如何应对企业创新之困.doc

如何应对企业创新之困导读：越来越多的中国企业将创新视作摆脱危机的关键因素。金融危机盘桓头顶，中国企业创新发生着怎样的改变？这种改变是双重矛盾性的。从积极的角度来看，金融危机成为企业创新的动力之一，因为它激发了更多企业的创新意识，让CEO们进一步认识到创新的核心价值，越来越多的中国企业将创新视作摆脱危机的关键因素。但金融危机同时给企业创新带来一系列严峻挑战，消费萎缩、市场疲软、资金紧缺、信心受挫等，对企业创新进程而言都是不小的障碍。执行力不足在金融危机的冲击下，全球PC市场明显滑坡，许多厂家的业务板块在2009年都出现亏损，要生存下来，获得较好的业绩，企业必须依靠根植于市场需求的持续创新。但是中国一线PC厂商 方正科技（行情 股吧）集团股份有限公司在用创新打造新竞争力中，遭遇到一个棘手难题执行力不足。方正科技总裁蓝烨对经理人说：“方正科技有着浓厚的校企背景，长期以来在投资方和决策方的博弈下，执行力较为薄弱，在产品、渠道、人事等环节积累了一些问题。”为整体层面增强执行力，方正科技在蓝烨带领下展开了流程再造与结构调整，包括对战略目标、行为体系、评估与监督体系等各方面进行大幅调整，在企业内部展开了流程体系、组织结构、知识管理的系列改革。以组织结构调整为例。方正科技以前的优势在行业市场、台式机市场，消费类、笔记本市场是方正科技的短板。但是在新环境下，市场要求方正科技在消费类市场、笔记本市场重构竞争优势。因此方正科技对组织结构进行了较大的调整，由原来的两个事业群变成行业大客户事业群、笔记本客户事业群、消费客户事业群三大块。这种调整体现出方正科技在IT业务模式方面紧跟市场的不断创新。在一系列调整之后，方正科技在2009年上半年业绩逆势飞扬，三大业务模块实现销量新高，其中笔记本销量同比增长46.5%。缺乏认同感所有的创新举措要想有力地推行到底，企业内部及外部合作伙伴的高度认同至关重要，尤其是在危机时代创新，如果离开这种认同，不可能成功。Altium大中国区就碰到了这个难题。Altium是全球领先的一体化电子产品开发解决方案提供商，针对低迷的经济形势，在产品上，Altium从过去注重技术领先性转而强调以客户为中心的创新，深入研究客户的需求与消费习惯，以他们的感受为中心。在营销上，Altium强调在低迷期要让客户真正用得起并看得到自己产品的价值，与客户共同面对经济危机，因此在2009年4月进行全球价格体系调整，在中国市场价格降低了30%。此外，为了让客户深刻感受到价格下降同时的服务提升，Altium在中国成立了一个全新的部门客户关怀部，改变过去热线电话的被动服务模式，主动关怀客户，定期回访，并且每个月在全国大型城市为签约客户免费培训。但是Altium的创新绝非一帆风顺，令大中国区总经理曹建静烦恼的是，员工及代理商队伍对创新对变化产生一种恐惧心理，大多数人早在管理层提出创新提议时就坚决反对。“人都有一定惰性，对于改变往往排斥，代理商对于价格的变化更是非常敏感，担心利润会减少，而且还要给用户提供更高价值的服务。”“创新最大的障碍是对创新的不认同。”曹建静一语道出天机。为平复恐惧心理，达成全体的认同，以曹建静为首的管理层花了大量的时间进行推心置腹的沟通。他们将公司创新变革的战略思路、战略出发点、未来可能带来的好处，以及具体的执行计划，都开诚布公地告知全体员工及代理商，让他们深刻意识到公司是经过慎重考虑所做的创新。“所有的创新都有正面与负面的影响，你传达得越清楚，团队越容易理解与执行。”与此同时，Altium还对销售队伍与代理商进行了大量的培训，帮助他们适应销售模式的变化，学会如何借助价格降低的机会把过去的小单做大，学会如何从用户的培训中发掘额外的盈利机会。