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企业规范化管理培训讲义企业规范化管理培训讲义 目录目录 一 一 企业的危机周期企业的危机周期 1 二 二 美国哈佛大学的全默教授的调研结论美国哈佛大学的全默教授的调研结论 2 三 三 企业规范化管理的六个内容企业规范化管理的六个内容 2 四 四 企业规范化管理的操作程序企业规范化管理的操作程序 4 五 五 企业规范化管理的误区企业规范化管理的误区 5 1理解误区 5 2实施误区 5 六 六 成功规范化管理的五个标准成功规范化管理的五个标准 6 七 七 缺乏规范化管理难免发生的六个问题缺乏规范化管理难免发生的六个问题 6 八 八 组织架构设计组织架构设计 运行管理规范化运行管理规范化 7 1企业硬构成 7 2组织构架设计规范化 8 3判断组织运行规范化的标准 9 九 九 制度流程管理规范化制度流程管理规范化 10 1流程管理的两大内容 10 2流程管理规范化的标准 11 3流程实施的制度保障 12 企业 1企业 2企业 3企业 n 企业漏斗企业漏斗 1 2 年 7 年以上 3 4 年 5 6 年 1 企业生存危机 客户 产品 现金流 2 领导动力危机 决策方法 管理团队 组织结构 3 竞争危机 新产品研发 信息技术 新业务发展 4 企业文化发展 管理效率 市场反应 经营道德 摘自新华信管理咨询 一 一 企业的危机周期企业的危机周期 任何企业的发展都有几道款 也就是几个阶段 或几个台阶 企业发展过 程中 出现这样那样的问题 并不可怕 而且这还是一件好事 它表明企业正 在迈向一个新的台阶 当问题积累到不得不解决的时候 企业应以此为契机 进行管理变革和创新 实现从量变到质变的突破 引导企业跨上新台阶 奥托公司经过自身多年的努力 特别是改制后几年的发展 已安全地渡过 了企业生存危机 在激烈的竞争中生存下来了 现在 公司的发展正面临第二 阶段的管理危机 同时还面临第三阶段的创新及新业务发展危机 二 二 美国哈佛大学的全默教授的调研结论美国哈佛大学的全默教授的调研结论 在一般企业的正常工作中 有 85 的人没有为企业发展创造价值 其中 5 的人看不出来是在工作 25 的人似乎在等待什么 30 的人只是在为库存而工作 即在为增加库存而工作 25 的人是以低效率的方法和标准在工作 三 三 企业规范化管理的六个内容企业规范化管理的六个内容 决策管理规范化 决策内容体系完整化 决策分析方法科学化 决策程序规范化 它旨在通过将全部决策活动约束在科学的程序中 有效避免因为信息收集 不全 或受决策人知识结构 情绪波动 感情冲动 价值偏好的影响而导致的 决策失误 以提高决策的质量 案例 因为没有决策程序而靠拍脑袋决策给中国企业家的教训实在太多 也太深刻了 比如史玉柱和他的巨人集团 巨人大厦从 18 层涨到 70 层 投资从 2 亿涨 到 12 亿 这是一种典型的受情绪和个人偏好影响的不理智的决策 而太阳神的骆辉 则是个绝对的决策独裁者 哪怕你有充分的理由和证据 别人任何说服他的尝试都将是失败的 太阳神的凸现是因为骆辉的顽强性格 而太阳神最终没有升起来 也是因为骆辉的性格 组织架构设计 运行管理规范化 组织架构设计管理规范化 部门和岗位设置规范化 部门和岗位的责权描述 界定规范化 即分工规范化 组织架构运行管理规范化 管理者的管理行为规范化 规范管理人员实施管理的行为 过程 它强调要将企业的目标功能对应的职能全部落实到部门和岗位的角色中 并且分配合理 同时确立管理人员实施管理的行为规范和标准要求 来保证组 织运行的五个环节 沟通 授权 指挥 绩效考核 薪酬激励 有效 能够对 被管理者产生积极的诱导作用 激励机制建设规范化 为员工注入积极向上的力量 诱导员工为企 业生存和发展创造价值 经济福利激励 绩效考核激励 价值满足激励 流程管理规范化 运用科学的方法对企业的业务流程进行科学分析 和设计 改造 使企业内部的每个部门和岗位的工作都指向企业目 标的实现 它强调企业的每项工作都必须服务于客户价值的满足 并通过提升客户满 意度来实现企业价值的增值 企业运行效率低下的主要原因就在于企业的业务 流程不当 设置了很多对企业生存和发展毫无价值的流程 做了很毫无价值的 工作 比如 一个主管为了显示自己的权力 往往可以让众多的人围绕他转 文化建设规范化 改造对企业发展和企业目标实现有消极作用的价 值观念和文化内涵 将对企业发展和企业目标实现有推动作用的价 值观念和文化内涵发扬光大 