唐朝服饰曾经的兴盛穿透几个世纪民族精髓渗透到今天的唐装.doc

中华立领在泉州、宁波、温州三大服装流派中，绝大多数都在顺应外来文化。中国民族文化在服装时尚的词典里已经缺失太久，在重要场合西装仍然是中国男人的不二选择，这是中国服饰的尴尬。为什么不能拥有蕴涵中华优秀传统文化的时尚服装？“柒牌”男装立志要做到每个中国男人都拥有一件“中华立领”。它是如何做到的呢？2003年秋季节，柒牌开始了“播种”：他们要传播一种声音，中国服装既可以承传文化精髓，也可以反传统，他们正在寻找这样一种表现形式。这种思想的实现是需要超常规的设计和领悟来支撑的。柒牌掌门人洪晓峰在多次酝酿之后达成了一个后来看起来是相当成功的设想，并向设计师们慎重地传递了他的思想。在多个设计师不同版本的设计稿中，洪晓峰一眼看中“中式立领”。这一杰作，让刚健有力、儒雅坚毅的民族气息呼之欲出，完全符合他的思想和理想。不久，中式立领投入生产并正式亮相在北京举行的2004中国国际服装服饰博览会。亮相2004中国国际服装服饰博览会之前，在一次品牌探讨的脑力风暴中，洪晓峰提出把中式立领改为中华立领，他认为“中华”才是关键词与突破点。随后，中式立领也“扩张”为带有浓厚民族气息的“中国文化”。他看到的突破点是极具挑战性的，他要通过对中国民族文化的回归来影响中国人的服饰消费，来树立中华立领在服装市场的地位并培养消费人群。2004年3月，中国国际服装服饰博览会上，中华立领系列服装正式亮相，并代表柒牌男装全面亮出了“时尚中华”大旗，以“龙的精气神”为设计灵感，既根植于五千年的中华优秀传统文化，又不乏21世纪的时尚元素，配上现场二胡演绎的现代乐章，在荡气回肠的东方神韵中；把现代时尚演绎得出神入化。中华立领的处女秀堪称此届博览会的最大看点，而“时尚中华”则被大会组委会援引为此届博览会的精炼总结。中华立领这一精心创作的亮相，抢了所有国际大牌服装的风头，当人们看到这种包容民族风韵与现代时尚的服装时，纷纷表示出了惊奇和赞赏。中华立领是柒牌“时尚中华”的演绎与注脚。民族文化邂逅现代营销以流行时尚元素为基础，以中国民族文化为主轴的品牌营销和推广正是中华立领的看家本领。柒牌与国际巨星李连杰的牵手，将中华立领的中国元素演绎得更加纯粹。李连杰在广告片中的服饰，都选用中华立领，特别有中国味道。凭借不屈不挠的斗志，越战越勇的精神，李连杰在国际舞台打出一片属于自己的天地。他的形象与竹的神韵十分神似，武术和竹，都是蜚声世界的中国传统文化精髓。无论是他扮演的角色还是他本人的气质风范，都与中华立领的形象十分吻合，成为中华立领与消费者沟通与交流的纽带，更是一种彼此间精神上的亲近与共鸣。不仅是李连杰，菲戈也成为中华立领的明星模特。欧洲杯期间，柒牌力邀世界足球先生菲戈强势加盟，借助菲戈与球迷煮酒论球，展现出菲戈穿白色“中华立领”西服的潇洒形象，迅即在球迷心中掀起了一股“中华立领”旋风。紧接着，柒牌冠名赞助东南电视台“相约名人坊”大型晚会。晚会现场巧借张纪中、李自健等文艺界名人演绎“中华立领”风采，引得各大报纸、网络、电视台争相报道，“中华立领”一夜之间红遍大江南北。在北京申奥成功3周年之际，柒牌又在中国进入21世纪的标志性建筑“中华世纪坛”举行了一场声势浩大的“中华武术迎奥运”万人太极拳表演活动。武术不仅是体育运动，也是中华传统文化的重要组成部分。柒牌很巧妙地将武术这一中国的国粹作为此次活动的切入点。借此活动，柒牌表达了其关注中国武术、弘扬民族文化、振奋民族精神的愿望。有别于商业体育中浓重的商业成分，活动主题“武动中华，弘扬奥运”也正好契合中华立领要体现出的积极的、民族的、爱国的元素。柒牌有意借奥运营销迈开国际化的步伐。在消费者心目中，中华立领最能体现民族情结、个性化、时尚感、气质等综合价值，因此对中华立领有高度的忠诚感。洪晓峰对此非常自豪，其他品牌也有过模仿的中式立领服装，但几乎九成以上消费者只认柒牌的中华立领。从2004年3月亮相中国国际服装服饰博览会到如今，仅有一年的时间，中华立领便创造了从0到3亿元的掘金神话，开创了时尚中国的新时代。据2004年6月出炉的中国500最具价值品牌显示，柒牌以高达17.36亿元人民币的品牌价值位列男装企业第一名。