工业工程进阶课程.pdf

华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 工业工程进阶课程工业工程进阶课程 Dan Duan 2009 06 08 吴江经济开发区吴江经济开发区吴江经济开发区吴江经济开发区2009200920092009年度特别培训项目年度特别培训项目年度特别培训项目年度特别培训项目 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 工作 研究 工作 研究 動作研究動作研究 時間研究時間研究 4作業圖作業圖 1程序圖程序圖 2 程圖 程圖 3多動圖多動圖 5 程程序圖 程程序圖 6預定時間標准系統預定時間標准系統 1預定時間標准系統預定時間標准系統 2馬表時間研究馬表時間研究 3標准資 時間標准標准資 時間標准 4工作抽查時間標准工作抽查時間標准 5專家意 標准專家意 標准 1 1 1 工作研究介绍 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 工作研究的用途 1 決定机器 与所需工具 2 決定雇用多少人 3 決定制造成本與售价 4 安排机器 作業與人 以 工作完成 5 決定部門與設備以促使裝配線平衡與進 工厂佈置 6 決定個別工作之績效並找出有問題的作業 7 應用獎工制 以改善及提升績效 8 評价成本減低與選擇最佳方法 9 評价新設備之採購 評估其費用 10 發展作業人 預算 評 管 績效 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 标准工时定义 標准工時 在標准作業 態下以正常速 完成 特定任務所需要的時間 明 1有資格且受過 好訓 的操作員 能太快進 時間研究 要先由資格确認開始 經過充分 訓 並給他 周時間的操作 再進 時間研究 2以正常的速 作業 1 30秒內將52張扑克牌分成四堆的速 2 在1分鐘步 264呎 1 34米 秒 3 在0 435分鐘 插完30個圓柱 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 特定的工作定义 特定的工作是指對一個將進 的工作要有詳細 的描述 1 指定的工作方法 2 材 規格 3 可以使用的工具與設備 4 材 的進出位置 5 附加的需求條件如 安全 品質 廠務 與維護工作 時間標准只對在特定的條件下作業是有意義的 任何事務的改變 時間標准要跟著改變 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 工作研究的用途 1 需要多少生產机器 1 銷部門需要每班 8小時 生產2000輛貨 2 沖壓一個 体 需要0 4分鐘 3 每班的工作時間是480分鐘 4 每班的停机時間為50分鐘 中斷 清掃等 5 每班的績效是75 430 0 75 322 5 6 在有效的時間322 5分鐘內生產2000件 需要多少机器 時間標准 0 4分 件 生產 322 5 2000 要3台机器 2 48部机器 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 2 需要雇用多少人 如 1 銷部門預測每天需要2500個閥門 2 閥門的標准工時是138 9H K 3 生產效 是75 4 每天生產8小時 138 9H K 2 5K 0 75 8 需要58人 57 875 工作研究的用途 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 3產品的成本是多少 產品的成本包括 銷售與分配成本 直接人工廣告費用 制造成本直接材 50 他項成本 政費用50 間接成本工程 潤 間接成本是依据直接人工成本的百分比計算出 的 此百分比是 用前一 的 實際成本 計算的 直接人工 1000000 直接材 3000000 間接成本 2000000 全部費用 6000000 直接人工與間接成本的比 是 1 2 工作研究的用途 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 如 閥門 人工 1 23 由標准工時 工資 費用 2 46 2倍的費用 材 3 69 由供應商奧斯丁 全部成本 7 38 他項成本 7 38 由比 得之 售价 14 76 工作研究的用途 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 4何時開始工作 現有設備與人 可以執 多少 工作 如何安排机器 工作中心 部門與工厂 如 存貨 工作 小時 1000 需求 需求時 存貨一 積小時 存 一天 A55 00027 827 81 74 B210 00022 2503 12 C425 000111 1161 110 07 D340 000133 3294 418 4 單機工厂 作業效 90 工作研究的用途 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 2468101214 1618 20 D C B A工 作 機器或部門的時程表 工作研究的用途 沒有時間標准 在制造管 上 勢必增加庫存 而庫存 會增加制造成本 因此時間標准可以 低庫存需求且 低成 本 生產庫存管制為技術專案的重要部分 工作研究為其必 要條件 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 5 如何平衡裝配線 包裝線上人員的工作負 荷 裝配線平衡的主要目的 在使生產線上每一位作業員 盡 可能的有相同工作 這可經由先將任務拆散成最小的基動 作 然后再重新組合成時間近似的工作 最后整体生產線的 產能是由線上作業需時最長的 決定 此時 工業技師想改 變裝配線 低成本 必須有時間最長的工作站開始 工作研究的用途 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 6 如何衡 生產 生產效 P 產出 O 投入 I 一個公司 無績效系統控制系統 其僅有60 之績效 有 時間標准及每 天績效報告系統 其績效平均可達85 此及透過下 而達成 1 确認非生產性時間 並消除它 2 确認缺乏維修的設備 並脩護它 3 确認故障原因 並消除它 4 工作前要先作規划 要掌握問題 並解決問題 在工厂內 沒有標准 員工一定知道沒有人會關心 他們生產多少 沒有標准 班如何知道誰在偷 呢 如果故障而沒有報告 則管 者如何能知道問題的大小呢 諸如缺乏維護 材 指 工具 服務等等而故障呢 工作研究的用途 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 7 如何獎 績效好的人呢 每一位製造部經 都 意獎 杰出的員工 每一位 班都知道誰值得信賴的去完 成工作 然僅有25 的員工在提升產出之後能獲得加薪之機會 一位工業工程顧問 範米 