全面预算管理办法.doc

全面预算管理办法第一章 总则第一条为进一步提高*（以下简称“集团公司”）的预算管理水平，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范预算编制及调整,严格预算执行与考核,提高经济效益，结合集团公司经营管理实际情况，特制定本办法。第二条各二级集团、各直属企业年度全面预算的编制、执行、监督与考核工作，适用本办法。集团公司控股的合资、联营企业参照本办法制订本企业的全面预算管理办法第三条本办法所称全面预算是指是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要做到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏第四条各企业应当建立本企业的全面预算管理体系，组织开展内部全面预算的编制、执行、监督和考核工作，完善全面预算管理的工作体系，推进实施各部门进行全面预算管理。第五条 各企业的年度全面预算编制、执行的总体要求为：完整、准确、简洁、清晰。第二章工作组织和职责第六条集团公司设立预算管理委员会及预算管理办公室专门机构具体组织整个集团公司全面预算管理工作。各企业设立企业预算管理委员会及预算管理办公室专门机构具体组织本企业全面预算管理工作第七条 集团公司预算管理委员会机构设置及职责（一）集团公司设立预算管理委员会，成员如下：主任：吕大全副主任：谢忠宪 王志红主要成员：聂丹 佘培 王朝熙 蒋一新 卢其勇主要工作职责：1、根据董事会下达的战略规划，拟定并审议通过集团公司本部及下属控股公司的目标预算；2、将审议通过的预算草案报经董事会审批，并下达年度预算或调整预算3、审议通过预算管理制度及预算编制的具体程序和方法；4、审议预算追加方案；5、协调、解决预算编制和执行中的问题；6、定期组织进行预算执行情况绩效考评，接受预算分析报告，提出预算改进意见和建议。（二）设立集团公司预算管理委员会办公室，预算管理办公室设在集团公司财务部，成员如下：办公室主任：冉瑞华办公室副主任：雷加兴成员：罗茂林 董昔明 杨凯 张骏 谭宝金主要工作职责：1、制定预算管理制度及预算编制程序和方法，并上报预算管理委员会审批；2、对集团公司各企业编制的预算草案进行审查、协调、平衡，并提出具体的指导意见，汇总后上报预算管理委员会；3、审查追加预算的合理性，并上报预算管理委员会审批；4、跟踪反馈预算执行过程中的偏差，以实事求是的原则定期提出预算调整方案，上报预算管理委员会；5、对预算执行情况进行分析总结，形成分析报告，并上报预算管理委员会。6、定期组织召开预算管理工作会议。第八条 下属企业预算管理委员会机构设置及职责（一）设立企业预算管理委员会，成员如下：主任：企业总经理副主任：财务负责人成员：各部门负责人主要职责：1、拟订本企业预算编制与管理的原则和目标； 2、审议本企业预算管理方案和调整方案； 3、协调解决本企业全面预算编制和执行中的重大问题； 4、根据全面预算执行结果，提出对相关及下属实体单位考核和奖惩的意见；5、制定本企业全面预算管理办法或实施细则。 （二）企业预算管理委员会办公室，办公室设在企业财务部。 主要职责：1、按集团公司预算管理委员会的要求组织本企业预算的编制、审核、汇总及报送工作；2、对本企业全面预算月度执行情况进行过程控制；3、汇总编制本企业全面预算的调整方案；4、按月向企业总经理、经营班子报告上月全面预算执行中的有关问题；5、正确分析和据实考核企业内部各部门预算完成情况。第九条各企业内部各部门为全面预算的执行单位。企业全面预算执行单位应当在企业全面预算汇总管理机构的统一指导下，组织开展本部门预算编制工作，严格执行经批准的预算方案。企业预算执行单位应当履行以下主要职责：（一）负责本部门年度和月度预算的编制、上报和执行工作；（二）负责每月将本部门预算指标层层分解，落实到各环节和各岗位；（三）严格执行各项预算，及时分析预算执行差异及原因，部门负责人必须第一时间规范并解决预算执行中存在的问题；（四）及时总结分析本部门预算的编制和执行情况，并及时组织实施考核和奖惩工作；（五）配合本企业预算管理汇总机构做好企业预算的综合平衡、执行监控等工作。