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中国企业营销秘笈营销诊断-解决营销实际难题中国企业营销秘笈诊断一线营销在很多企业的营销例会上，可以发现营销人员常提出的营销问题不外乎以下五种：第一， 产品不如竞品；第二， 价格比竞品高；第三， 政策力度比竞品低；第四， 广告宣传力度比竞品小；第五， 赊销政策不到位。而且，一线营销人总是能举出大量实证来证明自己。这是问题吗?这通常只是推诿责任的借口。如果按照这样的问题采取行动的话，可能就大错特错了。发现真正的问题不仅需要到一线调查，更需要深刻的洞察，这就是诊断的功夫。某个企业认为的个性问题，站在中国营销的角度来看可能恰恰是共性问题，甚至是某个营销阶段必然出现的问题。解决个性问题只能排除前进的障碍，而解决共性问题才能开辟前进的道路。诊断一线营销(1)企业营销一线的现状到底如何？中国企业业务员到底缺什么？为了了解中国一线营销现状，近期，我们深入营销一线（县城、乡镇、村）进行了大量调查，记录了众多业务员的工作过程，主持召开了多家企业的销售会议。给我们留下深刻印象的是，虽然我们走访的是一些区域强势企业，但其中大部分企业的一线业务员营销表现竟然如此之差！这些企业目前活得还挺“滋润”，它们靠什么取得成功？答案只能是：对手比它们做得更差。一线营销如此之差不是最可怕的，最可怕的是众多企业高层对一线营销的现状一无所知。当我们和企业高层一起深入一线时，老总们说他们很少这样做。高层平时通过汇报听到的要么是好消息，要么是要政策的声音。看完我们在销售会议上逐个解剖业务员每天的工作后，一家销量连年翻番的公司老总说自己简直无地自容，“真想从20 层楼跳下去”。调研中，我们在这些企业发现了一个普遍的现象：大多数营销管理人员只关心销量，根本不关心业务员的工作过程，对业务员的评价也只是通过“销量”这个单一指标进行衡量的。这种价值取向传递到业务员那里，也是一切围绕销量转，似乎所有人都忘记了销量是持续营销工作的结果。企业的所有营销工作都要通过业务员落实下来，那么，业务员们到底在干什么呢？他们的工作是否体现了企业的意志？他们的工作是否有助于企业利润的增长和营销工作的持续改善？我们发现，真正能将一线营销工作做好的只有个别业务员。这些业务员能将一线营销工作干好，并非公司要求到位、指导到位，而是基于业务员个人的能力和自觉性。大多数业务员处于两种不正常的状态：一种是愿意做好营销工作，但不会做有成效的工作；另一种是根本没有做好营销工作的意愿，整天与管理者玩“老鼠戏猫”的游戏。忙，为什么不见成效“忙，但不见成效”_，这句话可以概括一半以上业务员的工作状态，而且处于这种状态的业务员通常对此浑然不知。这些业务员并非不想做好营销工作，而是不知道自己该做什么。大多数业务员都是按照本能做事，而不是根据专业的指导理念做事。“知道效果不好，但不知道错在哪里？”当我们问业务员应该做哪些事时，很多业务员一脸茫然。在一家培训做得很好的企业，我们发现普通员工对“什么是CEO”说得头头是道，却不知道最有效的持续提升销量的工作是什么。“培训只是增加了茶余饭后的谈资，而没有用于改善本职工作。”这也从一个侧面反映了培训工作的尴尬。当我们详细记录众多业务员的日常工作后，发现了那些忙碌但无成效的业务员的典型状态。典型现象1：月初开例会，月底冲销量。案例：在一家饲料企业的销售会议上，我们要求一个业务员说出3 月份最后一周所做的工作，发现该业务员月底每天所做的工作竟然完全一样：每天见一个客户，然后要求客户无论如何也要在月底前进一批货。诊断：“月初开例会，月底冲销量”已经成为业务员的一项例行工作。为什么月底要冲销量呢？因为如果当月销量完不成，不仅提成拿不到手，还有可能下岗。那么，月底冲销量的结果是什么呢？实际上是透支了下个月初的销量。从大多数企业的发货情况看，似乎月初是淡季，月底是旺季。其实，这种发货的淡旺季是人为造成的，是月底冲销量的结果。月底冲销量并不是市场缺货，而是在并不缺货的情况下人为压货。为了在客户不缺货的情况下把货硬压下去，业务员必须做客情关系。为月底冲销量所做的工作，只是实现了全月销量的不均衡分布，人为制造发货的淡旺季，基本上属于对持续增加销量无用的工作，但业务员为此花费的时间通常为710 天。“月初开例会”也成为一些企业的惯例。为什么要开例会？有的是为了回公司报账，不报账业务员没钱花；有的是为了照顾业务员回家的情绪，特别是对于那些已婚业务员。据我们观察，大多数企业的月初例会对当月营销工作基本没有影响。销售会议的基本内容不外乎这样几方面：第一，业务员提一堆市场问题，发一通牢骚（质量不稳定、价格太高、促销力度不够、广告费用太低）；第二，要求公司政策支持；第三，分解销量任务。如果会议规模较大，就只有领导讲话和分解销量任务两项工作了，业务员连发牢骚的机会都没有。月初例会一般花多少时间？来回路上需要24 天，会议大约2 天，报销1 天，处理家务大约2 天。一场例会，最少也要花7 天时间。月初例会需要7 天，月底冲销量又花去710 天，一个月还有多少时间去做对销量增长有贡献的工作？典型现象2：销售工作围绕订单（货款）转。