我国制造业企业品牌竞争力.doc

我国制造业企业品牌竞争力研究背景 自2001年中国入世以来,国内市场竞争愈演愈烈。中国品牌在相互竞争的同时也展开了与一大批世界级品牌的同台竞技。在国际竞争中,如何增强品牌意识,运用品牌战略,创立有国际地位的民族品牌已成为我国民族企业发展面临的一个重大战略问题。品牌是企业的标志,是企业核心竞争力的外在体现,代表企业的整体形象。21世纪是一个品牌竞争的世纪,通过品牌来提高企业竞争力逐渐成为各市场业主惯用手段和关注的焦点。中国是无可非议的制造大国,却也是无可争议的品牌弱国,提高品牌竞争力是中国制造业要解决的关键问题之一。因此,通过理论探讨、借鉴他国经验,努力摸索我国制造业企业品牌竞争力塑造的途径和方法,对树立我国制造业企业品牌,提高我国制造业企业品牌竞争力具有重要意义。我国制造业企业品牌竞争力发展的SWOT分析国内对我国制造业企业品牌竞争力塑造进行的研究主要包括:对品牌竞争力本身概念及其形成机理与构成的研究,如李雯霞、霍国庆借鉴物理学中的小孔成像原理,分析了企业品牌的形成机理,提出企业品牌竞争力是由品牌定位能力、品牌塑造能力、品牌传播能力、品牌应变能力和品牌增值能力等构成的;对我国产品品牌竞争力的研究及相应对策。中国制造企业如何打造内功提升企业品牌竞争力2011年对于每一个运营企业的管理者来说都是极大的挑战，相对于之前的30年来说，企业面临的环境发生了一些完全不同的变化。30年来，总体上中国制造一直在走粗放型的生产制造之路。金融危机曾使珠三角、长三角8万家中小企业倒闭，也使中国制造业真正开始思考如何实现产业升级?如何加强品牌意识?如何打造出具有国际竞争力的产品参与国际市场竞争?中国制造和整个中国实体经济正在受到通胀的威胁。一方面是原材料价格不断上涨，生产资料成本、人工成本等不断增加;另一方面，通胀可能带来市场萎缩，这对于制造业来说，无疑是雪上加霜。显然，2011年通胀必将伴随着中国制造，甚至将成为中国经济的长期主题。面对这样的变化和压力，很多企业从消费者细分入手，特别是从消费升级入手，这是一个很好的选择。但是从根本上来讲，还是需要制造企业能够打造出自己的核心能力来持续面对变化和挑战，适应市场对企业提出的全新的要求。这是打造企业“内功”的问题，好的企业一定是不受环境影响而且可以保持与环境的互动。因此，中国制造企业还是需要静下心来从内在的能力提升入手，我建议从以下6个方面作出努力。拥有和顾客一样的思维方式和顾客在一起是永远的解决之道，这就要求企业能够一贯地理解顾客，并实现顾客的期望。因为大部分的制造企业采用产品导向或者制造导向的思维方式和管理习惯，所以在更多的时候，制造企业对于产品和自身的制造技术有非常透彻的理解，但是忽略了对顾客的理解。另外，由于一部分企业其实是为出口做订单和代工的，这些企业对于市场的理解仅仅是停留在订单的阶段，离顾客还有很大的距离。这些事实导致制造企业能够提供生产和产品，但是不能够发现顾客的真正需求以及实现顾客的期望。麦当劳之所以能够用简单的商业模式就可以进入到全球市场，最根本的原因就是不断和顾客沟通，了解顾客的需求，解决顾客的问题，让产品一直符合顾客的期望，从而让麦当劳可以面对每一个时期的变化。对于今天的制造企业而言，精益与精准是必须要学习和掌握的能力，环境已经不再提供粗放的资源给企业使用，企业不再可能仅仅依靠经验和制造能力就能够满足顾客的需求，企业需要做的更多，更加要和顾客去做互动，并了解顾客的期望。传统的企业经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的。但是我们都很清楚，这样的假设所反映的是工业时代的企业观点和实践，这个假设的前提条件是具有足够的资源，以及足够的顾客。但是今天，企业不再具有足够的资源，也不再拥有足够的顾客，顾客面临更多的选择，所以更加不满意，这样传统的经营假设就无法满足顾客的需求。之所以坚持“企业需要拥有顾客一样的思维方式”正是基于这样的原因，只有符合了顾客的期望，企业才可以和顾客在一起。杜绝一切浪费相对于优秀的制造企业而言，中国制造企业在生产力发挥、产能转换、管理成本等很多方面存在着浪费，很多企业认为未来人力成本提升的压力、原材料提升的压力以及环保的压力很大。但是在我看来，这些成本都可以消化掉，只要企业持续地改善生产力，坚决地杜绝一切浪费，这些价值就会被释放出来。一个是“流程成本”。本来两个人交流之后半个小时就可以马上解决的问题，却选择了借用流程来解决，一个流程走下来要经过至少三个人，同时还要三四天的时间，当我问这些管理者为什么不马上解决，他们说这是流程的需要，我把这个称之为流程成本，其实这样的成本非常多，但是大家习以为常，还认为这是正确的做法。另一个是“沉默成本”。