安吉物流设计大赛作品.doc

安吉物流 物流业的长城 安吉物流整体优化方案团队名称： 影响力团队成员： 付和平 庞诗帅 畅乐 杜永翠 李宇驰摘要长城,不朽的运输系统;长城,庞大的信息传递体系;长城,天人合一的绿色物流系统。随着中国经济的持续发展和人民生活水平的日益提高，中国市场的汽车消费也迅速膨胀，为中国汽车物流企业提供了广阔的市场需求空间，促进了中国汽车物流企业的发展和壮大。促使中国现代汽车物流的发展形成了以整车物流为主、向零部件入厂物流、零部件售后物流以及进出口物流方向延伸的竞争新格局。然而近年来，国际经济局势的波诡云谲、国内汽车需求市场增长趋势放缓、物流业相关政策的花样翻新、新能源产业崛起后在全世界范围制造的经济发展新思潮，以及从业人员的痼疾新症等，均给汽车物流业带来了新的情况、新的问题。同时汽车产业生产布局变大变宽的趋势在为汽车物流行业带来新机会的同时，也带来了挑战和烦恼。尽管2011年汽车市场产销量变化不大，但汽车制造企业扩张产生的布局却比以往更加分散，物流业务点随之明显增多，势必增加物流业务的投入，加大物流服务的难度，增加物流企业的管理和运营成本，使得汽车物流企业在需求和能力、投入和产出等方面都面临新的挑战和压力。从而使得安吉物流公司在可持续发展的道路上面临着巨大的挑战，因此有针对性的改革和调整势在必行。本方案正是在此背景下展开研究，在多渠道调研的基础上，立足安吉物流实际及案例中的数据资料，对如何有效提升安吉竞争实力问题展开有针对性的研究。提出了两大核心战略计划，一是优化网络信息系统，解决其物流网络运行过程中信息共享 .管理的优化以及运输往返流量不均衡等问题，在这一部分我们对其运输网络和主要业务战区的调度网络结构进行了优化调整，设计出新的物流网络信息系统；二是对仓储分类管理系统的优化，优化仓库分类管理功能，设置仓库场地的规范、整理场地车位、实时监控仓库商品车的进出、分类统计仓库中的商品车的状态。（如：仓库各区域的可存放量、仓库存放总量、仓库各区域的利用率）设计过程中我们综合运用了数学、营销学、管理学，运筹学、系统工程，物流学，运营管理等相关领域的知识。具体涉及到SWOT分析、PEST分析、ABC分类管理、logo设计等内容，旨在对安吉物流如何在原有的基础上分析和改善，并不断提升竞争实力的问题上拿出参考性较强的分析和改进方案。关键词：安吉物流 SWOT分析 PEST分析 仓储系统 信息优化系统 调度模式 运输系统 绿色物流 前言我们本着“求真务实”的理念，基于所能收集到的资料，紧紧围绕研究主题，并在方案设计过程中贯穿以下设计原则：1. 数据采集真实可靠的原则 我们以安吉物流提供的案例资料为基础，结合在安吉官网及各大网站上查得的数据进行我们的方案设计，力求方案中各种数据来源的真实可靠性，而非胡乱猜测抑或主观捏造的。2. 解决问题针对性强的原则 为了增强安吉物流的竞争优势，规避不利趋势所形成的挑战，基于比赛的宗旨和指导思想，围绕提升安吉物流企业核心竞争力为主题，我们选择案例6，7，8，12和16有针对性的解决案例中提出的实际问题。设计方案中涉及到SWOT分析法、PEST分析法，战略定位、ABC分类管理，信息系统优化、精益供应链、调度运输系统优化设计和市场竞争策略及运作方案设计等内容，解决的问题相对比较突出。 3. 运用科学方法进行设计的原则 在解决具体问题的过程中，我们对安吉物流公司进行了深入的分析，并查找了相最新的相关资料。我们恰当并尽可能创新地运用多种科学知识和方法，对实际问题转化为数学模型后代入数据定量求解，能量化的问题量化求解，定性的问题力争量化求解，必要时将定性与定量两种方法结合求解，以保证整体优化方案的合理性和可行性。整体设计思路:基于此次大赛有针对性解决企业所存在问题的基本原则，我们首先对企业进行深入的SWOT分析，准确定位企业竞争战略ST战略，即发挥企业优势避免外部威胁。在此战略方向指导下，进一步提炼出两个具体战略计划方案，一是优化目前安吉物流的信息系统网络结构，以充分发挥自身的网络覆盖优势，在这一部分我们对其调度网络和主要业务战区的运输网络结构进行了优化调整；二是对仓储管理系统的优化，以有效维持和提高优化仓库场地的使用效率。 目录摘要1前言3第一章：企业定位71.1 安吉物流企业简介71.1.1 三大业务板块91.2 SWOT分析企业环境121.2.1 S：优势131.2.2 W：劣势151.2.3 O：机会151.2.4 T：威胁161.3 物流行业PEST分析171.3.1 政治法律环境171.3.2 经济环境181.3.3 社会人文环境191.3.4技术环境191.4 战略定位分析191.4.1 成本领先战略211.4.2 差异化战略221.4.3 目标集聚战略231.5 中国汽车物流发展现状分析24第二章：建立完善的信息交流平台282.1 信息是现代物流发展的核心282.1.1 现代物流信息化282.1.2 积极推进信息化建设282.13 建立口岸公共信息平台292.2 呼叫中心的建立（建立网络供应系统）292.2.1 信息系统的组成302.2.2 信息系统的信息流33第三章:安吉物流调度优化403.1 