案例：下面是一个休闲食品公司业务员一周的工作内容：3 月1415 日，说服（河南）唐河县经销商进货。1617 日，到（河南）邓州经销商处，商量库存货品促销问题。1820 日，返回唐河经销商处，拿货款。诊断：该业务员一周的时间，有5 天花在说服同一个经销商订货、拿货款上。实际上不仅这个业务员在花大量时间催订单，很多业务员都是这样，大多数时间都花在催订单上。为什么业务员必须亲自说服经销商下订单、拿货款呢？因为经销商对是否经销该企业的产品无所谓，看到业务员苦苦哀求，想到平时关系还不错，给业务员一个面子，才进一两万元的货。为什么经销商对企业的产品无所谓呢？我们发现，一个县级经销商，如果经销一个企业的产品能够获得8000 元以上的月毛利，产品还没卖完就会急着下订单，生怕断货；如果月毛利只有5000 元左右，只要业务员打电话提醒一下，也会及时进货；如果月毛利低于3000 元，就对是否经销该公司的产品无所谓了，业务员催得紧了，就看在业务员的面子上进点货，下次进货还是不积极。与经销商搞好客情关系确实能让经销商不情愿地进货，但是要想让经销商主动进货，就必须想方设法帮经销商把所进的产品销出去，获取更高的毛利。该业务员把大多数时间花在说服经销商进货上，必然陷入恶性循环，下次必须花更多的时间才能说服经销商打款进货。因此，与其把时间花在让经销商进货上，还不如花在如何让经销商卖货上。典型现象3：跑市场而不是做市场。案例：下面是一名业务员2004 年8 月22 日的工作内容：8：009：00，在山东巨野县处理退货及订新货，经销商不大愿意进货。10：3011：40，从巨野县坐车到郓城县。13：0014：30，在联华超市、华联超市、百货大楼了解产品销售情况。15：00，到郓城经销商处，订新品。16：3017：40，从郓城到梁山县。18：00，到梁山经销商处。诊断：如果业务员管辖的市场范围过大，经销商过多，业务员又抱着“哪个市场都不放弃”的心理，为了全面均衡地照顾每个市场，势必在经销商之间来回奔波。曾有一名业务员一个月开着面包车跑了5000 公里，这意味着该业务员白天有一半时间是在路上。本案例的业务员一天之内连跑3 个市场，都是蜻蜓点水，没有解决任何实质性问题。对于管辖市场区域过大的业务员，一定要在照顾大面、做好市场“广度开发”的同时，做好重点市场的“深度开发”。当“广度开发”与“深度开发”之间有冲突的时候，可以适当放弃部分没有市场基础的客户，集中精力培育核心市场。典型现象4：围绕促销冲销量。案例：在一家白酒企业的培训会上，培训师问：“销量下滑怎么办？”业务员们齐声回答：“促销。”培训师再问：“销量还是上不去怎么办？”业务员们声音更洪亮：“加大促销力度。”诊断：我们参加过很多企业的销售会议，发现一线经理和业务员的月度计划非常一致，基本上只包括两项内容：一是销量分解计划。这项计划做得最好，有时甚至分解到单品。二是促销计划。从业务员的月度计划和日常工作看，我们发现月度销量的完成高度依赖促销，或者说离开了促销，业务员就不知道该如何做销售。促销确实能够在短期内提升销量，但是，这种销量提升通常会透支后期的销量。如果没有基础工作做支持，通路促销通常会造成两个后果：一是经销商一个月提两三个月的货；二是月底经销商存货压力加大，业务员不得不为消化经销商的库存而奔波。促销在很多时候是必要的，比如促销与新市场、新客户的开发相结合，促销与消费者批量购买相结合。但是，如果业务员对促销过度依赖，就会加速通路产品的老化。月度计划无疑应该包含销量计划，但更应该包括工作计划，即明确“销量从工作中来”而不仅仅是“销量从促销中来”。典型现象5：走马观花看市场。案例：下面是某肉制品公司一个业务员3 月7 日的工作日记：8：0012：00，在（山东）新泰经销商处，经销商：（1）对散货意见很大；（2）希望公司多给一些促销方面的支持。13：0015：10，坐车从（山东）新泰到（山东）泰安。15：5018：30，到市场去了解情况：（1）市场铺货率很低，有个别的大型超市没有我们的货，小商店里基本没有我们的产品；（2）品种很少，大型超市只有五六种单品，卖得比较好的是双汇、金锣、得利斯。诊断：如果该业务员只是初次到市场调研，先走马观花看市场，则无可厚非。可是，这是一名老业务员，并且几乎天天在做类似的工作。通过上面的日记，我们可以看到，除了向公司要政策，让管理者了解市场情况外，这个业务员并没有做对持续增加销量有贡献的工作。走马观花看市场的业务员，也许能自我安慰“我没偷懒”，但我们要问，走马观花的结果是什么？如果不能通过看市场安排经销商的工作，或者根据市场状态调整自己的工作，走马观花就没有任何意义。那些市场范围大、客户众多的业务员，很容易陷入走马观花看市场的状态。正确的做法应该是：进入市场之初，先走马观花看一遍市场，并据此安排经销商的工作。然后，在通过通讯手段了解市场并安排经销商的工作的同时，业务员应该把主要精力放在重点市场上。典型现象6：销售工作围着问题转。案例：在统计一家食品公司业务员某月的工作时间时，我们发现该业务员用于处理两家经销商历史遗留问题的时间为3 天，处理三家经销商变质过期产品的时间为4 天，处理两家经销商包装问题的时间为2 天。