 大 按市值排名是全球第 4 大电信运营商 根据其业务增长战略 计 划非连接性业务成为其增长最快的业务领域 为实现这一目标 2011 年 9 月进行了三大组 织架构重组 图 3 一是将区域市场进行有效整合 成立了欧洲和拉美部门 把业绩不佳 的本土分公司 Telefonica Spain 并入欧洲部门 二是设立新的全球资源运营部门 进一步 强化企业的全球化运作 三是设立总部位于伦敦的数字业务部门 Telefonica Digital 负 责开发新的数字业务服务 其中全球资源运营部门和数字业务部门的设立 凸显西班牙电信 专业化 集中化的变革思路 因此显得格外引人注意 图图 3 3 TelefonicaTelefonica 的组织架构变革的组织架构变革 论文集 宽带中国战略与创新学术研讨会 1 设立全球资源运营部门 统一后台支撑 Telefonica Global Resources 负责全球资源的集中化管控 部门结构包含网络与运营 IT 采购 全球解决方案 集团服务 全球人力资源六大领域 全球资源运营部门将建立统 一的后台支撑平台 在技术 IT 系统 采购 支持服务 HR 各个领域实现对 TEF 欧洲 拉 美和数字部门的统一支撑 Telefonica 希望通过支撑功能的集中化管控 充分发掘公司全 球性规模的潜力 最大限度的提升盈利能力 2 设立数字业务部门 采取大市场统筹运营模式整合移动互联网业务 西班牙电信数字部门是西班牙电信的全球业务部门 其使命就是抓住数字领域的机遇 并 通过研发 风险资本 全球合作和数字服务 如云计算 移动广告 M2M 等 为西班牙电信 提供新的增长点 数字业务部门的成立 使得原来分散在各地区 各分公司的创新活动有了 统一团里 不但有利于整合各分公司的创新成果 更有利于集约资源并配合其全球化战略进 行统一的规划和部署 3 二 国际电信运营商集约化变革对我们的启示 1 国际运营商集约化变革经验总结 纵观 NTT Docomo DT Telefonica 的集约化变革实践 不难看出 三家公司集约化变 革的初衷不一致 采取的集约化变革举措也不尽相同 总体来说 三家公司的集约化变革具 有如下特点 从集约化变革的领域来说 集约化变革的领域集中在前端市场营销 后端网络运维及从集约化变革的领域来说 集约化变革的领域集中在前端市场营销 后端网络运维及 ITIT 支撑 以及客户服务领域 支撑 以及客户服务领域 IT 集约化运营可以实现数据的透明管理和统一应用 是企业 进行其他领域集约化变革的基础 后端网络的集约化运营可以大大降低成本并改善资本支出 分配效率 可以快速实现集约化变革的成本规模效应 前端市场营销领域的集约化变革能够 实现市场营销 渠道等资源的集约化管控 同时强化公司的品牌效应 客户服务领域的集约 化管控能够快速提升客户服务质量 提高客户感知 不同领域集约化的程度不一致 方式和 手段也不相同 三家运营商根据自己的集约化目标和自身实际情况作出了不同的领域选择 从集约化变革的做法来说 主要采取资源管理权限上收 强化总部管控能力 以及压 缩管理层级 实现扁平化管理方式两种举措 推进集约化变革 从集约化变革的做法来说 主要采取资源管理权限上收 强化总部管控能力 以及压 缩管理层级 实现扁平化管理方式两种举措 推进集约化变革 三家公司在推进集约化变 革的过程中 不管是前端领域的市场营销集约化管控 还是后端的网络 IT 管理以及客户 服务的集约化变革 都强调将相应的资源管理权限收归到总部 由总部进行资源的整合与统 一分配 而现代信息技术的发展 也促进了这种集中管控的推进 独立发展移动互联网业务 独立发展移动互联网业务 移动互联网业务变化快 风险高 与运营商的传统电信业 务运营方式 管理方式格格不入 三家运营商不约而同选择成立单独部门的方式 独立发展 移动互联网业务 如 NTT Docomo 的智能手机业务部门 DT 的产品创新部 Telefonica 的数 字业务部门 均是在运营商主体架构的基础之上单独成立新的部门 采取试验田方式 力图 摆脱传统组织架构的束缚 快速 高效的发展移动互联网业务 从集约化变革的效果来说 实现了组织架构的扁平化 资源的集中化管理 建立了成 本的规模化效益 提高了服务质量 强化了统一的品牌效应 从集约化变革的效果来说 实现了组织架构的扁平化 资源的集中化管理 建立了成 本的规模化效益 提高了服务质量 强化了统一的品牌效应 虽然三家运营商推进集约化 变革的初衷各不相同 采取的手段不一致 选择的路径各有特色 但通过集约化变革的实践 在提升管理效率 节约管理成本 强化企业品牌效应等方面 均取得了一定效果 2 对我们的启示 他山之石可以攻玉 国际运营商集约化变革的实践 对于收入增长乏力 创新性业务处 处碰壁 管理效率跟不上业务发展节奏的国内电信运营商来说 不啻是一剂良药 在集约化 领域选择 集约化手段选择 以及如何推进移动互联网新业务方面 给了我们提供了有益的 论文集 宽带中国战略与创新学术研讨会 实践启示 集约化领域选择 优选网络运维 集约化领域选择 优选网络运维 ITIT 支撑等后台领域 慎选前端市场营销领域 支撑等后台领域 慎选前端市场营销领域 网 络的集约化变革覆盖规划与采购等环节 最容易产生节约成本的成效 而 IT 的集约化变革 是其他集约化实现的基础 因此可优先选择在网络和 IT 领域 进行集约化变革的实践 而 中国由于地域经济发展部均衡 不同地区用户的习惯 喜好各不相同 由运营商集团总部制 定统一的市场营销政策 进行营销资源的统一调拨 管理难度过大 容易与当地的市场需求 脱节 因此不建议在前端市场营销领域进行集约化变革 变通的做法是划小实验单元 以省 为单位进行市场营销集约化变革的实践 这样既可以避免全国一刀切带来的脱离实际的弊 端 又可以积累实践经验 进行下一步市场营销集约化变革的路径规划 集约化手段选择 权利上收 加强总部管控能力 集约化手段选择 权利上收 加强总部管控能力 国内电信运营商组织架构的最大 特征 就是总部管理 分省而治 总部主要进行战略决策与管控 省公司职能定位执行 负 责决策落地 跨部协作和运维响应 具有相当大的管理自主权 这种组织架构的最大弱点 就是总部整合全国性的资源能力不足 同时不同区域同样资源的重复利用现象严重 国内运 营商在进行集约化推进时 需强化总部的资源管控能力和运营能力 将各省公司的部分管控 权限逐步上收 使总部从宏观的战略管控向运营管控 直接运营过渡 可选择渠道管理等迫 切需要集约化运营的重点项目 进行总部直接运营管控的试点推进 逐步加强总部资源全国 性调配管理能力和直接运营能力 独立运营移动互联网业务 独立运营移动互联网业务 国内运营商央企的特点 决定了其稳健 风险可控 保增 长的要求比国外运营商更高 而这与移动互联网业务