安吉物流在调度方面存在的问题403.2 建立完善的调度信息平台系统443.2.1 在库及车辆信息管理平台443.2.2 车载信息管理平台483.2.3 运输线路信息监测平台493.2.4 各运输公司信息共享平台493.2.5 系统管理493.2.6 安保管理493.3 改总部调度模式为现场调度模式503.4 通过FMEA的方法提高调度效率513.4.1 确定物流劳动生产率指标体系：513.4.2 运输人员劳动生产率统计数据的采集523.4.3 FMEA的应用523.5 精益供应链的优化553.5.1 什么是供应链管理553.5.2 供应链管理的重要意义553.5.3 供应链的优化57第四章：运输系统优化614.1 安吉物流运输现状614.2 运输方式和路线的优化614.3 甩挂运输63第五章 绿色物流675.1 绿色物流简介675.1.1绿色物流的内涵675.1.2 绿色物流的理论基础685.1.3 绿色物流与传统物流的区别695.2 中国绿色物流存在的主要问题705.3 安吉物流绿色物流71总结73第一章：企业定位 1.1 安吉物流企业简介安吉汽车物流有限公司成立于 2000 年 8 月，是上汽集团旗下的全资子公司。公司以“服务产品技术化”的理念，从事汽车整车物流、零部件物流、口岸物流以及相关物流策划、物流技术咨询、规划、管理培训等服务。提供一体化、技术化、网络化、透明化、可靠的独特解决方案的物流供应链服务。安吉物流作为一家为汽车及零部件制造企业提供服务的第三方物流公司，下属业务包括整车物流、零部件物流、口岸物流等三大业务板块，客户包括上海大众、上海通用、上汽通用五菱、一汽丰田、广汽丰田、比亚迪等几乎国内所有主机厂。目前，安吉物流是中国物流与采购联合会汽车物流分会轮席理事长单位，5A级物流企业，“安吉”品牌荣获上海市服务类现代物流名牌称号。公司历年来多次获得上海大众、上海通用、上汽通用五菱、一汽丰田、广汽丰田等客户授予的最佳供应商等奖项。安吉物流在发展历程中创造了中国汽车物流行业的若干个“第一”。在第一个十年里，安吉物流借助了当时桑塔纳轿车销售的先发优势，逐步搭建起一张成形的全国物流网络，如第一家建立乘用车仓储中心的物流企业，第一家引进“零公里”概念的轿运车物流企业，第一家与铁路合资的物流企业，第一家具备公、铁、水三位一体运输能力的物流企业。在第二个十年里，安吉物流通过内引外联，与TNT物流、上港集团、日本邮船、华伦威尔逊等国内外物流巨头进行了全方位合作，第一个建立专业汽车滚装码头物流企业，第一家覆盖汽车物流全业务领域的物流企业，第一批5A级物流企业，第一家获得高新技术企业称号的物流企业，等等。2009年1月，上汽集团对属下汽车物流企业进行重组，将安吉汽车物流有限公司升格为二层次企业。安吉物流以此为契机，大力拓展集疏运体系建设，实现公铁水多种运力均衡可持续发展，打造全新的绿色物流模式，建立铁路干线运输网络，拓展水路物流运输规模。将整车物流、零部件物流、口岸物流三大物流板块资源整合。整合行业内资源，通过资源网络化，节约物流成本，实现社会资源最大化。安吉物流十分重视技术发明创造与成果转化，“十二五”期间，公司将保持平均每年递增500万元技术经费的投入，以确保公司在信息化、网络建设以及物流管理技术方面始终处于行业领先地位。获得的创新成果与荣誉，安吉物流也是硕果累累。1.1.1 三大业务板块整车物流板块整车物流板块以安吉物流整车物流事业部为依托，下属子公司拥有自有公路运力3000余辆，加盟公路运力12000余辆，自有铁路车皮348节，自有滚装轮13艘（其中海轮10艘、江轮3艘），在全国管控总面积440万平方米的仓储资源，建立了“十大运作基地”,形成了全国性的整车物流网络。在整车物流运作模式上，公司创出了一套适合于中国汽车物流发展的运营管理模式-VLSP 整车物流服务供应商管理模式，既有 4PL 轻资产、资源集成管控的功能，又有核心物流资源自行投资运营的 3PL 特色，将系统管理和实际运作有机结合，从而保障了公司的持续、快速、良性发展，为公司业务平稳发展壮大打下了坚实的基础。在汽车物流服务关键技术领域，通过集成创新与应用形成了安吉物流的独特竞争力和成套创新技术体系，在汽车物流乃至于一般物流行业具有引领和示范意义。零部件物流板块零部件物流板块以安吉物流下属上海安吉汽车零部件物流有限公司（以下简称“安吉零部件”）为主体。安吉零部件是国内汽车物流业首家经国家交通部、外经贸部正式批准、注册资本最大的汽车物流中外合资企业。公司注册资本为3000万美元，中外双方各占50%股份。公司主要从事与汽车零部件相关的物流和与汽车相关的国内货运代理服务、整车仓储、物流技术咨询、规划、管理、培训等服务以及国际货运代理、汽车零部件批发、进出口及相关配套服务，是一家专业化运作，能为客户提供一体化、技术化、网络化、可靠的、独特解决方案的第三方物流供应商。安吉零部件目前拥有整车物流仓库24个，总面积超过440万平方米；入厂零部件物流仓库10个，面积总计52万平方米，以及420辆运输车辆；售后零部件物流仓库14个，面积总计15万平方米。