该业务员当月在市场上的实际时间为22 天，处理问题所用时间竟然多达9 天。诊断：什么样的市场问题多？通常不是销量大的市场，而是销量小的市场。为什么销量小的市场问题多？因为销量大的经销商有能力自行消化问题，比如，少量退换货自己就承担了。销量小的经销商，不愿意承担哪怕一丁点儿损失，遇到一点问题就找厂家。因此，好市场经验多，差市场问题多。如果业务员的精力都投到处理问题上去，没有时间做市场，问题必然会越来越多。遇到问题当然要处理，但处理问题的最佳手段是帮助经销商找到处理问题的方法。如某低温肉制品公司的业务员，每次在经销商处发现快到期的产品，都会组织经销商的业务员到菜市场做直销，很快就消化了积压产品。经销商找到了处理积压产品的门路，以后有积压货就直接处理了，再也不麻烦业务员了。且看“老鼠戏猫”世界上最难管的是中国人因为中国人太聪明，而且由于工业化历史短，还没有建立稳定的职业价值观。中国人中最难管的是业务员太笨的业务员可能被别人骗，不能要；太聪明的业务员又可能欺骗公司和上司。招聘一批能干的业务员，就意味着管理难度的增加。对业务员的管理面临着一对难题：我们既不能低估了业务员的道德自律，把所有业务员都想像成“坏蛋”来设计管理模式，那样将伤害那些优秀业务员的自尊心；也不能高估了业务员的道德自律，把所有业务员都当做“好人”来设计管理模式，那样将让自律意识差的人钻空子。任何现实的管理模式都调和了“人之初，性本善”和“人之性恶，其善者伪也”两种绝然对立的人性假设。中国大多数业务员目前仍处于跑单帮状态，由于缺乏行之有效的监控措施，一些没有自律意识的业务员就有了空子可钻。迪斯尼的动画片猫和老鼠颠覆了传统，让我们看到了强者的弱点。在营销体系中，管理者是强者，业务员是弱者。但是，营销系统不断上演的“老鼠戏猫”却不得不让我们重新思考到底谁是强者谁是弱者。相对于业务员们层出不穷的招数，即使是训练有素的管理者也穷于应付。典型现象1：“老8 吨”现象。案例：某饲料公司有一名业务员绰号叫“老8 吨”，因为这名老业务员连续多年每个月的销量都是8 吨左右。诊断：坐吃老本，出工不出力，这是“老8 吨”的典型工作状态。即使没有业务员，传统市场可能仍然维持8 吨的销量。对于提成制，我们曾经表示强烈反对，因为它给那些“老8 吨”提供了生存空间。对于“老8 吨”们来说，8吨的销售提成已经可以活得很滋润，要扩大销量不是没有可能，但是要下大功夫，所以不愿干。管理学家说：闲暇也是一种收入。当经济收入已经“够本”时，很多人可能不再选择增加经济收入，而是选择增加“闲暇”。提成制的激励作用对于把闲暇当收入的人不起作用。我们提倡一种“归零”式的收入分配模式，即以现有销量为“零起点”，重点考核增量，业务员的收入主要来源于增量而不是总量，这样就可以医治“老8 吨”病。典型现象2：呆在经销商那里混饭吃。案例：一家食品公司的业务员曾经在山东即墨市经销商那里连续呆了4 天，经销商开门他就准点“上班”，经销商开饭他就“共进午餐”，经销商关门他就回招待所。4 天时间里，这名业务员既没拜访终端客户，也没替经销商做任何工作。诊断：我们曾经以为这只是个别现象，后来发现这种现象很普遍。老总们总以为把业务员赶到市场就可以放心了，殊不知有些业务员到市场后“只产生成本，不产生效益”。现在有很多经销商害怕业务员，对业务员不仅要管饭，有的还要陪着娱乐。业务员帮经销商干什么？这是一个很重要的问题。业务员开发市场通常分为两个阶段：第一阶段是寻找经销商，第二阶段是帮经销商做市场。但很多业务员就是进入不了第二阶段，只知道泡在经销商那里，不知道该如何帮经销商做市场。帮助经销商做市场时，又要对经销商分类，做得特别好的经销商不用帮，做得特别差的经销商不能帮（要淘汰），有潜力的经销商应该是重点帮扶对象。要通过帮助，使有潜力的经销商成为“不用帮的经销商”。典型现象3：借机回公司或偷跑回家。案例：一家农化企业要求业务员每月呆在市场的时间为23 天（月度例会时间为7 天）。当我们在公司销售会议上要求一名业务员说出最后10 天的工作内容时，业务员却说一直呆在厂里。原来，半个月前一家经销商到厂提货时，业务员顺便回来了。难道经销商提货也要业务员陪同吗？业务员说“害怕不保险”。经销商提完货，业务员应该回市场了吧，可业务员竟然回答：“还有十来天就要开例会了，干脆在厂里等开完会后再下市场。”一个更极端的案例是：一家白酒企业为了把业务员控制在市场上，不让其早回，规定报销时要检查车票日期。业务员为了提前回家，竟然买两张车票，一张提前回家，另一张报销用。诊断：“把全世界最有效的管理手段拿过来，也管不住这些没有职业道德的跑单帮的业务员。”一位老总曾经这样感叹。对于没有职业道德的业务员，激励和信任已经没有任何意义。一些企业已经意识到，要么以一个团队做市场，要么不做市场，绝不让业务员跑单帮。只有团队做市场，才能把管理推进到营销一线。典型现象4：晚上夜生活，上午睡觉。诊断：不会喝酒，不会唱歌跳舞，做不了业务员。这些以喝酒、跳舞等手段“公关”的业务员曾经风行一时，现在仍然留有后遗症。我们发现，这也许可以用于工业品销售，或者用于和经销商建立所谓“客情关系”，但对于市场的开发基本无用，很难想像消费品市场开发仅仅靠这些手段就行。