用商业模式构建从战略到行动的内在逻辑.doc

用商业模式构建从战略到行动的内在逻辑 关键词：商业模式 战略 大连泰德 价值定位 业务构建 行动措施 行动方案 流通企业商业模式是个管理人士耳熟能详的名词，但提起来总给人一种模糊的、玄虚的、特指的感觉，不少人认为，商业模式也许是投资者更应关注的事情，和企业的内部运行管理关系不大，果真如此吗？我们一次运用商业模式设计发展战略的咨询实践对两者关系作了一次很有意义的探索，发现了商业模式在制定并实施战略中的独特妙用。 实践案例：转型中的大连泰德煤网商业模式大连泰德煤网股份有限公司（下称泰德煤网或泰德）是中国最具规模的煤炭流通服务企业之一，在国内煤炭流通市场内较早实现了多对多的服务模式，即上游有多家煤矿，下游有多家煤炭用户，以广泛的煤源网络、客户网络为主体打造煤炭流通营销体系；实现多环节价值增值，即整合煤炭供应链中仓储、轻加工和配送为等环节打造煤炭物流平台，实现多点赢利；实现多物流路径，即在流通过程中，整合多种物流方式汽车、轮船和铁路运输，实现最佳（准确、经济和便利）物流路径选择应该说泰德煤网在商业模式已经作了大量的创新，摒弃了传统煤炭贸易商单纯依靠买卖差价获取利润的方式，具有相当的前瞻性（准确地把握煤炭市场化进程的脉搏），先进性（重视企业文化对传统贸易型企业商业模式的作用），创新性（多对多的模式，全国的流通企业多数还是单对单或单对多模式）。如何进一步提高其商业模式的系统性（如何厘清多要素之间的内在逻辑）、开放性(整合多要素多利益主体，实现互利多赢)和稳固性（如何充分运用各种控制手段确保企业长期可持续发展），特别是依据论证并进一步系统化的商业模式设计企业的长远发展战略并落实到具体的行动措施，泰德煤网需要寻求外脑的帮助，铭远咨询承担了该项咨询任务。 商业模式思维框架依据价值网（美大卫波维特，约瑟夫玛撒：价值网：打破供诮链、挖掘隐利润）的理论框架，商业模式包括以下五个方面的重要内容：价值定位、范围、利润捕捉、战略控制以及实施五个部分（具体内容见图一），通过对这五个部分的分析和内在逻辑思考我们清晰了从战略到行动的完整思路。不同于传统的供应链概念，价值网的特点在于五个方面：1、是客户的主动选择引发网络中的采购、生产与交货活动；2、着力于构建一个使供应商、客户甚至竞争对手都能合作的生态圈；3、对需求变化、新产品上市都能快速响应；4、从订单到交货的周期非常快捷；5、应用电子商务的方法实现数字化运营。需要完成哪些活动，由谁来完成（自制、外包、合作） 公司如伺为股东创造引人注目的投资回报 通过可以维持的优势，长久保护利润流的能力 实施公司将对潜在的有利可图的顾客提供什么 价值定位（卖什么）（如何干）范围战略控制（如何长期赚钱） （赚什么钱）利润捕捉代表公司增加利润的能力代表公司增加利润的能力代表投资的资本的效率 决定公司长久维持利润增长的能力 决定公司长久维持利润增长的能力 图一 ：价值网商业模式分析框架在系统进行新的发展战略设计前，铭远咨询还深刻分析了煤炭流通行业存在的机会和威胁，对影响煤炭流通企业商业模式构建（同时也影响发展战略制定）十个方面因素进行了深入分析：（1）产业结构：煤炭行业上下游企业相对分散，特别中间小流通商，约3万家，集中度不高；（2）市场化：煤炭行业的市场化将是不断演进的过程；（3）产品属性：煤炭产品是非标准化产品；（4）交易成本：煤炭行业信息不对称情况广泛存在，交易成本高；（5）运转效率：煤炭行业的总体效率欠佳，存在大量集约改进的机会；（6）市场容量：煤炭流通产业容量足够大，第三方流通市值约3000亿元；（7）问题很多：煤炭行业参与主体较多，供需各方均有不同难处，这些难处的解决就有流通服务存在必要；（8）环保要求：国家对节能减排的要求趋于严格；（9）区域结构：中国煤炭储存地和使用地的错位，加上中国特殊的市场环境，流通将大量存在；（10）国家政策：中国煤炭储存地和使用地的错位，流通将大量存在。充分论述了中国煤炭流通市场长期存在的必然性，有力论证了泰德煤网商业模式存在的合理性和科学性，为利用商业模式思考发展战略提供了大量的理论和实践支持。 价值定位设计从产业价值链角度看，有两方面的因素使得流通服务企业生存和成长压力巨大，一则是：上、下游环节企业向中间流通服务环节进行业务延伸；另则是：流通服务企业自身的资金、政策和关键资源的获取等各方面壁垒不高，结果是该类型企业的数量比较多，竞争十分激烈。