社会资源少潘晓平是崧顺国际有限公司的总经理，这家企业主要是为世界500强企业和中国电子百强企业做电源和电池配套。“金融危机之前最大的阻力来自经营意识，市场大环境好，企业利润丰厚，很多人就不愿意进行创新，现在经营在下滑，利润在下降，反而让大家达成了共识：创新就是改变这种状况的惟一出路。”潘晓平说。但是外部社会性资源的相对缺乏开始浮出水面，成为崧顺最大的创新桎梏。“中小企业仅仅依靠自身的能力与资源，要想实现突破性的创新是非常困难的，在经济危机时期更是如此。必须合纵连横，集约社会力量，联合战略伙伴协同创新。”因此，崧顺国际积极展开了协同创新，同上游的供应商，尤其是芯片供应商进行战略性的合作，让对方个性化地开发适合电源行业，适合自己工艺和要求的专属芯片，从而使产品拥有更优越的性能和更独特的卖点。2009年6月，凭借精益求精的研发设计实力，崧顺国际获得“国家高新科技企业”称号。不过在潘晓平看来，政府的一些专业指导部门如科技局，以及行业协会，应当在引导企业整合社会力量，促进产业链协同创新上，承担起更大的职责，这才能根本改变企业独自埋头创新的不利局面。资金匮乏，成本压力大金融危机让更多企业面对的是在成本与创新间首鼠两端的“囚徒困境”。经济低迷直接影响了企业的经营状况，削减投入势在必行，然而无论是资金还是人力资源等的削减，都可能让企业的创新步伐大大放缓。研发和生产条码打印机的Datamax-ONeil公司就遇到了这样的两难问题。许多原本已做好采购计划的用户，决定推迟购买Datamax-ONeil的产品，对他们的经营状况产生不小的影响，研发投入也不得不更加慎重。“毕竟，研发的投入往往是不能马上就看到结果的投入。”Datamax-ONeil公司亚太区总经理陈金亮对经理人强调。Datamax-ONeil的突破之道是提高创新的市场效率与效益。过去经费不紧张的时候，研发部门和市场部门之间时常会有一些分歧，研发人员想研发自己中意的东西，市场人员则有自己的需求，现在，新产品研发更加注重来自市场的声音。大家也比以往对效率更加重视，研发部门更精准地把握研发计划时间，及时交付成果。另一方面，公司更为强调研发的市场效益，将研发方面的投入投放到最为有效，会尽快带来市场回报的一些产品上。管理瓶颈管理这个企业正常发展进程中的常规瓶颈，也会成为危机时代阻挡企业创新的障碍。深圳市万兴软件有限公司是中国最大的消费类通用软件出口企业，过去的一年中它的营业收入增长超过了100%，尽管技术与资金都不是太大问题，但总经理吴太兵并没有放松，因为管理问题是他心中的一根刺。“管理最大的难题在于效益能不能随着企业规模的增长而提升。万兴过去是某款产品或某些方面做得好，但要想持续成长，持续创新，我们迫切需要搭建一个制度化、系统化的管理平台，保证在这个平台能成立一系列事业部，这些事业部能快速进入到众多产品领域。”万兴通过搭建企业基础架构，解决组织架构需求。万兴改变过去的直线职能型组织结构，建立起“大平台小团队”的矩阵式双层基础架构，各个部门组成底层平台，依托在底层平台上的是灵活机动的事业部，快速进入一系列产品领域。与此同时，通过信息中心与法务内审部，进一步推动公司信息系统建设和制度化建设。附文：危机亦是做强契机！很多世界级大公司正是因为从不放弃技术创新，危机不仅没能击垮他们，反而成为做大做强、跨越发展的难得机遇。他们的经验告诉我们：危机亦是企业做强契机！首先，在危机中仍然保持旺盛的研发活力。其次，致力于在产业链高端占据领先地位。大萧条前后的11年里，杜邦公司投入2200万美元