员工发展管理规范化 诱导员工的意志欲望 为员工提供寻求意志 欲望满足的机会和实现这种满足的技能发展机会 四 四 企业规范化管理的操作程序企业规范化管理的操作程序 企业整体规范化管理的组织和动员 搭建组织 把权力和责任落实到人 明确各个层次上的人员的职责和义务 比如我们实施项目就需要组建的 联合团队 企业整体规范化管理的技术方法培训 理论和观念更新培训 基本设计 技术和操作技巧 方法培训 系统实施技巧和方法培训等 企业整体规范化管理的诊断和方案设计 对现状进行诊断并设计实施方 案 企业整体规范化管理的运行 试点 实施推广 企业整体规范化管理的效果总结评估 对比分析企业整体规范化管理实 施前后的情况 确定其效果 有业绩比较法和问题比较法 企业整体规范化管理的完善和改进 对应环境变化对制度规范进行修订 五 五 企业规范化管理的误区企业规范化管理的误区 1理解误区理解误区 一说到企业规范化管理 大家很容易就想到是一摞一摞的企业管理制度文 件 认为只要这些制度文件囊括了企业内部所有人员的行为规范和标准 就能 实现企业的规范化管理 其实 规范化管理不是简单地用制度文件来描述行为 规范和标准要求 它肯定要包括内部方方面面的行为规范和标准 并且是要用 制度文件来描述 但光有这些是不够的 还必须 有明确的导向性 告诉员工企业到底鼓励什么行为 反对什么行为 员 工也明白什么可以做 什么不可以做 正确的思路和目标 不是为把人管住 而是有益于为企业的生存和发展 创造价值 有统一制订依据和标准 与被员工统一认同的企业价值观念一致 如果一摞制度只是把人管住的话 员工就只会考虑不违反制度 而不会考 虑如何发挥自己的能动性和创造性 为企业的生存和发展创造价值 因为越是 发挥能动性和创造性 肯定是越容易违反制度的 使规范化管理成了 规懒化 管理 案例 我们在工作中经常碰到这样的现象 比如给客户准备合同时 我们 都喜欢拿个现成的合同来改 结果发现 每次给客户提供的合同都能发现很多 明显的错误 比如在给这个客房的合同中 出现了另一个客户的名字 文字逻 辑经常不顺等 原因就在于他使用了别人的模板 自己就懒得想了 改动几个 数据就完事 甚至连通读一片都懒得做 就出现了这种情况 2实施误区实施误区 为什么企业运用 现成的制度全书 规范化表格 成功企业的管理制度 百纳衣式的经验学习 不能取得效果 是因为 不符合企业实际情况 地区 文化 产品 发展经历 老板和员工 个性 企业价值观念 企业文化等与别人不一样 没有针对性 别人的经验是针对他的实际情况的 搬过来就不适应 无法取得广大员工的共同认同 六 六 成功规范化管理的五个标准成功规范化管理的五个标准 强调为企业员工积极性和创造性的发挥提供规范依据 不是限制员 工只能做什么 不能做什么 而应该鼓励员工为企业增添价值 能 动地 创造性地工作 强调通过制订活动结果的利益分享约定 来激发员工努力为企业做 贡献的热忱 这种规范和标准中必须有员工做成了什么 为企业增 添了多少价值之后 所能得到的利益和满足的具体约定条款 强调企业内部行为规范和标准依据的统一 这种依据是建立在企业 员工广泛认同的基础上 并与企业发展战略相吻合的价值观念体系 这种价值观念体系直接构成检验和统一员工行为的标准和依据 强调行为规范和标准的完整执行 这些规范和标准是直接服务于企 业发展目标的 它必须不折不扣地实施 并且又能不折不扣地实施 在这里 不存在为了制度而制度 任何一个制度规范都是实现企业 发展目标的一种保障 强调这种行为规范和标准必须建立在员工广泛认同的基础上 它把 员工的利益和企业的发展目标统一起来 企业绝大多数员工都会自 觉自愿执行它 按照这种行为规范去行动 是企业的利益所在 也 是员工个人的利益所在 这种规范和标准也就成了员工自身的一种 要求 七 七 缺乏规范化管理难免发生的六个问题缺乏规范化管理难免发生的六个问题 管理授权陷入两难 一是过度授权 即不具体约定运用权力完成工作的 程序 让下属员工根据自己的偏好随心所欲地行使权力 导致所做的事 与授权人的期望发生背离 二是授权不到位 即担心员工在工作中随心 所欲地行使权力 造成不希望发生的后果 不敢授权 或干脆不授权 工作目标失控 只重视结果 不重视过程 这是没有流程管理存在的普 遍问题 比如 主管人员只要求他的下属完成特定的目标 而不过问过 程 造成过程失控 或目标被管理遗忘 最后达不成目标 这时再来追 究履责人员的责任已为时已晚 工作衔接不协调 企业的工作是由很多小流程构成一个完整的综合流程 