因此说，那种通过简单的中间物资贸易方式赚取差价的方式受到挑战，利润空间受到严重挤压，那么新的价值增长点如何发现呢？基于煤炭行业将不断市场化和煤炭产品为信息不对称产品的研判，并通过广泛的客户需求调查，我们发现除了最基础的准确、可靠、便捷、经济的煤炭交付需求（我们定义为核心价值，）外，不同的客户在此基础上还有额外的煤炭物流、信息服务、技术服务、金融服务、集采服务等某一单方面的附加价值需求（我们定位为衍生价值，+），更进一步的很多客户有以上附加价值的组合需求，比如煤炭燃烧整体解决方案或个性化的定制服务，我们把这多点价值组合定义为方案价值（+N），以上价值统称为价值包（见下图二）。通过这多样化、可选择、个性化的价值主张，至少可以达成三个方面的作用： 一、扩大公司的业务边界，稳固公司的发展基础，厘清了一部分人认为流通服务企业没有核心竞争力的质疑；二、扩大了公司的赢利面（利润率）；三、凸显公司与众不同的差别化价值，拓宽了公司服务内容和服务对象，跳出竞争红海进入发展蓝海。核心价值1衍生价值1+1方案价值1+N核心价值衍生价值方案价值 个性化定制服务 煤炭整体解决方案 准确、可靠、经济的供货保障 技术服务 信息服务 金融服务 集采服务图二：泰德煤网价值包 业务构建的新路径 泰德煤网做什么（范围）才能更好提供以上价值，对这方面的思考可以更加明确公司的业务范围，明确公司业务组合和运作重心。通常来说，我们可以把流通服务企业的服务过程分为三个环节：顾客接触，生产加工与最终交货，那么这三个环节孰重孰轻，怎样改进才能效率更高呢？通过大量的外部分析和相关模式借鉴，我们觉得至少可以从三个角度去思考：（1）分工的专业化：专业化分工促进流通服务环节的产业价值链进一步细分为物流、加工、仓储、贸易、金融服务、信息服务等，分工的存在使得企业不一定什么都要自己做，一些不重要的环节完全可以通过外包来获取。（2）运作的信息化：信息化有效提高了和顾客、供应商、合作伙伴的沟通效率和效果，甚至企业内部的决策都可以依赖信息化手段实现。而流通企业上接供应方，下接需求方，多种资源要素和利益主体在此聚合，信息量非常庞大，利用信息化手段能为顾客提供更快捷可靠的交货、更个性化产品和服务或方便的解决方案。（3）资源的核心化：作为流通服务企业，没有太多的固定资产（比如机械设备等）和无形资产（比如技术专利等），因此最关键最需要掌控的是掌握信息、知识以及关系，而这些要素在传统流通贸易企业很容易被销售人员个人控制，如何把这些资源把控在公司层面，需要组织结构的重塑和信息化手段的保障。因此我们得出的结论是：前期的客户接触和最终交货十分重要，而要贯穿三个环节，顺畅完成整个流通服务过程，有效实现对煤炭整个供应链的资源整合，信息平台和物流平台的建设非常重要。拿客户接触界面来举例，如何最大提高顾客接触的效率和效果呢？我们提出的建议是：充分利用连接上下游的电子信息平台，利用网络信息化手段提高信息传递和数量、质量和速度。建立可视、便捷、可选择的电子信息系统界面，为下游用户提供以下几个方面的功能：（1）库存产品和可获得产品的相关信息；（2）客户对煤炭产品的个性化需求定制的选择框，如产地、加工方式、产品特点（热值、灰分、挥发份、硫份、水份）、物流方式、到货时间、支付方式等，便于客户在线选择；（3）泰德煤网的后台信息处理系统，快速收集整理客户的需求信息，生成可供选择的几套方案，并列出各套方案的优缺点，以供客户进行比对这样做的好处是实现了公司战略与顾客利益之间的实时互动链接，一则把以前的大量琐碎的、需要人工完成的征询和计算工作转为由计算机来完成，加快了沟通的效率，同时通过信息的可视化，增强了客户对公司并达成交易的信心；二则让客户经理腾出时间来重点做一些网络信息系统实现不了的事情，比如参观接待、样品展示、客情关怀、现场服务等，完美地实现线上和线下服务的两相结合。而对于最终交货，我们的建议是：要实现客户信任、定制化配煤和便利交货，一个全国布点的配送基地建设十分必要。它可以达成以下三个方面的战略目标：（1）快速抢占一些稀缺资源，形成排他性的进入壁垒；（2）响应国家节能环保倡议，建立差别化的竞争优势；（3）有力地配合公司战略推出的标煤概念，为公司工厂化生产和集约化配送提供便利，有效地支持公司的战略实现。