拥有移动装卸设备近400辆。安吉零部件在全国各地分布着6家合资公司和18家分公司，核心业务是入厂物流、售后物流、网络运输、整车仓储、进出口物流。目前服务的客户主要有上海大众、上海通用、上海汽车、上汽通用五菱、上汽大通、上汽依维柯红岩、上汽汇众、一汽丰田、华晨宝马、长城汽车、河南宇通、伊顿、TRW、法雷奥、菲亚特、华域汽车等。口岸物流板块口岸物流板块以安吉物流下属上海海通国际汽车物流有限公司和上海海通国际码头有限公司（以下简称“海通”）为核心。上海海通国际汽车码头有限公司是由上海国际港务（集团）股份有限公司、安吉汽车物流有限公司、日本邮船株式会社、NYK Holding (Europe) B.V.、华轮威尔森瑞典中区码头公司、上海汽车工业香港有限公司共同合资的中外合资企业。码头公司主要从事内外贸整车装卸、滚装方式大件装卸、堆场服务和管理PDI增值服务。拥有达到国际先进水平的滚装码头信息管理系统。建造的海通一期码头（上海外高桥港区4期）、海通二期码头（上海外高桥港区6期），成为上海进出口商品车的唯一口岸。其中，海通一期码头岸线长度219米，堆场面积26万平方米，拥有可一次停放6800多辆汽车的专用场地，设计年吞吐能力20万辆；海通二期码头岸线长度800米（外侧530米+内档270米），堆场面积63万平方米，拥有可一次停放近2万辆汽车的专用场地，设计年吞吐能力73万辆。上海海通国际汽车物流有限公司是由安吉汽车物流有限公司、上海国际港务（集团）股份有限公司共同组建的合资企业。该企业具有“无船承运人”和“一级国际货代”资质，拥有一支专业化的物流方案策划和运作团队，能集成海关、码头、公路及铁路等方面的强大资源，具有完整的内外贸口岸服务功能，提供国际航运、进出口报关、国内水运、陆运及铁路运输、零部件拆装箱、仓储、外贸转关等服务。重点打造沿海南北航线，已设立哈尔滨、沈阳、营口、大连、天津、烟台、柳州和深圳等八个服务网点。业务范围已延伸至韩国、美国和印度。在上海外高桥拥有占地11万平方米的零部件物流园区和占地19万平方米的整车物流园区。零部件物流园区建筑面积5.6万平方米，拥有4个单体仓库，年集拼能力达到50万TEU；整车物流园区建筑面积23.9万平方米，包括两个立体库和两个汽车服务中心，室外堆场9万平方米，年增值服务能力达到50万辆，可一次停放车辆近万辆，年周转量12万辆。另有4个外借库一次可总共停放6100辆整车。口岸物流板块目前服务的客户主要有上海大众、上海通用、上汽通用五菱、安徽奇瑞、浙江吉利、安徽江淮、海南马自达等国内客户和宝马、奔驰、保时捷、法拉利、宾利、丰田、斯巴鲁、双龙等国外客户。1.2 SWOT分析企业环境 SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服弱点，回避风险，获取或维护成本优势，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。而若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险，价值链分析和标杆分析等均可为其提供方法与途径。 SWOT分析代表分析企业优势（strength)、劣势（weakness)、机会（opportunity)、威胁（threat)。SWOT分析实际上是对企业内外条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 根据案例来看，安吉汽车物流公司在许多方面都取得了骄人的成绩，同时，随着社会的快速发展，现代物流理念在物流企业中占有越来越重要的位置，由于全球化的发展，竞争越来越大，市场对企业的要求也越来越高，物流发展遇到了许多问题！本设计方案就是针对这些问题而进行分析，提供一些可行性的措施。 1.2.1 S：优势（1）安吉汽车物流目前已经拥有了多种运输方式,包括公路、铁路、水路及联运,安吉与主机厂，加盟车队形成战略合作，通过合资，收购实现资源整合，通过资源网络化，节约物流成本，实现社会资源最大化，具有非常大的网络优势。（2）安吉物流拥有了专用滚装码头2个，仓库总数33个，专列348节，江轮3艘，海轮6艘，运输车辆2600多辆。从客户的整体供应链角度出发，服务涵盖了物流全过程，包括流程的制定、业务及管理的标准化、物流配送的实施、KPI考评和满意度考评、项目分析与管理以及4PL（物流规划和方案咨询）。具有很大的资源优势。（3）安吉物流秉承着科技绿色物流的企业发展理念，开发了大型的、专业化的、适用于多客户的IT系统；创建了自己的核心技术，包括分流模式及路径的设计、核心技术创建：计划与预警管理、网上查询的业务跟踪系统、仓库选址和内部规划、仓库管理系统、运输管理系统、Matrix系统，三维模拟装载等，具有很大的技术优势（4）安吉物流通过近15年物流运作经验的积累，培育和培养了一大批优秀的物流行业的专业团队和精英骨干，有很大的人才优势（5）安吉物流已经完成了原有系统数据向新系统的转换，和新旧系统的工作切换，采用条码和无线网技术，解除了数据采集的手工操作，降低了劳动强度，降低了出错率。