但是，当“公关”成为业务员的习惯时，业务员就会沉湎于此而不能自拔，于是“晚上夜生活，上午睡觉”就成为一些业务员的常态，他们上午10 点之前可能还在睡觉，每天上午很难再干工作。诊断业务员的一天(1)背景：山东齐斯公司（化名）是一家生产低温肉制品的中型企业，主要市场在山东省。公司每月的销售会议脱不了俗套，往往开成出气会，业务员发一通牢骚，为自己找一堆完不成任务的理由。销售会议不变的话题总是下列四个：第一，产品质量问题太多；第二，政策不如对手优惠；第三，价格能否调整？第四，能否给点广告支持？为了改变会议效率和效果，公司邀请销售与市场副总编刘春雄和营销专家卢安军（以下简称专家）参加此次会议。会议时间：2004 年9 月2 日。参会人员：销售副总王总，大区经理、业务员、市场督导。专家：为了参加这次会议，我们让销售部文员打印了近10 天的工作日志。会议的第一项内容就是剖析每个人一天的工作，这也符合我们提出的“管到每个人每天的每件事”的要求，我们随机抽取了2004 年8月22 日，我们将对这一天每个人所做的工作进行分析。下面请业务员挨个根据工作日志汇报这一天的工作地点和工作内容。辛苦不一定出业绩业务员：孙丽（业务员和地点均为化名，下同）。工作地点：山东胶南市。工作内容：7：00-11：20，清点退换货；12：10-13：40，公司货到，接货；14：00-18：30，帮经销商捆绑促销品。专家诊断：孙丽这一天干了不少事，可能很辛苦，但我要说，她不是一个厂家合格的业务员，倒像是经销商的帮工。上述三件事，可能都该做，但什么时候做？清点退换货及捆绑促销品，这些工作完全可以放在空余时间去做，比如晚上。上午和下午这么好的销售时间，应该去做铺货或者促销这些对销量增长有贡献的工作，不能就这么耽误了，多可惜！所以，业务员要合理安排自己的时间，一定要明白自己的主要工作是什么？绝不是清点货物和捆绑产品。一个业务员每天的费用大约是80 元，这天的工作值80 元吗？对销量增长有贡献没有？没有！业务员：孙纲。工作地点：山东文登。工作内容：8：00-10：00，捆绑产品；10：00-16：00，给四家商超送货；16：00-17：00，在一家商超结款；17：00，整理退货。专家诊断：孙纲的工作也很充实，上午和下午在送货，似乎无可非议，但经不起推敲。8 月22 日是周末，周末应该做什么？周末是旺季，不应该去送货和结款。做商超的习惯应该是周五把货送足，周一适当补货。周末应该在商超做促销，我们曾经提过要求，所有营销人员，周末应该自动成为促销员，其他工作全部让位于终端促销，因为这个时候是销货的最佳时间，还有什么比做终端促销更重要的工作？另外，结款是经销商的工作，业务员最好不要代劳，出了经济纠纷谁负责？会安排工作，才有效率。比如做超市，每天的什么时候是购物高峰，每周的什么时候是高峰，每月的什么时候是高峰，都要心中有数，高峰时节就不要做开发客户、送货、结账、维护客情关系的事，应该去做销量，做对销量增长有贡献的工作。铺货不是送货业务员：何燕。工作地点：山东腾州。主要工作是给客户送货，共送16 家客户，客户名单分别是（略）专家：16 家客户中有多少家是新开发客户？业务员何燕：1 家。专家诊断：我对比了何燕几天的工作日记，发现她总是给这几家客户送货。我觉得业务员可能忘记了自己的角色是什么，难道是经销商的送货工吗？一名送货工的工资不超过600 元，而一名业务员的工资奖金加费用超过3000 元，一名业务员能养五六名送货工。你们可能混淆了铺货与送货的概念，谁能说一说铺货与送货的区别？业务员：铺货是主动的，送货是被动的。诊断业务员的一天(2)专家：这不是核心差别。铺货是开发新客户或新产品开发市场的工作，在新客户稳定进货之前的工作是铺货。一旦客户稳定，就是送货。给新客户铺货，少则3 次，多则10 多次，销量才能基本稳定，从而转入送货工作。铺货是脑力劳动加体力劳动，送货基本是体力劳动。铺货可以增加销量，送货只有维持销量。业务员一定要记住一点：你所做的每项工作都要为销量增长做出贡献，铺货就是为销量增长做贡献的工作。因此，业务员一定引导经销商去做铺货工作，不要总是去送货。作为一个业务员，如果空白点已经很少，市面上产品也很丰富，铺货工作量就很小了，再让业务员长期待在一个市场上就是浪费，这时可以在当地招聘一个直属厂家管理的送货员，维护市场，业务员再到相邻市场铺货，这样一个业务员就可以同时做好几个市场。“跑市场”还是“做市场”？业务员：王国。工作地点：山东梁山。工作内容：8：00-9：00，在山东巨野处理退货及订新货，经销商不大愿意进货；10：30-11：40，从巨野坐车到郓城；13：00-14：30，在联华超市、华联超市、百货大楼了解产品销售情况；15：00，到郓城经销商处，订新品；16：30-17：40，从郓城到梁山；18：00，到梁山经销商处。专家诊断：这位业务员可谓风尘仆仆，但效果是什么呢？一直在跑市场，就是没有做市场。一天转战三个地方，大多数时间在车上，路费花了不少，就是对销量没有贡献。为什么退换货和订货这样的小事都必须亲自跑一趟呢？因为经销商不愿意进货。为什么经销商不愿意进货呢？因为经销商无所谓，销不销这个产品都行，催得紧一点就进点货，不催就拉倒。