第三章全面预算的编制第十条 全面预算编制的基本原则（一）与公司战略目标相结合原则。各企业编制的预算应与本公司的近期经营目标、中长期发展规划相结合。（二）上下结合原则。各企业编制年度预算,应遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，企业预算管理委员会将本企业年度预算目标分解到各部门，各部门结合自身特点编制本部门具体的预算方案，各部门预算方案经预算管理委员会审查、汇总、综合平衡后，在此基础上编制企业年度预算并下达到各部门执行。（三）全员参与原则。企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程，要形成“人人头上有指标，个个肩上有任务”。（四）开源节流、效益第一原则。（五）量入为出”和“量出为入”相结合的原则。（六）所在企业年度全面预算的主要经济指标应与年度工作目标责任书中主要经济指标相一致的原则。第十一条 全面预算编制的基础：以集团公司制定并下发的5年规划为目标，以与集团公司签订的工作目标责任书为指导，以经营预算、资本预算为基础，以现金流为核心进行编制，协调平衡，使现金流达到总体平衡。第十二条 全面预算编制的内容：*集团全面预算由集团公司本部全面预算和下属各企业全面预算两部分组成。集团公司本部全面预算包括现金收支预算、经营活动现金净流量预算（汇总）、投资预算（汇总）、筹资预算、部门费用预算、员工薪酬预算（汇总）等。下属各企业全面预算主要包括销售预算、生产预算、期间费用（销售费用、管理费用及财务费用）预算、经营活动现金净流量预算、投资预算、现金收支预算（含资金上缴与拨付预算）、员工薪酬预算等。第十三条 集团公司所属企业是跨制造业、房地产业、服务业等多行业企业，各企业根据所处行业特点和年度经营计划编制本公司全面预算。房地产事业部以项目为载体编制全面预算，并根据开发进度将项目预算分解到各开发年度。房地产事业部以项目为载体的全面预算是指各项目从征地到完成销售全过程的预算（拆迁指挥部负责的项目由拆迁指挥部编制相应项目的预算）。第十四条 全面预算编制的基本要求：（一）销售预算：各企业根据制定的年度经营大纲编制销售预算，包括产品销售收入预算、资产处置预算等。（二）生产预算：各企业应根据销售预算编制生产预算，主要包括：产品（商品）预算、生产成本预算、材料采购预算、研发支出预算、外协加工预算等。（三）销售费用和管理费用区分为固定费用和变动费用，按上年实际费用水平和本年变动因素编制。财务费用根据公司资金占用情况编制。期间费用中，“三项费用”（办公费、招待费、业务费）应单独列示，具体要求：1、“三项费用”的增长原则上不得超过当年销售收入的增长幅度；2、销售收入下降的企业，“三项费用”的下降原则上不得低于销售收入降低的幅度。（四）投资预算：各企业（不含川汽乘用车公司）的年度投资预算，应当在上一年的11月15日前经过集体讨论通过并经企业董事长、总经理和财务负责人签字确认后报送集团公司（项目多、难度大的，各企业应提前报集团公司经发部预审）。集团公司行政部负责审核办公用固定资产的评审，审核的主要内容为购买的必要性和是否同意纳入本年度投资预算；集团公司经发部负责除办公用固定资产以外的投资项目的评审（必要时，可邀请财务部和工程监察部参加），审核的主要程序和内容为:是否已同意立项，是否有规范的可行性研究报告；负责组织论证项目的可行性研究报告，是否同意纳入本年度投资预算等。对重大投资项目，各企业应按照集团公司固定资产管理制度的相关要求编制固定资产购建立项申请和可行性研究报告。集团公司应将下属企业上报的投资预算于11月30日前审核、批准完毕，同时下发各企业用于编制下一年度的投资预算。川汽集团乘用车公司的年度投资预算，应当在上一年的11月15日前经过总经理办公会议（董事会）审批通过，经企业董事长、总经理、财务负责人签字确认，报送集团公司安董事长批准同意。只有经过集团公司审批同意的投资预算才能纳入年度资金预算。集团公司经发部负责全过程的指导与监督，并须对各企业的投资预算进行汇总上报（包括兼并、收购投资）预算管理委员会。集团公司本部，办公类投资预算由行政部统一编制并上报预算管理委员会； （五）现金收支预算（含资金上缴与拨付预算）：1、 各企业编制现金收支预算应当将内部各部门和投资项目等全部经营投资活动纳入现金收支预算编制范围，将应向集团公司上缴与应由集团公司拨付资金纳入收支预算，保证本企业现金收支总体平衡。