并实现物流全过程的可控化，实现物流成本结构透明化、可视化，具有很大的信息化优势 （6）拥有较为完善的运作流程和顺畅的运营管理。在车辆的运输与调度方面，安吉公司提出了总部调度模式和现场调度模式，在一定程度上有效地完成了绩效。1.2.2 W：劣势 （1）自主研发及品牌塑造能力仍然不足。 （2）规模效益仍远低于国际知名汽车制造商。 （3）汽车物流企业的信息化程度相比发达国家的汽车企业仍然不足。 （4）汽车物流基础设施不完善仍需要继续改进。 （5）物流行业专业型人才缺乏，特别是汽车物流业的专业型人才。 （6）零件供应商缺乏竞争力。 （7）随着业务量的剧增，道位的使用越来越紧张，道位资源逐渐成为公司发展的瓶颈。1.2.3 O：机会（1）中国经济的高速增长，带动汽车产业发展。随着中国经济的快速发展，人民收入水平不断提高，从而使汽车消费迅速增加，进而带动产业快速发展。而安吉物流是全球业务规模最大的汽车物流服务供应商。 （2）政策鼓励汽车工业发展，且投资额不断增长。汽车工业以大集团为主，并使其成为具有世界竞争力的汽车制造商发展，确定未来集团化、大者恒大的发展趋势。 （3）中国公路基础建设增速，尤其是高速公路增长迅速随着经济快速成长，国内近几年逐步 加强了基础建设。加快了物流运输的时间，服务质量越来越好。（4）随着互联网技术的快速发展，信息化优势在物流的发展中越来越重要。安吉应该抓住机会，把握住互联网这一机遇，不断加强企业运输能力，调度能力和服务能力。(5) 安吉应响应国内客户的物流服务需求由成本向价值转变，创新增值服务模式，增加客户价值。1.2.4 T：威胁（1）外资物流公司涌入中国市场，虽然短期内威胁不大,但外资公司拥有雄厚的资源优势,应提前准备应对措施，既竞争又联盟。（2）传统物流企业的转型。安吉物流从以前的传统型物流已经过渡到了第三方物流，拥有国内大多数的物流硬件资源，转型后其竞争能力会显著增强。（3）物流企业不断价格竞争的压力。低水平的价格竞争短期内不会消失，利润进一步下降。 SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服弱点，回避风险，获取或维护成本优势，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。而若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险，价值链分析和标杆分析等均可为其提供方法与途径。 从SWOT分析可看出，安吉物流公司良好的客户网、较具规模的网络及优秀的团队为其今后的转型奠定了良好的基础，而其大部分的内部弱势与外部威胁可以通过优化财务链和业务链，构建信息服务平台得以解决，因而将公司定位于SO成长型战略的企业，通过对公司的财务链业务链加以优化，将弱势转化为优势，充分利用自身优势，抓住机遇实现快速发展。1.3 物流行业PEST分析1.3.1 政治法律环境在管理体制方面，近年来，经国务院批准，由发改委牵头组建的全国现代物流际联席在制定与物流相关的专项规划、出台关于物流市场准入的有关政策，加强物流监管、经一部改善口岸物流的通关环境等方面对我国的现代物流行业的发展中发挥了积极作用。另外在产业政策上国家发布了国民经济和社会发展“十一五”规划纲要提出，“大力发展现代物流业”2008年底，国务院办公厅发出关于搞活流通扩大消费的意见，对大型物流企业的发展、提高物流现代化水平提出要求。在经历经济危机后，国务院正式发布物流业调整与振兴规划，把促进物流业发展纳入应对国际金融危机的“一揽子计划”，进一步提升了其在国民经济中的基础性支撑作用，为物流业发展创造了良好的外部环境。同时针对中国物流企业繁多，但又无一确定得行业标准这一问题，全国物流标委会以及全国物流信息管理标委会及其他机构一完成、正在编制、已立项计划编制的物流国家标准，行业标准项目总计约110项，对物流标准化起到极大地推动作用。1.3.2 经济环境我国经济持续快速发展和对外开放的不断大为物流行业带来了巨大的发展空间。同时国家在公路铁路等道路设施上进一步完善，另外我国公路乱收费，导致物流成本增加这一问题也得到国家的注意，进一步解决过路费和市内货车通行问题。自从我国加入了世贸组织，中国处于一个开放的市场经济环境，那么我国是一个出口大国，那么在这样一个经济全球化的时代，为物流行业创造一个良好的国际经济环境，那么国际物流业的发展机遇由此速增。另外经历经济危机的洗礼，中国成为全球最富有经济活力的国家之际，国内的流通速度增加，那么这就给物流行业的发展创造了良好的经济环境。近年来物流行业所创造的价值因为是GDP的一重要组成部分。在如此大好的经济形势下我们也面临着许多威胁，外国物流企业进军中国，与本土物流企业争夺同一块蛋糕，而我们目前物流市场分散，主要物流企业占据很小的市场份额，中国的物流企业多而杂，同时行业内部又缺乏行业标准，使得我国的物流企业竞争力削弱。随着国家一些相关政策的出台，我国大好的经济形势我们相信我国的物流行业会得到飞速的发展1.3.3 社会人文环境 随着经济社会文化的发展，人们已经进入了一个信息高速膨胀并且网络迅速发展的时代。