如果业务员一直这样“跑”市场，就会陷入“催订货退换货”的恶性循环中。怎样解决上述问题呢？业务员一定要沉下来帮助经销商做市场，做到经销商很在乎自己的产品，不催也能主动订货。根据我们的经验，一个县级经销商，如果月销量达到5 万元或毛利超过5000 元，他就会很在乎这个产品；再上一个台阶，就会非常重视，经销商天天追着业务员订货。因此，我建议该业务员：先把其他市场放一放，选择一个有潜力的市场，花一两个月把市场做得像模像样，然后再去做第二个，第三个。发展客户不要找错对象业务员：肖亮。工作地点：山东成武。工作内容：8：00-10：00，在县委农贸市场找二批，未找到；10：00-11：00，在经销商处帮忙；13：00-17：00，在二中农贸市场寻找二批，两家说天凉后再做，一家说只做零售，不批发，但可代销。专家诊断：这个业务员找了一天，一个客户也没找到，而且这样下去可能永远也找不到客户，为什么？因为他找错了对象。县城菜市场有低温肉制品二批吗？通常没有，只有零售摊。怎么能到这样的地方找二批呢？在一个县里，低温肉制品的主要客户在哪里？根据我们对山东市场的了解，第一类客户是乡镇二批，一般乡镇有三四家，这些二批通常是批零兼营；第二类就是交通主干道的三叉路口或十字路口的二批；第三类就是交通主干道附近的大村庄的代销店，也可以去铺货，这样，一个县的乡镇，可以铺100 多家客户。不为自己找借口业务员：张晓。工作地点：山东平度。工作内容：经销商未出去铺货，在经销商处帮忙。专家诊断：记得上大学时最喜欢停电，因为停电后大家都不学习，可以心安理得地去玩。业务员是否也有这种心理？一遇到下雨或经销商不出去铺货，心里就特别高兴，终于找到机会不做事了。我认为这是在为自己不做事找借口。下雨就无事可做吗？经销商未出去铺货就无事可做吗？除了下乡镇铺货，业务员还是可以利用下雨的时间，到县城便利店或夫妻店去回访，去做市场调查，去维护客情关系，或与经销商对账。要做的事很多，千万不要为自己找借口。专家总结：通过剖析每个业务员一天的工作，发现大多数业务员都能吃苦，但效果不好；都知道辛苦干活，就是不知道应该干什么活，做了一些无效工作，或者没有在正确的时候做工作。这是谁的责任？是业务员的责任吗？如果大多数业务员都是这样，我认为就不是业务员的责任，而是管理人员的责任。营销管理人员应该每天仔细看工作日志，应该对业务员提供指导。不要看见业务员在忙，心里就踏实了。只有业务员干了正确的事，心里才能踏实。因此我建议，营销管理人员应该每天看业务员的工作日志并与之交流，告诉业务员今天应该干什么，不应该干什么。只有每个业务员在正确的时间做了正确的事，销量才能上去。诊断销售的“最后一公里”(1)对大多数企业来说，通路上从经销商到终端这个销售的“最后一公里”，一直处于“黑箱”状态。处于“黑箱”中的通路给企业呈现了很多假象，而企业往往据此做出了错误的决策。透视销售的“最后一公里”，让“最后一公里”暴露在阳光之下，是在做好了经销商管理、终端管理之后的又一项重要工作。销售的“最后一公里”，通则不痛，痛则不通。通路促销：诊断“最后一公里”的促销力度分布案例1：一家没有稳固的市场基础，靠遍地撒网发展经销商的食品企业，在某月发动重大市场攻势，巨额促销之下，月销量比平时提高3 倍。竞品的业务员坐不住了，纷纷要求总部采取促销措施，否则市场可能逆转。诊断：竞品企业的老板起初接到少数业务员的报告时，并没有很在意。因为这样的事太多了，每个月都有好多厂家做促销，而业务员的特点是“见风就起浪”。如果每个对手做促销时自己都针锋相对，哪有那么多的利润空间用来促销？可是，当市场全线告急时，老板坐不住了。不过老板也很为难：如果采取与对手同样的促销力度，公司的毛利空间没有那么大；如果促销力度太小，又无法抵消对手的攻势。作为这位老板的朋友，当他求助于我时，我说：“对手的促销力度并不是最关键的，关键的是要了解从经销商到终端这最后一公里上的促销力度分布。”我建议他尽快派人到一线了解对手的一批、二批和终端落实促销政策的情况。很快，信息反馈回来了：对厂家大力度的促销政策，一批只拿出不到1/3 给了二批，其余政策被一批“贪污”了，而二批根本就没有对终端的促销政策，终端也没有对消费者的促销政策。看到对方在通路“最后一公里”上的促销政策分布，我对老板说：“放心吧，3 个月后他们就会退出市场。”通路促销的目标是什么？应该是疏通“最后一公里”，而不是“开闸放水”一次性扩大销量。当厂家出台大力度促销政策时，短期内会形成“开闸放水”销量剧增的现象，但是如果厂家给一批的促销政策没有释放给二批，“洪水”就会堵在一批那里，只有少量分流到二批，又因为二批并没有促销政策给终端，这就意味着“二批终端消费者”处于通路堵塞状态。按照对方在“最后一公里”上的促销政策分布，一批超过平时3 倍的提货量大致需要3 个月才能消化掉，然而由于食品行业非常重视出厂日期，隔月货难卖，因此两个月后厂家和一批一定会为过期库存而苦恼。为了消化即将到期的库存，他们会向二批释放政策，此时如果我们稍微提前针对二批做促销，就很容易把对方的货封杀在一批。由于对方没有基础稳固的市场，只要一批积压了大量过期库存，就意味着不得不退出市场。