2、各企业编制现金收支预算应当以预算的收入（现金收入）、成本（付现成本）、费用（付现费用）、利润、资金盈余或缺口为核心指标，合理设计基础指标体系，注重各项指标的相互衔接。3、各企业编制现金收支预算应当正确预测预算年度的现金收支、结余与缺口，合理规划现金收支与配置，加强应收、应付款项的预算分析和控制，增强现金保障和偿债能力，提高资金使用效率。（六）经营性现金净流量预算：应根据各企业年度工作目标责任书所约定的管理范围，按现金流量表中经营性现金净流量所涉及的数据口径进行编制并按月分解。（七）筹资预算：集团公司资金管理部统一管理的企业，由资金管理部统一上报筹资预算；其他企业原则上资金应自求平衡。（八）员工薪酬预算：各企业应在集团公司人力资源部的指导下编制本企业的员工薪酬预算，集团公司人力资源部须分企业、分项目审核、汇总各企业员工薪酬预算并上报集团公司预算管理委员会。员工薪酬预算主要包括：职工工资（含奖金）支出、社保支出、福利费支出、职工教育经费支出、工会支出等。第十五条 集团公司本部部门预算编制的具体要求：（一）职工薪酬、劳动保护费等有关职工方面的费用预算：主要内容包括集团本部员工及购并企业人员的工资、奖金、社保费、职工福利费、工会经费、职工教育经费、劳动保护费、离职补偿费等。本项费用预算由集团公司人力资源部负责编报。（二）行政性费用预算：主要内容包括维修费用、通讯费用、汽车费用（含班车费用）、水电费、工作餐补贴、广告费、赞助费、会务费、印刷费和报刊费等。本项费用预算由集团公司行政部负责编报。（三）与土地有关的所有预算由集团公司房地产事业部土地处负责编报。并分别通知权属主体单位纳入当年预算。（四）融资性费用预算：主要内容包括贷款利息、贴现利息、融资手续费、融资顾问费、咨询费、抵押资产评估费、抵押登记费等。本项费用预算由集团公司资金管理部负责编报。（五）集团公司本部税金、审计费用、咨询费用、车改补贴费用及其他不可预见费用预算由集团公司财务部负责编报。（六）上市、整合等中介服务费用由集团公司证券办负责编报。（七）部门资本性投入及日常费用预算：主要内容包括固定资产及低值易耗品购置、差旅费、办公费、招待费及可直接归属于本部门的其他费用。本项费用由集团公司董办、监事会及各职能部门负责编报。（八）集团公司各部门（含董事长办公室、监事会，下同）应于每年11月25日前向财务部报送下一年度本部门的费用预算，各部门编报的费用预算，必须经部门总监（或负责人）签字确认，集团公司财务部汇总后连同各部门编报预算报集团公司总经理审批，只有经总经理审批后的部门费用预算才能纳入集团公司年度财务预算。第十六条 下属各企业应参照本办法拟定本企业预算编制的具体编制办法，办法中须明确预算编制的项目、内容、责任部门及具体编制方法。第十七条 集团公司所属各企业预算上报要求：（一）各企业预算管理委员会及预算汇总管理机构应当在集团公司初步确定的年度目标任务的基础上，于每年12月20日前上报下一年度企业预算。 （二）集团公司预算管理委员会办公室对各企业上报的企业预算及时进行审核、汇总，并将结果上报集团公司预算管理委员会审核、调整和平衡，报董事会批准后下发各企业执行。第十八条 集团公司各部门及所属各企业的预算的报送方式原则上统一采用OA协同方式签字发送。第四章全面预算的分层执行第十九条企业预算一经批复下达，各级预算单位必须组织实施，将预算层层分解，从纵向和横向落实到各部门、各单位、各环节、各岗位，形成全方位的预算执行体系。第二十条各企业应当及时足额上缴集团公司下达的资金上缴指标，拨付资金管理部根据预算指标安排的资金，切实加强投资、资金调度、物资采购、产品销售等重大事项的管理，跟踪和监督生产经营过程中各项预算的执行情况。第二十一条各企业应当于每月初企业生产经营例会上，由企业总经理组织对上月销售预算、生产预算、投资预算和期间费用预算和现金收支预算的执行情况进行专项分析和总结，对预算执行情况进行过程跟踪监控，认真分析预算执行差异及原因，及时采取相应的解决措施。第二十二条资金管理部根据资金上缴与拨付预算，按月足额收取各项上缴资金，及时拨付各项专项资金，并按月汇总上报集团公司预算管理委员会。