人们的生活节奏加快，变得越来越忙，同时也越来越“懒”，越来越多的人不再愿意直接走到终端完成购买，而是先会通过网络，手机等方式来进行购物，人们越来越重视速度与效率。新的时代，人们消费观念的改变，影响着电子商务迅速发展，随着网购得增加，又给物流行业带来了另一块蛋糕，从而物流快递业的飞速发展。同时，物流企业也在创建一个真正的现代化物流，真正的一个自动化时代。1.3.4 技术环境国外物流企业的技术装备已达到相当高的水平。已经形成以信息技术为核心，以运输技术、配送技术、装卸搬运技术、自动仓储技术、库存控制技术、包装技术等专业技术为支撑的现代化物流装备技术。同时，广泛采用无线互联网技术，卫星定位技术，地理信息系统，射频标识技术，条码技术等，朝着信息化、智能化、集成化、自动化的方向发展。而我国目前的物流还称不上现代物流，现代化设施很落后，但我们可以通过对国外先进技术的引进和学习，以及自身技术的研究与开服，中国的物流企业必然得到空前的发展1.4 战略定位分析从战略成本管理角度看, 战略定位分析是指通过对企业的战略环境进行分析。确定要采取的竞争战略, 明确成本管理的方向和重点, 建立与企业战略管理相适应的成本管理战略。准确地判断企业所面临的竞争环境, 是企业确定战略定位的关键,其中包括宏观层面的政治、法律和经济等环境, 市场层面的行业发展状况、供应商和销售商的议价能力、竞争者的优势以及企业自身的核心竞争力、内部所具有的强势与劣势等。因此, 战略定位方法就是通过对于战略环境的调查分析, 使企业明确其自身在竞争市场中所拥有的机会、面临的威胁和企业本身的强势和劣势, 从而以此来确定企业的竞争战略。1.4.1 成本领先战略成本领先战略是指企业通过加强内部成本控制, 在研究开发、生产、服务和广告等各个领域把成本降至最低, 从而成为行业中成本领先者的竞争战略。成本领先战略是三种竞争战略中最明确的一种, 其主题是如何使企业成本低于其竞争对手。在激烈的市场竞争中, 成本领先企业在全部五种竞争力量的威胁中具有强大的防御作用。如果安吉物流能够在行业中创造和维持全面的成本领先地位, 那么它只要将价格控制在产业的平均水平或接近平均的水平, 就可以获取优于平均水平的经营绩效。与竞争对手的价位相比, 安吉作为汽车物流领先者的低成本地位将转化为高效益。成本优势的战略性价值取决于其持久性, 如果安吉能够将成本优势打造成对于竞争对手来说是难以复制或模仿的优势, 其持久性就会存在。就可以通过控制成本动因和重构价值链这两种方法来获取成本优势。汽车物流已经成为整个汽车产业链条上与采购、销售等环节同等重要的组成部分，也是汽车企业选择建厂地点的重要考虑因素，物流算得上是汽车产业运营的动脉，直接或间接影响了汽车物流的成本和盈利。1.4.2 差异化战略差异化战略是指通过产品研究开发, 力求就客户广泛重视的方面在产业内独树一帜、别具一格, 或在成本差距难以进一步扩大的情况下, 生产比竞争对手功能更多、质量更优、服务更好的产品, 以获得竞争优势的竞争战略。安吉物流要想在汽车物流中占有领先地位并不断当行业的领先领导者，那就要提供与众不同的产品或服务, 满足顾客的特殊要求。如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西,那么它就具备有别于其竞争对手的经营差异化, 经营差异化减少了竞争, 保证了其市场份额, 使企业可以得到价格溢价的报酬。因此, 差异化战略是安吉物流又有一个重要的战略，也是获得超常于行业中其他物流企业收益的战略。安吉的差异化战略不但能获得高于其他企业的利润，并可有效防御五种竞争力量，安吉物流能长期发展下去。1.4.3 目标集聚战略目标集聚战略安吉物流要想取得进一步发展的又一重要战略，目标集聚战略是选择特定细分市场实施低成本战略或差异化战略, 即选择特定的地区或特定的购买者群体提供产品和服务, 获取成本或差异化竞争优势的竞争战略。安吉的前两个战略即成本领先战略和差异化战略是面向全行业, 在整个行业的范围内进行发展和竞争; 而目标集聚战略是企业集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为界定的顾客或市场区域服务, 从而超过服务于更广阔范围的竞争对手，并为企业获得超常利润。目标集聚战略有两种形式, 成本领先目标集聚战略与差异领先目标集聚战略, 前者寻求在目标市场上的成本优势, 而后者追求目标市场上的差异优势。三种竞争战略是相互联系的。成本领先战略保证了理论利润, 体现了效率;差异化战略保证了市场份额, 使企业在成本方面的高效率转化为高效益; 目标集聚战略强化了低成本与差异化的优势。1.5 中国汽车物流发展现状分析1、快速发展的汽车物流市场 随着我国经济对外开放的进一步发展，物流市场规模效益扩大（其中物流外包市场规模已达600亿人民币，年增长率为20%以上，世界500强在华投资有 90%的企业选择了物流外包）。这主要是因为中国经济保持稳定增长，汽车消费迅速膨胀。中国现已成为世界第三大汽车消费国，汽车产量为世界第四位。