结论1：通路促销的目的，首先应该是疏通销售的“最后一公里”，通过扩大“最后一公里”的容量，达到扩大通路流量的目的。不能简单地以厂家出货量作为促销是否成功的标准。诊断销售的“最后一公里”(2)结论2：促销政策只有在“最后一公里”上具备传递效应，才能真正起到疏通通路的作用。大多数厂家设计的通路促销，严格来说只是一批促销，而只有设计完整的“最后一公里”上各个环节的促销政策分布，才是真正的通路促销。结论3：把销售的“最后一公里”作为整体研究，比单独研究一批或终端重要得多。完整的通路环节包括“厂家一批二批（甚至三批）终端消费者”，但是企业在研究通路和通路政策时，往往是关注个别环节，特别是一批、终端和消费者，并没有把通路作为一个整体来研究。“最后一公里”的“黑箱”状态，有可能抵消在某个环节上所做出的努力。通路价格：诊断“最后一公里”的毛利分配案例2：东北某低端白酒品牌为了开发华北某省会市场，派人进行了为期一周的市场调查。调查显示：某品牌光瓶白酒占据当地低端市场主导地位，终端覆盖率接近100%，低端市场占有率超过60%。结论是：该品牌在这个市场过于强大，本公司不宜进入。惟一可能的机会是：在终端，该品牌假酒比率已经接近30%。诊断：这是一份“只看表象，不看本质”的调查报告。作为该酒厂的顾问，我要求亲自派人做深入调查。重新调查的结论是：目前是进入该市场的最佳时机。调查发现，对手在低端只有一个主导产品，由于销量大、价格透明，终端已经没有价差空间，酒店的毛利只有0.51 元/瓶，杂货店的毛利只有0.20.5 元/瓶。二批的毛利更低，基本上是“原价进货，原价出货”，其利润主要来源于卖假酒。什么是营销？从销售的角度讲，营销就是“卖”与“买”，只有有人愿意“卖”、有人愿意“买”，才能完成销售。该品牌的白酒知名度高，已经形成消费习惯，消费者愿意“买”，但由于假酒多，消费者又是在胆战心惊地买。我们再来检视该品牌的“最后一公里”，他们愿意卖吗？一批当然愿意卖，销量这么大，返利这么多；二批愿意卖吗？二批很不情愿地在卖，因为二批无利可图，卖假酒又担惊受怕；终端愿意卖吗？终端也不愿意卖，利润太低，在相同规模的其他城市，光瓶白酒的正常毛利是酒店12 元/瓶，杂货店0.51 元/瓶。机会就在这里！“最后一公里”的主要环节无利可图，而商家是“在商言利”，这就是新品牌的机会。诊断销售的“最后一公里”(3)销售策略也在这里！如果在广告宣传上比拼，即使短期大量投入也难抵老品牌多年的品牌积累，但是设计一个让“最后一公里”每个环节都赚钱的产品并不难。只要拿出让二批和终端更赚钱、更愿意卖的产品，成功就在眼前，因为对低端白酒而言，终端的推荐至关重要，终端老板简单的一句话就可以动摇消费者的品牌忠诚。结论1：销售就是买卖，让消费者更愿意买可能是基于产品本身，让商家更愿意卖则是基于利益。结论2：“最后一公里”上的利益分配比产品价格更关键。销售量：诊断“最后一公里”的货品数量分布案例3：一家饲料企业组织了多个“销售突击队”集中开发县级市场，经过一个多月的攻关，有两个县取得了突出业绩：报表显示，这两个县的销量均翻了两番，成为所在县销量最大的品牌。又过了3 个月，这两个县的发展却截然相反：一个县已经稳居龙头地位，另一个县则接近退出市场。诊断：第一个县提升销量的办法是：先帮助一批开发二批，再帮助二批开发终端养殖户。第二个县的做法是：利用促销帮助一批发展二批，通过二批数量的增加和二批提货量的增加提升销量。两个县做法的差别在于：第一个县完成了“最后一公里”的全部工作，先把货品转移到一批，再转移到二批，最后交给终端养殖户，一直到终端养殖户消费掉为止；第二个县只完成了“最后一公里”的前“半公里”的工作，把货品从厂家仓库转移到一批、二批仓库。差距还不止于此。因为畜禽对新饲料有一个适应过程，养殖户换饲料一般都很慎重，通常要在小范围内做实验，实验成功才敢大面积换料。在此过程中，厂家要提供技术帮助，一直到养殖户完全换料为止。在那些凭业绩说话的管理者眼里，销量是硬道理。实际上，产品出厂并不是真正的销量，只有通过“最后一公里”到达终端用户（消费者）手中，才是真正的销量。如果仅仅根据销量判断市场开发是否成功，肯定要犯错误，因此必须监控“最后一公里”上的货品分布。“最后一公里”有着巨大的“库容”，“库容”的好处是能够调整淡旺季，保证厂家生产的连续、稳定。但是，“库容”也经常制造假象，让厂家误以为“库容”中的货品已经被消费者买走。有经验的营销人员在拜访客户时，一定会到仓库去看看：一是看仓库中的存货量，保证既不缺货又不过多压货；二是看仓库货品的日期，从货品日期可以看出出货速度，预测下次进货时间，同时也可以判断下线客户的进货速度。在通路上，通常要保持一定数量的在途品、在库品，但营销界有一种不良的做法叫“压货”。“压货”的理由似乎冠冕堂皇，“能够减少竞品的进货”，不过这种小儿科的技巧也许在前几年还有效，现在做则肯定无效，商家对此早已心知肚明。“压货”的结果会造成“虚假销量”，“虚假销量”又会误导管理者的决策。因此，管理者既要通过报表看销量，又要关注货品在“最后一公里”上的数量分布。结论1：厂家出货量不等于销量，只有了解“最后一公里”上的货品分布，才能判断真实销量。