而配煤基地的建设可以选择出产地、中转地和使用地，通过大量分析研究，我们得出结论，在中转地建设基地最为经济，在此基础上，我们为泰德煤网的全国煤炭配送基地布点作了全面的规划。而对于中间的一些不是十分重要的环节，比如物流配送，公司曾经打算建立自有的船队，我们明确提出了反对意见，建议不要轻易介入；另外如配煤，我们建议除了建立一个标准的数字化样板平台外，其他的平台可以采用合作建设的方式，以降低公司的资金占压。在两个平台建设的先后秩序上，鉴于物流平台需要占压较大的资金，同时因为征地（或租地）的不确定性风险高，建议先上信息平台，后上物流平台，转变了一些高层的初始想法。在组织结构的设计上，为了使公司最大化把控客户资源，我们的建议是:把原先贯通煤源和客户一体化、分片区运作的市场管理部门，一分为二，设立煤源部和销售部，分别履行采购和销售的功能，提高效率的同时有效屏蔽了风险。 利润捕捉的设计更加清晰了公司战略行动的方向扩大一个企业的赢利空间无非两种手段，一是通过增强经营能力增收，二是改善公司成本与资产状况。提高公司的赢利能力在于提供更多更好的服务，我们为泰德煤网设计了两个阶段的赢利模式，在企业发展的第一阶段：利润的扩大主要来源于更大的价差（如囤煤或应急供煤）、更多的服务（配煤、物流、信息服务、技术服务、金融服务）；而企业发展的第二阶段，利润的增加来源为他方的服务（如代理服务：集采佣金、经纪佣金、加盟费、加工费等）。以上这些新增的利润点都需要公司在运作模式上进行创新，并有效落实到各部门的年度目标任务上去。比如提供技术服务，就需要公司整合外部的技术力量，成立技术研究院和技术服务队伍；提供金融服务，就需要公司有更广泛的融资手段，建立更多、关系更为密切的银行伙伴关系，创造性地利用银行的金融产品比如仓单质押、承兑汇票、保兑仓、应收账款保理等，这也为财务部门的下一步的行动指明了方向和目标。而降低公司的运营成本又在于两个方向：一个方向是内向优化节约；另一个方向是外向分摊。内向节约需要建立在信息系统之上对煤源、物流基地、市场、信息、库存等多要素进行动态优化，这又为公司信息化的建设明确了功能和目标。外向分摊则需要建立在广泛的战略合作伙伴关系基础上，通过在联盟体内进行共享煤源、协同采购、共享库存、共享平台、共享运力、共享客户等方式来分摊成本，因此如何系统规划政府、煤源、金融机构、投资人、物流机构、科研和技术机构、交易中心、煤炭经销商和港口等利益相关方的定位、参与方式和利益协同点非常重要，而实现这一点则依赖于公司强大品牌的建立和一个双赢的合作伙伴关系制度建立，这为公司的下一步的制度和品牌建设指明了方向。 战略控制的设计厘清了行动措施的层次性以上三个方面清晰规划了公司业务方向、发展路径和战略方向，但要把商业模式真正落地，系统培育泰德煤网持续竞争优势，还需要设计具体的行动措施，以下依次把五个措施的由弱到强（实施效果）、由易到难（实施难度）、由近到远（实施周期）进行一一说明。 （1）低价格：通过：1、优化泰德低成本运营体系；2、建立伙伴联盟，实现资源共享、协同运作；3、数字化运营三种手段，驱动泰德运营体系实现煤炭交付总成本（客户购买煤炭的物资成本、仓储成本、物流成本、使用成本等总成本的总和）领先，实现竞争对手难以竞争的低价格，从而获得低价格优势，形成相当的市场壁垒； （2）不断创新：泰德煤网通过提前预计内外部环境的变化并不断进行产品（服务）创新、市场创新、技术创新、融资模式的创新、运作模式的创新，从而建立动态竞争优势。 （3）供应商关系网：泰德煤网通过与供应商、合作伙伴等各方进行信息共享、资源共享、业务合作、资本连接等合作方式，建立泰德煤网利益共同体，进行伙伴协同，并使其成为泰德煤网的核心竞争优势之一，使得其他竞争对手和新进入者难以短时间进行复制。 （4）特有的顾客锁定手段：泰德煤网通过向煤源用户、煤源、合作伙伴免费赠送软件，并在软件中附带多种实用功能，在前述客户需求互动这一基本采购管理功能基础上，针对不同的用户附加比如燃烧效率管理，成本测算管理等功能，使客户养成使用习惯，从而锁定客户。同时通过控制发放软件的范围和速度，保证泰德煤网供应链的柔性和可控性，并作为新增的有效沟通媒介提升公司形象，拓宽沟通界面。 （5）别具一格的品牌：系统化建设泰德品牌，将其打造成一个与众不同的“煤炭价值网品牌”和“煤炭流通商首选品牌”。针对不同的对象，树立不同的品牌形象，比如对客户：泰德煤网是不同于一般的煤炭流通商，它实力雄厚，能够提供差异化的、优异的煤炭供应价值包，是值得信赖的煤炭流通商首选品牌；对合作伙伴：泰德煤网是一家实力雄厚、讲求诚信、管理先进的现代化大企业，是值得信赖的合作伙伴；对社会：泰德煤网是节能环保的倡导者；对行业：泰德煤网是推动中国煤炭流通行业诚信健康有序集约发展的领导者，在此基础上，铭远咨询还帮助泰德煤网设计了品牌建设的具体步骤和措施，促进了整个商业模式的有效落地。 系统的行动方案运用商业模式这一工具，铭远咨询帮助泰德煤网从提供什么价值、如何提供价值、赚什么钱、如何持续盈利四个全新视角，系统完成了企业经营内外环境的结构性解读，清晰论述了新商业模式从战略到行动的内在逻辑，通过归纳以上四个方面对战略和行动（比如愿景、目标、方向、路径、手段和资源配置）的指引和要求，我们将之整理成一个完整的发展战略体系（图三），并按时间和部门进行了详细分解，整个战略具有相当的独特性、逻辑性和可执行性。六大关键战略举措六大战略支撑体系 通过实施关键战略举措和提升战略支撑体系，建立长期竞争优势，以实现规模的快速扩张和实力的显著增强，最终使得泰德煤网真正成为中国煤炭流通行业的领航者愿景目标一目标二目标三 建立多方决策支持体系 提升公司综合管理水平 完善组织体系建设 强化企业文化理念 优化人力资源结构 重视煤炭技术研发 重点开发优势煤源 逐步推进平台建设 大力完善客户网络 拓展资本运作空间 加强公司品牌塑造 构建电子商务系统图三：战略措施框架 商业模式化战略为行动的启迪 商业模式和战略管理体系有着许多相同的要素从上述案例可以看出，商业模式是个系统论的概念， 铭远咨询将其进一步分为四大方面九个因素（如下图四），图中清晰表达了二重意思：一、商业模式是一个由各种要素组成的整体， 必须是一个结构， 而不仅仅是某个单一的因素；二、各组成要素之间必须有内在逻辑关系，这个内在逻辑关系把各组成部分有机地联系起来，使它们互相支持、共同作用，形成一个良性的循环，建立了一个从战略到行动的内在逻辑。核心能力合作伙伴资源配置目标客户盈利模式分销渠道客户关系价值主张成本结构管理架构财务表现产品/服务客户界面图四：商业模式的九个组成要素公司总体发展战略职能战略使命Mission 公司为什么存在远景Vision 应成为一个什么样的公司A营销战略建设A人才战略A投资战略A成本战略总体经营目标营业收入、利润资本收益等业务范围客户产品地域地域业务范围客户产品地域核心价值确认分析优劣势确定核心 价值核心价值实现步骤价值链定位如何实现核心价值确定战略实施阶段何时介入何时扩张确定战略实施阶段何时介入何时扩张A其他A协作战略图五：发展战略框架从以上两图可以看出，商业模式和发展战略在许多要素方面有着惊人的相似，商业模式更强调结构性和逻辑性，发展战略则更强调层次性和可执行性。前述案例使用商业模式如何制定战略，则是把两者结合起来使用，实现了优势整合，取得了独特的效果。 商业模式帮助企业化战略为行动的理论依据 （1）指导企业发展战略的制定。案例可见，一个好的商业模式是对企业所处竞争环境最全面和系统的描述，是综合考虑各种因素并对各因素概念进行抽象概括建立起来的模型，它描述了企业最本质的经营状况和之所以这么干的内在逻辑。企业发展战略的制定同样要基于以上的基础，而如果把发展战略的制定建立在商业模式这样一种全局的、相互制约和动态变化的思维框架体系下，制定的战略则变得更加科学合理，更经得起推敲。 （2）拓展蓝海战略的思维工具。当今社会客户的需求变化的速度越来越快，个性化、多样化的特点十分明显，任何在产品或服务的经济性、便利性和准确性上的变革，均可更好地满足客户需求，案例中价值包的设计就大大地拓展公司的业务边界，为公司业务创新带来新思路。 （3）提供业务选择和业务构架的依据。现代企业都是行业价值链的一个环节，都是行业生态群的一个组成部分，不可能什么都做，那么如何取舍呢？案例中通过运用商业模式的思考，为公司的业务重心选择和组织重构提供独特的思维角度。案例还提示我们，既然商业模式是一个有内在逻辑关系的结构，那么任何放不进这个结