品 牌 误 根我们在红军革命题材的电影中经常看到的这样一幕场景：深夜，大雨滂沱。有人“咚咚”敲门，屋里的大爷、大娘心惊胆战地问：“谁呀？”外面的人说：“我们是好人！”大爷、大娘会马上开门吗？不会。这时候，外面的人会做什么呢？他们把盖在头上的草帽或斗笠拿下，露出帽檐上那颗闪闪的红星。大爷、大娘小心翼翼地从门缝中看出去，不禁喜出望外，他们会立即把门打开，把亲人红军迎进来！为什么？红五星是什么？红五星是红军的标志，是“红军”品牌的标识，而这个品牌的核心是：信任。是信任的力量让大爷、大娘打开了家门。那“我们是好人”这句话是什么呢？是广告。广告是什么？广告是吆喝，吆喝能引起立刻的关注却不能产生立刻的信任。品牌是什么呢？品牌是信任，品牌建设是不断创造信任的力量。这就是品牌和广告的区别！但绝大多数中国企业并没有弄清楚这个关系，这导致两个极端：一些企业用大量的金钱堆起了知名度，却没有将涉及品牌本质内涵的各项具体工作做好；而另一些资源有限的企业在”做品牌必须打广告”的误解下，不敢奢望做品牌，结果耽误了难得的品牌运作时机，付出了难以挽回的时间成本。这就是为什么中国企业品牌运作成本居全球前列、而中国品牌却日渐边缘化的根源所在。品牌的缺失源于放弃，我们需要重拾信心。有个寓言说，一只鸡和一头猪合伙开饭店，双方各占50股份。鸡对猪说：”我每天下一个蛋用来炒菜，你每天割一块肉下来炒菜。”猪觉得很合理，答应了。后来饭店开大了，这个饭店的股权最后会归谁所有呢？毫无疑问会归鸡，因为猪最后一定会被割死！如果把外国品牌看做是鸡，那中国企业（中国市场）就是猪了。结局不言而喻。其实阶段性的结局已经有目共睹：绝大多数中国企业被逼到不降价卖不出去、降价又没有利润、还容易遭到反倾销的尴尬境地；1700个深具中国文化传统力量的老字号品牌70已经消亡，20在惨淡经营；整个中国市场近20年的发展史，是以西方跨国企业品牌全方位崛起、中国企业品牌总体弱化、边缘化为其基本特征的！长此以往，我们将为此付出代价！中国企业必须学会低成本快速运作品牌。我们在服务全球最大的奶酪企业世界500强的法国百吉福（引kFou）时，他们告诉我们他们从不打广告。他们说打广告的企业一般来说执行力弱，营销人员和经销商会对各项具体工作产生惰性期待。品牌是产品的品质、名称、包装、价格、服务在消费者心目中产生的综合感知，一旦这种感知上升到信任的程度，就会达成消费者对这种品牌的持续购买。这就是笔者差异性切割市场所倡导的：强化品牌因素表现的每一环节，使消费者（顾客）在接触产品的任一信息时被触动或感动，激发有效购买欲望，快速提升销售，同步积累和提升品牌。与传统的看法相反，这种方式的品牌建立速度其实一点都不慢。品牌的本质就是建立于产品和消费者之间的信任联系，绝大多数企业的失败正是失败在这个层面，而不是所谓的技术、规模和成本上。简单的组织最有力一个优秀的组织驱动正确的战略行为。不幸的是，大型组织常常是如此复杂，以至于一个部门在抵消另一个部门的成果。在为一家大型电信公司工作时，我们发现这个公司开发了一个应对网络中断的系统。这个耗资巨大的“自我恢复”系统，能在几分钟内绕过中断点重新连接电话。我们极力推荐把这个系统作为该公司强有力的区隔概念，但是却发现公司的一个部门把这个技术出售给了它的竞争对手。一个组织或它的任何单个部门即使拥有最好的战略或最好的财务系统，也不足以让它成为世界一流，除非所有部门以一个有意义的方式共同运作。我们认为，最好和最简单的类比来自彼得德鲁克，他把一个组织比作一个大型交响乐队。然而，德鲁克警告不能以典型的大型商业组织的流行模式来运作。那会导致产生一个首席指挥，几个副董事长指挥和无数副总裁指挥。必须有一个指挥，每个专业乐手直接跟着他演奏，因为每一个人有同样的乐谱。换句话说，在专才和总经理之间没有中间人，他们被组织成一个庞大的任务团队，组织完全是扁平的。这个方法的优点是它开始抛开僵化的组织结构图。但是优秀组织的诀窍是每个人必须盯着同一个乐谱。企业集团运作常出现问题，是因为在同一个大厅里有太多乐队在演奏，而且他们在演奏不同种类的曲子。