结论2：市场推广和促销一定要完成货品在“最后一公里”的逐次转移，直到终端或消费者为止。诊断总部管理(1)问题在一线，根源在总部。这是我们诊断一线营销后的基本判断。总部的心态通常是：业务员素质太差，要好好培训；业务员执行力太差，应好好学习。但我们认为：培训应该从老总和总部开始，老总必须参加培训。中国企业的改造一定是自上而下的，不可能自下而上。因此，一线的“病症”，病根在总部。总部总是最后知道坏消息案例：我们在做市场调查时，发现由于主导产品的质量问题，市场已经处于危险的边缘。我们问为什么不报告，大区经理和办事处主任说2 个月前就已经汇报过了。我们再到零售点调查，发现4 个月前问题就已经出现，零售商把问题反映到经销商，经销商再反映到办事处，办事处反映到大区经理已经花了2 个月时间。我们立即将此当做一件“火烧眉毛”的事件告诉总部，老板和其他高层领导却将信将疑，又派出一个低级别的调查组去确认。看到整个事件的处理过程，我们不禁感叹：都爱用“火烧眉毛”来形容事态紧急，看来烧别人的眉毛与烧自己的眉毛是不一样的。诊断：不少中国企业存在此类问题，外国知名企业也不能幸免。英特尔公司董事长格罗夫对此体会最深，在计算机芯片“浮点事件”中，英特尔损失了4.75 亿美元。当公司几乎所有人都知道这件事时，当媒体的责难铺天盖地袭来时，格罗夫才意识到问题的严重性。可此时灾难已经发生，损失已经不可避免。对于身居高位的老板来说，坏消息必须“过五关，斩六将”才能传到他的耳朵里。对于那些好大喜功的老板们来说，坏消息可能永远传不到他们耳朵里。平时，员工之间可能有诸多矛盾，但在向老板掩盖问题时，他们能达成惊人的一致。为什么总部总是最后知道坏消息？在不同的管理体系和管理风格之下，有不同的原因。一线人员通常是最早知道坏消息的人，即使他想把问题反馈给上司，也不一定能解释清楚。当坏消息出现时，部下总是倾向于自己解决，然后向老板“邀功”，而部下自行解决问题的过程，可能正是问题恶化的过程。俗话说：纸里包不住火。但部下总是心存侥幸，只有实在包不住火时，才会让问题暴露。我们在一个企业发现，老板每次考察市场时，区域经理早已租好“大奔”迎接，一行几十人簇拥着“视察”市场，简直像政府大员视察工作，有一次竟然把某批发市场卖假冒产品的商户吓得赶紧关门。这样的视察肯定发现不了问题。俞雷不是曾经讲过花几百万元为博老板一笑的荒唐事情吗？还有一个企业的老板刚出办公室，那些外派大员就已经从秘书的电话中知道了老板的动向，赶紧调动一切力量准备。市场工作已经退居次要地位，让老板满意是第一位的。这样的视察不可能发现问题，只会掩盖问题。在层级化的管理体系中，层层汇报可能意味着层层掩盖问题，至少会对坏消息进行适合自己需要的“修正”。有一位营销老总干脆在营销大会上说，所有营销人员都不得绕过我直接向老板汇报。当某个人“垄断”了老板的信息源时，企业就永远没有坏消息，只有灾难。国内本土企业重视结果不重视过程的管理模式，更是无法防微杜渐。只有当坏消息恶化到无法掩盖时，才被迫传到总部。记得微软的一位老总曾经说过，微软的信息化管理体系是这样的：管理上有层级，但在信息的传递上没有层级。坏消息只要到达信息平台，几乎所有层级的管理者都能够同时知道这个消息。优秀企业总是避免业务员跑单帮或包干，而是采取专业分工合作的方式，这样不仅有利于人员的专业化，更有利于暴露问题。很多老板视部门内部和部门之间的问题或矛盾为不正常现象，其实，掩盖问题或矛盾是更不正常的现象。暴露问题或矛盾至少为解决它提供了指引，而掩盖矛盾通常只会导致矛盾恶化。总部总是效率最低总部职能部门的特点是：做事是为了证明它值得存在，而不是为了做事而存在。人力资源专家彭剑锋曾经形容职能部门的工作是“上午解决其他部门出的难题，下午给其他部门出难题”。一线营销人员最头痛的问题是总部的“不急”。为什么总部人员不急呢？因为总部人员离问题太远，哪怕问题已经“火烧眉毛”，但烧痛的是一线人员，总部人员没有感觉，烧别人的眉毛与烧自己的眉毛是不一样的。一家酒厂的老总为了解决总部人员“不急”的问题，提出换位思考，要求所有总部人员（包括管理人员）每年必须到一线工作一个月。结果发现，总部人员到一线时遇到问题时很着急，而回到总部照样不急。另一家电子企业做得更彻底，搞了一次换岗。原来不急的总部人员到一线后很着急，原来很着急的一线人员到总部后也不急了。看来，换位思考解决不了问题。关键原因还是“屁股指挥脑袋，位置决定一切”。因为一线人员的工作是问题导向（或任务导向），而职能部门的工作是原则导向。一个职能部门成立，首先是制定原则（包括规章制度、流程等），然后是执行原则。职能部门执行原则固然没有错，错在制定这些原则的前提可能是“把一线人员当贼防”，或者错在原则一旦制定就不轻易改变，即使环境已经变化也是如此。这种现象被称作“异化”，就像僧人塑造了一尊佛像，然后又对佛像顶礼膜拜。原则本来是为了工作制定的，可是一旦制定，就经常被职能部门当做神一样被供奉起来。很多老板以为加强管理可以提高总部职能部门的工作效率，结果却难以如愿。在一家饲料企业的会议上，一听到老板说要强化总部管理，基层工作人员就说：“我们又该遭殃了。”强势总部是集权体制的产物。