据有关专家预测，2010年我国家用轿车的保有量将达到1466万辆，至2020年达到7200万辆，汽车产业的高速发展为中国汽车物流带来成倍的增长空间，越来越多的汽车厂商倾向于物流业务外包，其范围涵盖了整车物流、入厂和售后零部件物流等领域，新车型频频推向市场，厂家的研发周期缩短，零部件物流需求增长快速，巨大的市场吸引着无数的物流企业。2、国际汽车物流纷纷抢滩中国汽车物流市场2003年12月10日，欧洲最大的汽车物流服务商，捷富凯在北京与中国大田集团签署合资意向书，组建中国最大的汽车物流企业，2004年5月奔驰在德国的配套物流企业BLG集团来京为奔驰轿车的零部件运输寻找合作伙伴，同年9月10日，国际快递巨头TNT在上海宣布，将旗下快递、物流、直邮业务整合为整体服务，TNT中国总部已从北京移师上海，并在中国汽车物流大舞台上进行角逐。3、降低成本已成为中国汽车物流市场的焦点 国际上一般以物流成本占GDP比重来衡量一个国家的物流发展水平，比重越低越先进。目前中国物流方面的成本占中国2004年生产总值的21.3，日本为 12%，美国仅为9.9%。据对美国物流业的统计与分析，以运输为主的物流企业平均资产回报率为8.3%（IRR），仓储为7.1%，综合服务为 14.8%。中国大部分汽车物流企业的资产回报率为1%左右。我国车辆运输成本是欧洲或美国的3倍，全国运输汽车空驶率约37%，其中汽车物流企业车辆运输空驶率达37-40%之间，存在着回程空驶资源浪费、运输成本高等问题。这意味着中国汽车物流供应商必须进一步帮助客户降低成本，并同时为客户提供更多的增值服务，才能赢得客户的满意、尊敬和信赖，从而进一步提升企业的竞争力。4、第三方物流在汽车物流业中优势体现第三方物流又称为契约物流或综合服务物流等，准确地说，第三方物流是在物流供应一体化过程中由物流劳务的供方、需方之外的第三方提供的服务，中间商以合同的形式在一定的期限内，提供企业所需的全部或部分物流服务。从某种意义上讲，这是物流专业化的一种重要形式，是物流业发展到一定阶段的必然结果。第三方汽车物流企业有其自身的专业化物流运作经验与技术，有专业的物流网络及设施、专业化的物流运作管理人才和现代化的物流信息系统，有利于促进汽车产品总体物流效率的提高和物流合理化。作为供应链集成的一种手段，第三方物流系统为用户提供个中服务，起到了供应商和用户之间的桥梁作用。利用第三方物流的专业化运作，可以使汽车企业以无资产方式延伸到世界各个角落，并获取更多的市场信息，快速进入国际市场。第三方物流为整车生产企业提供面向生产线的JIT配送服务，为零部件生产企业提供一体化的物流服务。同时第三方物流可以利用社会相关网络来开展物流业务为供应链企业提高物流服务，第三方物流企业可以在供应链组成企业发生变化时进行调整，避免供应链内部脱节。在企业零部件采购供应的环节中，可通过引入具备协调中心功能的第三方物流系统，以取消和减少供需双方的库存，从而增加了供应链的敏捷性和协调性，大大改善供应链的服务水平和运作效率。5、中国汽车物流发展主流近年来，现代物流管理理念（包括愿景、使命、核心价值观以及企业发展战略）、方法（包括精益六西格玛供应链管理等）和工具（包括统计技术工具等）已经在各大汽车物流企业中得到了推广，众多的汽车物流分包方一方面期望能进一步降低物流费用，从而降低销售成本，另一方面又想获得更好的服务来满足客户的需求。为了应对国际化物流大发展，中国的企业加快整合一体化物流供应链技术来提升物流企业的核心竞争力。目前我国汽车物流未经整合的供应链主要是指原材料及其供应商的采购库存、包装设计、专用的仓储中心、整车订单系统、零部件的制造排序、预装配、成组排序、库存管理、厂内物料控制、可回收的料箱管理、外包装设计与管理以及分拨中心运输、铁路运输、售后配送等。要通过信息技术集成来提高客户的可得利益，把原来分散的汽车物流供应链整合成为一体化汽车物流服务供应链：原材料入厂包括：预测/MRP、供应商采购、采购中心、运输、仓储、VMI车辆生产信息、成组排序，KPI指标体系被整合后的采购流；零部件上线包括：缓冲库存区、厂内运输、生产线补货、排序、预装配、生产制造信息系统、KPI指标体系被整合后的生产流；整车分拨包括：运输资源调度/监控、分拨中心运输、分拨中心仓储、库存控制、 KPI指标体系被整合后的整车分拨流；回收及服务包括物料回收、空料箱管理、配件中心、售后零部件配送、废料处理、修理、索赔、KPI指标体系被整合后市场/销售/财务流。整合后的一体化物流供应链能给整车企业带来：战略利益：使整车厂集中于核心制造业务，增强整车厂的弹性并提高整车厂对市场反应的速度；财务利益：减少资本性支出，成本透明化、可控化，降低物流运营成本；营运利益：简化作业环节，缩短交货时间，标准化运作，物流系统可靠稳定且拥有更好的物流作业环境第二章：建立完善的信息交流平台2.1 信息是现代物流发展的核心2.1.1 现代物流信息化现代物流和传统物流的最大区别就是“信息”,信息使管理简约化,同时通过信息网络将世界各地的业务伙伴联结起来,置于同一个信息平台上,相互间的信息交流非常方便,确保物流信息快速可靠地传递,大大提高了工作效率。