第二十三条 各企业应当于每年2月底前，对上年度预算的执行情况进行专题分析，总结预算执行过程中存在的问题以及与实际执行结果的差异程度和影响因素，研究制定改进措施，并经企业总经理、财务负责人签字后报送集团公司预算管理委员会办公室。第五章预算的调整第二十四条集团公司预算管理委员正式下达的预算指标，一般不作调整，但以下情形之一，导致预算编制基本假设发生重大变化的，经集团公司预算管理委员会审核后，报董事会批准，可予以调整：（一）自然灾害等不可抗力因素；（二）世界或全国性的行业市场环境发生重大变化；（三）国家经济政策出现重大调整；（四）企业发生分立、合并等重大资产重组行为。 （五）非因企业原因导致预算内事项未能实现的。第二十五条 集团公司预算管理委员未作硬性要求的预算指标，若有变动，经企业预算管理委员批准后调整。 第二十六条 对未纳入年度资本性投资预算内，但企业生产经营急需或突发事件、情况紧急需要立即购建的投资性支出，可以先电话请示集团公司主管领导同意后实施，并同时上报集团公司预算管理委员会，在五个工作日内按照固定资产投资规定的审批要件和程序，上报追加预算第二十七条 为使集团公司预算具有可操作性，更好地发挥管理职能，集团公司预算管理委员会报经董事会批准后于每年第四季度前对集团公司及下属企业预算予以调整。第二十八条 各企业向集团公司上报的预算调整报告应当至少包括以下内容：（一）主要财务指标的变化情况；（二）调整的原因和指标确定的依据；（三）预计执行情况及保障措施。第六章考核与奖罚第二十九条各企业总经理、分管企业财务工作的副总经理（未设置的为财务负责人）、分管企业资金管理工作的副总经理（未设置的为财务负责人），应当对本企预算的编制、执行、监督及检查工作负责；企业总经理对本企业的预算编制的准确性及完整性负第一责任。第三十条集团公司预算管理委员会将各企业预算管理情况，作为对企业总经理、分管财务副总经理、分管资金副总经理及财务负责人履职评估的内容。第三十一条对不按时上报预算或上报的预算不符合统一编制要求、存在严重质量问题，以及预算执行监督不力的企业，集团公司在年终考核时除按工作目标责任书对企业进行相应处罚外，还将分别给予该企业扣年度考核1-5分，扣该企业财务负责人个人年度考核分1-2分的处罚（对第一责任人处罚最重）。第三十二条 集团公司对各企业的预算指标考核：在企业年度经营目标责任书中列示名称为“预算执行” 指标，并列示设定指标名称及相应考核基本分值。（一）指标设定：1、房地产开发企业、资产经营分公司（统收统支企业）设置经营现金净流量、现金净贡献（上缴集团公司净额）、投资预算执行率及三项费用四个基本考核指标；2、运业集团：经营现金净流量、现金收支自求平衡、投资预算执行率及三项费用四个基本考核指标；3、其他企业设置经营现金净流量、应上缴集团公司的更新、结余资金总额、投资预算执行率及三项费用四个基本考核指标。（二）指标下达：以每年度集团公司最终下达的预算数据为准。（三）指标考核基本办法： 1、经营现金净流量：月度考核指标（将年度指标分解到月度）。2、三项费用指标：（1）年终考核时，对超定额开支部份的“办公费用”，按超支额的30%扣减已实现可分配利润额（或减亏额），对节约部份按节约额的10%核增已实现可分配利润额（或减亏额）；对超定额部份的“业务费、招待费”按超支额的50%扣减已实现可分配利润额（或减亏额），对节约部份按节约额的30%核增已实现可分配利润额（或减亏额）；（2）“三项费用”在年初预算的基础上进行调增的项目，在年终考核时若有节约，则不再执行上述（1）“对节约部份按节约额的10%或30%核增已实现可分配利润额（或减亏额）”的相关规定。已实现可分配利润额是指审计确认已实现利润总额减去所得税额和盈余公积金的余额。3、现金净贡献（上缴集团公司净额）和应上缴集团公司的更新、结余资金低于目标值（其中应上缴集团公司资金按月根据实际数据进行调整），该项不得分，超额贡献或上缴，房地产企业每超5%，加1分，最高加分不超过5分，资产经营分公司每超100万元加1分，最高加分不超过5分，其他企业超额上缴（不含资金管理部临时调拨资金），集团公司按实际占用时间计算资金使用费调增考核利润（按集团公司银行借款加权平均利率计算）；4、投资预算执行率为95%-100%不扣分，投资预算执行率低