无论职务大小，总部人员见到一线人员，总有“见官大半级”的感觉。中国人喜欢在总部工作是因为虽然收入不高却很体面，总部职能部门对一线人员有种天生的优越感。这种优越感不仅滋生官僚主义，同时也滋生“兵僚主义”。“兵僚”虽然没有权力，却能够把准流程。有些“兵僚”更是大言不惭地说：“我虽然成不了事，但要坏你的事却易如反掌。”总而言之，总部已经成为“产生问题的问题”，非动手术不可。总部总是离终端很远案例：在为一家企业做咨询时，我们发现与老板沟通极其困难，主要差异在于对市场的基本认识。于是，我们“逼”老板与我们一起巡视终端，从经销商那里我们知道，这是老板第一次“御驾亲征”巡视市场，而这家企业已有十多年的历史，主要市场就在省内。对这家企业的老板而言，市场虽然近在眼前，却远在天边。巡视市场后，我们与老板的沟通障碍消除了。诊断：由于总部远离终端，以致总部与基层营销人员经常无法用“同一种语言”沟通。诊断总部管理(2)对企业而言，“从商品到货币惊险的一跳”发生在终端，通路只不过是仓库的转移而已。可是，总部听到的声音极少来自终端，最强势的是经销商的声音，经销商是老板与终端之间的“绝缘体”。笔者在某企业任职时，初期巡视市场总是先找经销商，再检查终端，结果总是被经销商的“热情招待”占去了大部分时间。后来，我们明白经销商最感兴趣的是销售政策而不是终端，而厂家最感兴趣的是终端而不是销售政策。厂商出发点的差异，使经销商成为老板与终端之间天然的“绝缘体”。于是，我们改变巡视市场的方式，先检查终端，再与经销商接触，这样真正了解了市场状况，才知道在经销商引导之下的“眼见”并不“为实”。市场重心下沉，通路扁平化，总部似乎离终端更近了，但现实可能恰恰相反。在通路扁平化的同时，企业内部的管理层次却增加了。以前营销系统只有12 个管理层次，现在却普遍有34 个管理层次。营销管理层次越多，老板离终端的距离越远，企业营销系统再次扮演着老板与终端“绝缘体”的角色。格兰仕够优秀了吧，而且格兰仕的特点是营销重心在高层。2002 年格兰仕空调销售情况不佳，老板梁庆德开始了被内部人称为“德叔万里行”的活动，花了几个月时间走访一线，发现了大量新问题。仅江浙一带就归纳了六大病症。试想，如果没有“德叔万里行”，这些问题就不会被管理者发现，就很可能被掩盖到“纸包不住火”的那一天。可口可乐的管理体系够健全了吧，但可口可乐老板到中国后做的第一件事就是考察终端。有人可能质疑，总部有总部该做的大事，为何要关心终端？我们认为，企业营销的方向和重大政策通常掌握在总部手中，而终端是决定营销方向和政策的源泉。在大多数情况下，总部固然要通过程式化的信息传递方式了解终端信息，但营销系统任何人都不可能像总部那样对营销方向和政策产生重大影响。更何况中国的终端每过一段时间就会发生重大变化，需要老板亲自去体验。总部与终端的距离与空间距离无关，而主要取决于心理距离。总部离终端的心理距离有多近，空间距离也有多近。我们并不要求所有老板都像娃哈哈的宗庆后一样一年花200 多天时间泡在市场上，但总部起码要真心关注终端。管理系统的特点是：老板关心什么，管理系统就会有选择地汇报什么。老板长期对终端不闻不问，管理系统就不会拿终端去烦老板，除非终端出现重大“利好”向老板邀功或出现重大“利空”向老板求救。管理学家们早已了解企业官僚体制必然产生“系统性误差”，他们在正常的指挥与汇报体制下设计了一个例外：上级可以越级检查下级工作。对于快速变化的中国市场而言，如果老板想与中国市场同步发展，就“可以而且必须越级检查终端工作”。因为中国市场的特征决定了：老板的心离终端有多近，就离成功有多近。总部总是拿执行力当替罪羊案例：没有任何借口是近期的畅销书之一，有些企业给业务员人手一本，还有的企业专门组织学习讨论。连同早期出版的把信送给加西亚，有些老总总算找到了业绩不佳的借口：业务员不是像罗文那样把信送给加西亚的人。诊断：“没有任何借口”和“摸着石头过河”两句话的流行为那些无能的管理者提供了一个借口。当总部管理者拍着脑袋定出一个没有任何依据的目标时，总会对部下说：“没有任何借口！”然后，业务员们只有“摸着石头过河”。成功的企业不是通过大量的招聘用大浪淘沙的方式网络“有能力”的业务员，而是首先找到解决企业营销问题的营销模式，并用这个模式让素质一般的人逐步具备操作这个模式的能力。如果寄希望于每个业务员都自己创造一套模式，让业务员们“摸着石头过河”，最终大多数业务员都会掉到河里。因此，成功企业首先是“优秀模式造就优秀业务员”，然后才是“优秀业务员成就优秀企业”。一个没有给业务员提供支持平台的企业，能够提供给业务员的是什么？只能是不知如何推广的产品和无尽的压力。什么样的业务员才具备所需要的能力？他必须具有市场策划能力和创业能力。这是何等高的要求！这不是对业务员的要求，应该是对创业老板的要求。如果业务员真有这样的能力，企业就不一定留得住了。优秀企业要求业务员创造性发挥是为了“锦上添花”，而不是“雪中送炭”。企业提供给业务员的应该是一套成熟的营销模式，只要按照模式运作，市场就不会出问题。营销模式不会从天上掉下来，也不大可能照搬其他企业的模式。它要求总部根据市场可能或机会，充分调动内部的营销资源，策划具有本