ERP项目管理通用方法研究.doc

ERP项目管理通用方法研究 来自媒体论坛:首席信息官ICXO.COM1项目的目标和范围项目的目标和范围应经双方协商达成一致，并以书面形式确定，作为今后双方工作的基本依据。1.1项目的目标在ERP项目实施前，企业要根据自身的发展战略和管理要求，依据需求分析报告，明确相应的总体建设目标和分目标。目标可分解为阶段工作目标（或称里程碑），让双方项目组成员充分理解，逐步实现目标。1.2项目的范围项目的范围在工作任务书中详细描述。项目的范围应该尽可能描述得详细，以降低项目实施风险。项目范围包括组织范围、产品功能范围、服务范围、数据转换范围、技术实施范围、接口和二次开发范围、培训范围。2项目组织ERP项目实施采用项目经理负责制。项目组主要由项目经理、应用咨询顾问、技术咨询顾问组成。实施方与客户方建立基本相同的架构，共同组成项目实施小组。建议组织架构如图1所示，项目指导委员会由双方的高层领导组织，亦称项目高层委员会，其职责是保证客户和实施方高层的直接沟通，建立良好的合作关系。2.1实施方项目组承担项目实施工作，包括以下主要内容：1) 项目管理工作：包括制定项目实施策略、计划与进度控制。2) 系统培训：包括ERP理念培训、系统管理员培训及ERP产品（模块）功能培训。3) 业务需求调研4) 需求分析和方案设计，包括数据准备方案5) 系统客户化配置6) 制定测试计划、辅助关键用户准备测试案例和指导测试，包括模块测试和集成测试7) 系统安装8) 辅助进行权限规划和分配9) 辅助建立内部支持体系10) 指导关键用户静态数据转换11) 帮助制定系统切换计划和指导系统切换12) 系统运行支持，包括现场支持、在线支持和电话支持2.2客户项目组承担的工作1) 项目管理工作：制定计划、控制项目进度、阶段工作验收和顾问工作确认。2) 配合实施方项目组进行需求调研3) 参加项目组培训4) 编写测试案例和进行系统测试5) 基础数据准备6) 静态数据转换7) 制定系统运行制度8) 编写客户化操作手册9) 对最终用户进行培训10) 权限规划和分配11) 动态数据转换12) 指导最终用户日常操作3项目计划3.1项目计划类型项目计划按阶段和功能不同，分为计划项目实施主计划、阶段滚动计划和周计划。表1是项目实施过程中使用到的计划类型列表： 表13.2计划的调整在项目实施过程中，项目经理要跟踪项目进度，保证实施计划得到执行，按期交付工作成果。对于任务延迟的情况和提前完成任务的情况，以及由于实施过程中需求、范围、方案的调整，要对计划做相应的调整，计划的调整需要和客户项目经理一起协商制定，并向项目总监报告。4项目进度控制4.1进度控制的方式项目的进度控制主要通过例会制度来保证：通过每周的项目例会，对项目小组的实施工作完成情况予以检查并确定下周的工作计划，同时在项目例会上对提出的争议和问题进行讨论。项目的例会应在每周的固定时间举行，要求的参加人员是双方项目组成员。项目经理为会议召集人并指定会议记录人员，例会结束后整理每周项目状态报告（见表2），发送给双方项目总监。月份的项目进度检查会议由项目经理及项目组核心成员组成，主要讨论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等并形成会议纪要。月度会议由项目经理根据实际项目进度按月召集。如审议总体项目进展及项目风险和争议问题的会议，视情况随时召集，成员主要由项目经理及核心项目组成员组成。会议结果报告双方项目总监，由双方高层协商确定。除了每周的项目例会外，举行其他的项目会议均要求提前3-5天发出会议通知，并形成会议纪要。4.2项目状态报告项目经理每周向项目总监提交项目状态报告，书面说明每周计划完成情况（指出未完成的工作）、存在问题和下周的计划任务和人员分配。4.3阶段工作确认/验收ERP项目实施的验收采用分阶段(里程碑)提交工作成果和验收的原则。项目阶段(里程碑)在项目实施主计划书中确定，每完成一个阶段(里程碑)的工作，项目经理应将工作成果的报告提交客户确认。在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。按照标准的实施流程，阶段成果(里程碑)至少包括：1) 项目启动会会议纪要2) 系统正式安装确认书3) 项目组培训总结4) 需求调研报告5) 业务蓝图及应用方案6) 测试报告7) 最终用户培训总结8) 系统切换报告9) 项目总结验收报告5问题跟踪管理问题是项目小组的重要责任，同时也是保证项目实施成功的基础。在项目管理的过程中，必须保证出现在各个阶段的问题被及时发现和解决。问题应该在下一个项目阶段开始之前得到妥善解决。5.1问题识别实施人员对用户反映和提交的在操作过程中遇到的问题时，应首先进行验证，实际操作，确认问题是否真的存在。如果经验证后，属于非操作问题，则分析是否属于项目实施范围、是否合理、是否重要、是否紧迫、是否具有行业普遍性，对实施范围内的问题根据轻重缓急排出解决的优先顺序，问题的优先顺序分为下面几类:1) 高 ：对项目预期计划有绝对的影响，优先解决。 2) 中 ：可能对项目预期计划有影响，尽快解决。3) 低 ：对项目预期计划无影响，可暂缓解决。5.2问题解决和关闭任何问题都应在恶化之前将到控制和解决，项目实施小组应首先在内部进行交流、分析解决问题的办法，无法内部解决的通过热线和在线支持方式向技术支持部门反馈；对于项目管理问题和资源问题可以向公司高层报告，让其协调资源，争取尽快解决。问题解决的结果应发送到相关的问题责任人或客户项目经理，由其确认；问题解决之后，更新问题的状态、将问题关闭。关闭问题时实施人员应检查问题记录是否完整，包括问题的提出、解决过程、解决办法、负责人等全部信息。5.3问题跟踪过程的记录项目实施过程中出现的问题，从提出到最后解决，都应进行详细记录。问题跟踪记录的内容要件至少包括问题提交和问题解决两部分，具体形式可以是记录单的形式，一个问题一个记录；也可以是列表形式。问题记录单形式见表3。6项目风险管理6.1项目风险项目风险即项目实施过程中的不确定性，就是投入资源以后没有如期实现目标，包括实施进度、回款、客户满意度和市场影响；ERP项目在国内少有成功的案例，说明了它存在的巨大风险。公司高层、销售人员、项目经理和实施顾问都必须有很强的风险意识，采取有效措施、减少和规避风险。