在今天的新的合并案中，集团企业正在过时，成为第一正在流行。这就是西屋电器低价出售它的发电机业务和国防产品业务并扩张到广播的原因。西屋电器集团现在成了哥伦比亚广播公司。这个新交响乐队的CEO和指挥迈克尔乔丹现在能够专注于电视业务和广播业务了，公司在这两个领域处于统治地位。西屋电器是一个老牌美国公司，但是怀旧不能将现在很多资本密集化行业的公司，备受困扰的生产能力过剩这个残酷事实最小化。这些行业从钢铁业、化工、炼油、汽车生产，到半导体和部分零售行业。一些观察家预测，如果生产能力过剩的，隋况继续增加，结果会是更大浪潮的降价、利润缩水以及弱势企业被强势企业吞并。很多主管被迫决定是否收购或出售，或者既收购又出售，他们显然对做出这种决定并专注于一个业务犹疑不定。但是乔丹先生没有犹豫。在全球竞争的经济大潮中，试图演奏多种不同曲子实在太困难了。很多公司选择跳出他们复杂的组织，回归到他们知道自己能演奏得很好的一个简单曲调上。柯达出售了它的Sterling Winthrop药品业务和其他两项业务，以聚焦它的核心胶卷业务。西尔斯甩掉了Allstate、Dean Witter和Caldwell Banker，以聚焦零售。默克放弃了几乎所有非药品业务。吉尼斯公司放弃了它的啤酒和烈酒之外的所有业务。美国联合碳化物公司出售了它所有非核心业务并削减了90的员工。大公司可以安排不同的乐队为他们的特定听众演奏乐曲。这是个适应多变市场的多品牌战略。贺曼（Hallmark）是“贺卡”的第一。它有传统的贺曼生产线，针对折扣店的Ambassador生产线，针对宠物主人的PetLove生产线以及做幽默卡片的Shoebox生产线。这些加起来几乎占了一半市场。Vendome Luxury Group用不同的乐队演奏“豪华”。这个公司的品牌包括卡地亚珠宝、登喜路男性产品、万宝龙钢笔、伯爵和名仕手表及其他产品。一个品类中的较小规模的公司有一个专门乐队。富豪演奏“安全”，Snap-on演奏它的大型货车的“工具”，H&R Block演奏”退税”，Sun演奏由UNIX驱动的“工作站和服务器”。演奏一种音乐不仅简单，而且它能制造一些大数字。箭牌公司演奏“口香糖”乐曲，净资产回报率达到37。英特尔演奏“芯片”乐曲，过去10年达到了20的增长。CompUSA演奏“零售电脑”乐曲，销售额达到30亿美元。Callaway通过演奏“特大型高尔夫球杆”，成了美国最大的制造商。这种集中也是由这样一个事实决定的：我们在同一时刻甚至连一件事也做不好，不要说两件了。最后，说说授权。继续用乐队做类比，在这里公司把乐队不同部分的控制权交给不同的指挥。传统智慧认为授权是好事，它让你更接近市场。我们的观点是授权是糟糕的，它授权你的力量，增加复杂并让保持聚焦变得困难。如果你没有组织起来采取大胆行动，仅仅更接近市场就没有什么优势。比如美国国际电话电信公司（ITT），它成了一个不能管理的复杂泥团。哈罗德企业集团从未运作得很好的原因是，在同一个大厅里有太多乐队在演奏，而且他们在演奏不同种类的曲子。吉尼恩收购的大多数业务现在正被出售，但是真正的问题是ITT的核心业务是电信。ITT在竞争的这个阶段，它应该处于像IBM和AT&T那样的级别。比受伤更大的侮辱是，ITT在它的皇冠明珠电信业务上认输了。现在一个法国国有公司集团Compagnie General dElectricite拥有ITT的电信业务。我的前合伙人间尔里斯在他的聚焦一书中，观点明确地讲述了授权：“如果情况从未改变，一个授权的公司会比一个集中的公司更有效率和更有效果。毫无疑问，授权利于运营部门的管理层和员工具有责任感。但是一个授权的公司如何制定一个焦点？它不能。授权剥夺了管理层为公司指明一个特定方向，然后在市场情况发生变化时，改变那个方向的能力。授权是有效率的，但是没有灵活性。”经营一家缺乏效率，但是具有市场导向的聚焦的集权公司会更好，这种聚焦在需要时能推出新的音乐。员工宁愿为赢家工作而不愿为输家工作，无论输家的管理层提供了多大的激励。从定义上看，一家实施授权的公司不可能聚焦于正确的战略行为或战略。它只能作为一个收集财务结