看看女生的衣柜，就可以理解这项成本只要条件许可，女生会很喜欢去买新衣服，但有一个奇怪的现象是，买了新衣服的女生，在大多数的情况下还是喜欢穿经常穿的那几件衣服，买来的衣服都挂在衣柜里，并且还是觉得没有合适的衣服穿，之后再不断地买新的衣服放进衣柜里。这些挂在衣柜里的衣服就是“沉默成本”。举这两个小小的例子，只是想说明在管理中可以节省的地方很多。简化，简化，再简化我不是一个反对体系建设的人，但是对于过度地关注体系建设而不关注解决问题，甚至让管理复杂化的安排，我是持反对意见的。从我的角度看，我们不是缺少管理反而是管理太多;不是体系建设不足，而是系统能力不足;不是员工执行力不行，而是管理之令太多无法执行。这些问题的存在都源于一个根本的原因：企业的管理者把管理做得太复杂，组织层级复杂、薪酬体系复杂、考核复杂、分工复杂，甚至连企业文化都很复杂。在这样一个复杂的、权责不清晰的管理状态下，如何能够提高效率来面对变化呢?并不是所有管理者都做得轰轰烈烈，事实上我们只要围绕着顾客需要的价值来进行运营和管理就行，就如德鲁克先生所言：管理就是两件事，降低成本，提高效率。六和公司在整个行业迅猛发展、赢利高涨的时候，提出了“微利”经营的战略原则，并强行推动。“微利经营”战略主要体现在帮助养殖户提升养殖效率，同时降低饲料价格。刚开始的时候，很多经理人不理解，为什么到手的利润总公司硬是不让赚。六和管理层认为，养殖业环节是农民兄弟在持盘，但行业利润却大多分布在了药业、料业、食品业、育种业，农民得到的太少了，长此以往，养殖环节因孱弱、无利而倒掉，整个行业无以存活和发展，必须均衡价值链上的利润。因为六和运用了“微利经营”的战略，找到了适合的简单的生产方式，所以获得了丰厚的市池报。促进企业的合作与信息交流面对巨大的压力和挑战，一个企业是无法独立承受的，这需要企业能够和其他企业达成合作和交流，能够把握变化的信息，能够借助于价值链的力量来获得成长的机会，因为企业间的合作和信息交流可以获得最重要的能力：快速的市场反应。成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客所需价值，以低成本、高速度满足市场需求和顾客所需服务水平。戴尔是成功快速反应的代表：让分布全球的供货商、生产基地，能够实时分享信息、了解彼此供需、适时相互支持。为了在最短时间内完成顾客订制化要求，就必须发挥材料管理的最大效率。在戴尔采用i2的供应链工具之后，有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔更推出一个名为的企业内联网，此网站堪称供货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。这些努力让戴尔脱颖而出。把最优秀的人才放在一线盛田昭夫曾经说过这样的话：“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是人。人是一切经营的最根本出发点。” 丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白：“丰田生产方式固然重要,但丰田人的创造力、努力和实际能力，则是生产方式的精华。”依赖于员工，依赖于优秀的人才，企业才可以根本解决所面对的所有挑战，在这一点上我们还需要很好地理解和落实到实践中。在这样认识的基础上，更加需要强调的是，把优秀的人放在一线，放到最靠近行动的地方去。接触顾客最多，创造价值最直接的正是一线的员工，公司只要把一线员工的创造力和潜力与所有的顾客连接在一起，企业就会具有明显竞争优势。企业需要明白，只有优秀的人在一线，企业才能够获得最直接的、最快速的优势。 我们必须了解到员工到底掌握了什么技能，这些技能是否被合理使用，同时，我们还必须保证最有能力和水平的员工留在一线，让员工的积极性和创造性充分发挥出来，以获得顾客称赞的服务品质，从而获得与顾客在一起的机会。经营的意志力如果说企业需要面对未来各种压力和挑战的话，练好内功是根本的解决之道，然而这一切都取决于领导者的经营意志力。无论企业面对什么样的环境变化，企业最大的问题不是环境的变化，而是成长的问题，从一种规模转变到另外一种规模的问题。而企业成长问题的实质就是管理态度的问题，企业如果要持续成功地成长，先决条件是管理者必须具有经营的意志力。企业持续成长的真正问题在于管理者，在于管理者自身的意志力和解决问题的能力，以及自己创造增长的能力。在路易郭士纳被任命为IBM首脑的时候，这个蓝色的巨人落入了危机之中，然而路易郭士纳让IBM重现了辉煌，他所作的努力就是让这只“大象”回到增长的轨道上来，不要在意技术和环境的变化，不要在意自己处在落后的地步，他用全新的领导方式带领着IBM作出巨大的改变。路易郭士纳大胆和勇于承担风险的能力，让他在充满不确定性和动荡的环境中求得生存，并获得了发展。写作要求：课程论文选题必须围绕指定的主题进行。要求论