安吉可以建立一个互联网的现代物流信息管理系统，任何一个会员单位（客户）都可以通过这个系统查询到安吉物流公司的服务内容、服务方式及价格。客户只要在计算机上填写好委托单，再通过内部网络发送出去，再由安吉公司按要求完成服务。同时通过卫星定位系统，由安吉公司掌握每辆车、船、飞机等运输工具的具体位置，从而进行有效管理。安吉公司可以通过这个平台把相关信息及时提供给其他运输公司，其他运输公司也要及时将本公司的仓储状况、剩余运力等相关信息及时反馈到这个平台上，便于安吉公司为客户制订运输方案、选择运输公司、通关等工作的进行。这个系统还必须与港口、火车站、海关等联网。2.1.2 积极推进信息化建设结合科学规范的管理，推进信息化建设，使得制造企业、物流服务企业用户通过互联网联结在一起，努力提高各物流参与方的信息运用能力，加强企业内部物流管理信息化，积极建设专业化、管理信息系统，推动企业生产经营和服务管理的信息化、网络化，以大幅度提高产品和服务质量水平。加强现代物流信息系统设施建设，积极推广和运用全球定位系统GPS地理信息系统GIS安全认证中心等的建设，使物流企业与客户之间建立安全、有效的联系。同时要特别强调信息系统运行的规范化和标准化，在整个物流过程中，对制造商、运输商、分销商、服务商等分别采用符合国际标准的编码；建立全国物流信息技术标准，加快相应的物流信息分类编码和信息技术标准化得建设，在技术上形成相应的规范和标准。2.13 建立口岸公共信息平台“大通关”涉及口岸监管验查单位、港口、税务、外管、金融、中介机构、运输公司、仓储等部门及生产企业和进出口企业，通过公共信息平台的建设，将这些单位进行联网，建立口岸公共信息平台，实现信息交换和共享。2.2 呼叫中心的建立（建立网络供应系统）2.2.1 信息系统的组成如图所示，我们计划将安吉的物流信息系统分成七个大的板块:仓储信息系统、运输管理系统、呼叫调度中心、客户管理系统、应急中心、供应商管理、分区管理中心。每个部分均有自己的具体职能，各个系统均与中央调度系统相连，中央数据库为各个子系统提供了应用接口，方便各系统使用，实现了信息的共享，资源的有效利用；此外信息的共享，也在时间方面优化了物流过程，满足了当今客户对物流及时性的要求；及时有效的信息反馈也使系统更快、更准确地做出调度；在调度、处理等过程中减少了不必要的复杂程序，简化工作，也方便了工作人员。中央调度系统中央调度系统负责与各分区的仓储管理、运输管理、分区管理中心的联系，下发控制命令、调度命令、与应急预案解决批准命令等等。中央调度系统时时监控各分区执行订单时的车辆运行状况。将每个订单的执行过程（如订单已完成各程的起发地点与时间、抵达地点与抵达时间、正在进行的路程的起发时间与地点及抵达地点和预定抵达时间等等）存入系统，供客户查询。分区管理中心我们将原来的总调度中心的调度职能部分下分到分区的调度中心；总调度中心将分属的分区订单交由分区管理中心处理后，分区管理中心会根据当前的订单信息，及线路情况选择一个最优的路径方案，同时根据信息系统的整合信息，查看当前的运力及库存情况进行调度。（当分区库存不足以提供给客户时，则会向总调度中心发出调运申请；同时还要查看分区的当前运力是否可以满足要求，如运力不足时则向总调度中心发出申请，由总调度中心协调调运。）接受分区订单由系统制定出最优的运输方式（包括运输方式、运输路径、运输时间等等）从分区库存中调度货物，执行订单。实施运输过程中的车辆监控，并将监控信息汇总后上交中央调度系统。运输管理系统管理分区的运输车辆。（如车辆的维护、执行调度、车辆分派等等）实时监控订单的执行情况，如通过车辆的GPS定位系统，监控车辆的运行，运输车辆时时与分区管理中心的监控部门联系，汇报运行状况，如遇突发状况要及时上报，分区中心也要定期上报订单执行状况。（如遇突发状况，则要及时上报总调度中心的应急中心，由其与其他部门协调之后做出解决方案，并下发分区管理中心）仓储信息系统仓储信息系统将各分区的仓储信息汇总，并统一管理。当执行订单的分区的库存不足时总调度中心将会依据相关策略做出当前最优的选择进行调度。分区仓储管理系统分类管理商品，时时更新商品库存信息（商品的入库、出库、替换等等）。客户服务系统订单管理：负责管理客户线上线下的下单、订单的初次分类，并将分类订单交由中央调度系统进一步处理。客户信息管理：管理客户的全部信息与客户以往订单的各种信息（如商品车的运行情况、完成时间情况、路径选择及运输方式情况等等）（改进点，见下）客户咨询与信息反馈。争取客户资源。客户投诉与理赔。费用结算管理：根据客户的订单及客户信息进行费用结算，同时会将客户的等级作为我们结算时的参考指标。客户查询订单执行状况：已下单的客户可以通过系统查询程序接口查询商品车的运行状态、运行途径及如遇突发状况的解决方案等等。应急中心我们参考了安吉的客户服务管理模式，觉得应该将应急响应部分单独的划分出来，形成一个应急中心。其负责各分区在执行订单时的各种突发状况的处理、与各部门协商解决应急方案的制定、分区管理中心给出的应急方案的审核批准等等。分供方管理系统联系生产商与供应商，调配商品与零配件的运输，使各分区的库存始终保持在安全库存范围内。