任何一个小流程运行不畅 工作就无法衔接 形成瓶颈或死角 因为没 有流程管理 就没有人去分析和处理这些瓶颈或死角 造成整个企业运 行受阻 比如 工作中我们经常会碰到有些事不知找谁或不知如何做的 现象 要是碰到业务稍稍繁忙一点 就全乱套了 就是这个原因 工作主辅不分 企业内部工作目标模糊 因为流程是以创造客户价值为导向的 目标非 常明确 没有流程管理时 就容易出现为了工作而工作的情况 我们经 常能听到员工有这样的抱怨或有这样的感觉 经常不知道自己努力工作 的价值是什么 有什么用 工作秩序混乱 没有流程管理 先做什么 后做什么没有标准 随心所 欲 因人而异 导致工作效率不稳定 我们经常碰到这样的现象 到财 务报销时 他会告诉你还要谁谁谁签字 等你签完字了 他可能又会告 诉你 还要提供什么附件 等等 特别是对新员工 八 八 组织架构设计组织架构设计 运行管理规范化运行管理规范化 1企业硬构成企业硬构成 五个内核构成部分 经营目标 企业组织 岗位角色 业务流程 企业文化 企业内部环境 投资人 经营者 管理者 劳动者 企业外部环境 国家政府 社会公民 产品客户 合作伙伴 2组织构架设计规范化组织构架设计规范化 企业组织架构设计的三个内容 单位 部门和岗位的设置 为达到企业目标 需要设置不同的部门 来完成不同的职能 同时需要设置适当的岗位来完成职能要求的工 作 各个单位 部门和岗位的职责 权力界定 进行分工 单位部门和岗位角色相互之间关系的界定 即规定工作时彼此如何 进行协调和配合等 企业组织架构设计规范化的四个标准 企业内部系统功能完备 企业所有的工作都有人承担 并能及时 圆满地完成 检验 董事长 总经理等主要领导人和高层管理人员 能否用 70 的时间来思考处理企业的中长期发展问题 企业主要领导人能否外出 3 个月 而企业照常运行 听肖 总说 他只出去了一个月就不得不回来 如果企业发生偶然事件 是否无须企业高层领导过问 有 人会处理 子系统功能担负分配合理 强调功能所对应的职责和工作 必须在 不同单位 部门进行合理分配 要求 相互关联的子系统目标就合并到同一单位 部门或岗位 避免关联工作被人为分割而导致工作效率降低 或者责任 不清 发生混乱和争斗 相互制衡关系的子系统目标就交由不同的部门或岗位完成 以防隐藏问题 蒙蔽企业决策人 检验 如果企业内部存在责任相互推委 有相互争夺权力的现象 说明关联工作没有被人为分割 如果该发现的问题往往被掩盖 上级决策部门不能准确获 得相关信息 该分散的相互制衡工作没有分散 系统功能部门及岗位权责匹配 标准 利益独立 责任完全 检验 是自己部门承担的工作 但不请示 不报告 不核批就不 干了 这是功能职责的上移 下面没有担负起应该承担的 职责 高层主管有没完没了的报告要审批 致使一些报告不得不 只批不审 这是该下授的权力和责任没有下授 疲于琐事 看得见的工作无法去完成 这是该授予的权力没有授予 存在行贿受贿和个人交易现象 这是授权过度 我们调研发现 部门或岗位职责不清 多头领导的现象比较严重 高层中 一个人管很多方面 而同时某一个方面的事可能同时又有几个人在管 管理跨度合理 3判断组织运行规范化的标准判断组织运行规范化的标准 沟通充分 三大作用 保证下属做好工作的前提 也是下属员工做好工作的重要保障 激发下属工作热情和积极性的重要方式 检验 下属明白他的工作价值 工作目标 工作进程 工作程序 工 作要求及工作联系吗 上司了解下属的工作能力 遇到的困难 个人烦恼吗 同事是否明白彼此的工作价值 工作目标 工作关系 工作进 度 据调研反应 公司还没有工作例会制度 大家的沟通仅仅依靠吃饭等非正 式场合进行 授权适当 人权 财权 事权 授权的两种方式 岗位授权 通过对单位部门和岗位的职责 权力界定 在授责 的同时授予相应的权力 指令授权 上司临时性地向其下属员工下达指令 在要求完成 一定工作授责的同时伴有授权 授权不能到位的四个原因 上司对他没有足够的信任 不敢授权给他 上司本身也不具备他所需要的全部资源 上司的权力欲望过大 不愿把权授给他 他本不愿意接受所授权力 我们调研发现 下面有些经理经常不知道如何做事 也不知道听谁的指挥 大事 小事都必须找肖总决定 指挥有序 这点做得不错 因为反正是肖总一个指挥 当然不会出现混乱 但前面说 过 对下面的员工来说 还是存在多头管理的现象 绩效考核公正客观 根本就没有这项制度 大家干好干坏一个样 工作全任道德和自觉 薪酬激励合理规范 九 九 制度流程管理规范化制度流程管理规范化 1