当分区的库存在调度过程中出现不足时，及时调度解决。当分区的运力不足时，其中一种解决方案是临时租赁部分其他运输或物流公司的车辆（船舶），故而要建立各分区临近的大型运输、物流公司的联系，以备不时之需。附： 改进点：对于客户如汽车经销商，由客户服务系统中客户管理程序记录下首次订单执行的方案（运输方式、运输路径等等），下次当此客户再次下单时，会由系统自动调出以往的运输方案，当检验后确定这种方案此次仍可行，则就按照该方案执行，否则由系统重新选择运输方案。第三章:安吉物流调度优化3.1 安吉物流在调度方面存在的问题安吉物流公司在运输调度上存在的主要问题包括：如何满足客户的运输质量需求随着业务量的剧增，道位的使用越来越紧张，道位资源逐渐成为公司发展的瓶颈。“不满板”的情况大量的拼车路径、大小车型的装载性等问题要避免发运超时和运输供方进行价格谈判、控制补贴金额等遇到途中交通事故时处理效率的低下、流程的繁琐以及轿运车空载情况的增多等下达调度指令的过程变得极其复杂且耗时较长，调度疲于奔命在现代物流集约化、一体化的发展中，配送是直接与消费者相连的重要环节，配送车辆优化调度是物流系统优化、物流科学化的关键一环，是企业改善服务水平、降低物流配送成本、提高经济效益的重要途径。 以配送业务为主的公司目前遇到的最大的问题是如何选择适宜的运输路线，优化车辆调度路径，通过共同配送来减少运输成本，并通过提高配送的增值服务来提高客户的满意度。安吉物流公司目前配送上存在的问题有：批量太小，车辆调配难度大，成本居高，而且每个客户配送区域不统一，很多配送线路无法进行集拼以实现共同配送，并通过运量来降低成本。安吉公司一直采用的是总部调度方式（图3-1所示）简单易操作，分工明确，操作性强，并且离客户端较近，可以更多地考虑客户的需求，在实际应用中展现出很好的效率,在安吉物流发展初期发挥了很好的作用,因此赢得了安吉物流高层管理者的普遍认可。但是随着公司业务的剧增，这种调度方式也遇到了瓶颈。图3-1总部调度模式但是随着公司的发展，华东地区的订单越来越多，总部调度模式的明显无法为客户提供优质服务! 随着客户要求的不断提升，如何满足客户的运输质量需求成为安吉工作的重心问题。今年，客户为提高仓库的使用效率，对已下订单的出库及时性（即发运及时率）提出了严格的考核指标要求。按照T+X进行考核（即按照订单生效当日增加X天作为要求出库发运的时间，例如5月1日订单下达，T+3发运即是以5月4日为考核点）。客户的考核要求如表3-2所示：表3-2发运及时率要求时间发运及时率T+390%T+595%T+8100%针对这种情况需要将这方面的部分业务向下游实际承运供方进行分配,不过公司目前的计划分配体系很难支持公司对供方进行考核。在现有的管理体系下，存在多家运输供方参与一条运输线路的情况（表3-3）。如果这条线路发运不及时，运输公司间会互相推卸责任。实际上，各运输公司对此都负有一定的责任。但由于无法有效区分，就变成都没有责任，最终问题只能积聚到调度总部来解决。表3-3计划体系比例图线路A公司B公司C公司D公司江苏40%30%30%浙江20%80%上海40%60%安徽40%40%20%对于不满板（装运商品车数量到达轿运车满载量视为满板）的情况，过去调度是通过延长发运时间等待满板后再发运的，而如今为了达到客户要求的发运及时率指标，从订单下达到等待满板的时间势必大幅缩短。但由于现行的运输价格不支持不满板发运，这也意味着拼装的范围将进一步扩大。这就使得调度时需要考虑的问题明显增大，如大量的拼车路径、大小车型的装载性等问题；避免发运超时和运输供方进行价格谈判、控制补贴金额等；遇到途中交通事故时处理效率的低下、流程的繁琐以及轿运车空载情况的增多等。这使得下达调度指令的过程变得极其复杂且耗时较长，调度疲于奔命，最终的效果也并不理想。这让刘少华有些着急，如果该问题得不到很好地解决，势必会在公司的未来发展中逐渐放大进而对公司的服务质量形成阻碍。公司准备改总部调度模式为现场调度模式(如图3-4), 现场调度模式可以简化调度流程，避免信息的过度传输，进而提高调度效率。图3-4现场调度模式但是现场调度模式,一、容易造成各运输公司各自为阵，彼此之间无法形成有效的配合，这样总部的全局统筹调度就面临挑战；二、考虑到各条运输线路的订单时常有波动性变化，有可能造成在短期内有些运输公司运力供不应求，而有些运输公司则碰到供大于求的情况；三、在遇到非常规订单或者应急订单的时候，现场调度这种模式没有总部调度有效率;四、遇到订单波动明显，订单与运能不匹配时难以处理；五、发生突发情况，这种自主模式会导致公司总部统筹协调处理的效率大打折扣，难以形成资源共享。因此，寻找一套明确供方责任、实现对运输供方的绩效管理形而有效地适合安吉物流的绩效管理体系成了首要任务。3.2 建立完善的调度信息平台系统3.2.1 在库及车辆信息管理平台1、功能需求：这方面的需求指定系统必须具有的功能。通过需求分析应该划分出系统必须完成的所有功能。1)车辆信息管理：查询车辆信息通过输入车辆编号或车牌号，查询车辆的各类信息，包括：车辆编