爾 在1980 針對400家工廠研究發現 當員工透過獎 制 獲得獎 時 其 績效的改善必需要超過原計劃的41 而超過65 沒有標準或無績效控制系統 階段1 沒有標準的工廠 其作業績效為60 階段2 有標準及績效控制系統 其作業績效為85 階段3 有獎 制 的工廠 其作業績效為120 在一個有100個員工的公司 從原先的沒有標準改進到有獎 制 其人工成本 大約節約750000元 而員工們也可多笪20 的薪資 美國國家科學基 會研究發現 並薪資其努 有密 關系時 1 生產 會改善生產 會改善 2 成本會 低成本會 低 3 員工薪資增加員工薪資增加 4 員工士氣改善員工士氣改善 施 獎工制 後 大家都是贏家 管 者還要等 麼呢 工作研究的用途 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 8 如何選擇最好的方法或評價 低的建議如何選擇最好的方法或評價 低的建議 首先在生產管 的第一個基本規則是 所有的費用都要以成本 考 其次 生 命的基本規則是 所有的事都是會改變的 要是 能持績效改善則 伍 投資收益 Return on Investment 簡稱 ROI 收益 或 潤 額 投資額 100 如 生產A產品已經有好幾 過去幾 每 約出售500 000件或每天2 000 件 以現 方法需要標準時間 每件2 0分鐘 或每小時30件 以此比 生產1000件 需33 33小時 所有產品都在日班生產 A 現 方法與成本薪資 為每小時10元 所以人工成本為 每生產1 000件需333 3 元 每 500 000件所需直接人工成本為166 665元 1 000件 30件 小時 33 33小時 1000件 B 新法與成本今有一 低成本之構想 購買一新機器附件費用為1 000元 新的時間 標準 低為每件1 5分 試問此一投資是否得 首先每 生產500 000件需要新購多少附件 工作研究的用途 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 500 000件件 每班生產 每班生產2 000件 件 每每0 172分鐘一件分鐘一件 250天天 1 50 周程周程 0 172分分 件件 480分分 班班 50分分 每班停機 因些應購每班停機因些應購9件附件件附件 每件每件1 000元元 投資為投資為9 000元元 9 1 000 430分分 班 其次 班 其次 人工成本為多少人工成本為多少 60分分 小時 80 估計效 小時 80 估計效 1 5分分 件 件 344 每班生產每班生產2 000件的時間或每件的時間或每1000件件25小時小時 25小時小時 1000 10元元 每小時薪資每小時薪資 250元元 1000 344分分 500 000件之成本件之成本500 250 125 000元元 2000件 新的人工成本每 每為件新的人工成本每 每為125 000元元 小時件 小時件 機器 機器 2 000件件 天天 0 172分分 件 績效 件 績效100 8 7部機器部機器 工作研究的用途 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 D 投資報酬此項投資在投資報酬此項投資在3個月內即可回收個月內即可回收 C節 C節 直接人工 額 舊法每 直接人工 額 舊法每 166 665元 新法每 元 新法每 125 000元 節 元 節 41 665元 回收 元 回收 節 節 41 665元元 件 投資 件 投資 成本成本 9 000元元 463 工作研究的用途 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 方案原始成本 元 運 費用 元 壽命期 殘值 元 A200002500103000 B250002000125000 9 評价設備之採購 如 POW要買一台油壓機 現在要從A B方案中選 擇一個 A B机器在技術效果上相同 可接受的回報 為15 要買哪一台 工作研究的用途 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 成本法 比較等效 成本 采納費用較低的方案 設I為一次性投資 C為 經營費用 S為計算期末固定資產殘值 1 將I轉化為 等額序 原始投資是分期投入的 則先轉化為一次性原始投資 再 進 上述計算 2 個各 經營 使用 費用 等 則應將其化為等額序 C 先化為現值求和 然后同 第1 步做法 將現值和乘以系 3 將殘值S也轉化為 等額序 4 將以上几項 等額序 求代 和 費用AC PMT Rate i n C PMT Rate i n A机器的 費用AC PMT 15 10 20000 3000 2500 PMT 15 10 3000 6035 B机器的 費用AC PMT 15 12 25000 5000 2000 PMT 15 10 5000 5862 工作研究的用途 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 10 作業人 預算 評 管 績效 1 根据标准工时及Forecast计算需求的作业人数 2 根据生产效 评价生产管 者的绩效 3 根据无效工时 投入一产出 的排序评价生产服务单位 的绩效 4 根据产品的制造成本评价公司的竞争 6 测定作业员的作业速 评价作业者的努 程 工作研究的用途 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 防错与消除浪费 2 2 2 zz 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Error Proofing 差错预防 Preventing or detecting errors at the source FMEAs provide basis for error proofing 在源头预防或探测差错在源头预防或探测差错 失效模式分析是差错预防的基础失效模式分析是差错预防的基础 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 健忘 误解产生的错误 识别错误 新手错误 疏忽的错误 迟钝的错误 缺少标准的错误 蓄意的错误 错误有八种不同的类型错误有八种不同的类型 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 防错十大原理 1 断根原理 2 保险原理 3 自动原理 4 相符原理 5 顺序原理 6 隔离原理 7 复制原理 8 层别原理 9 警告原理 10 缓和原理 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 在价格 成本和利润的关系中 有两种不同 的思考方法 传统的方法 销售价格销售价格 成本成本 利润利润 New Thinking To The Cost 对成本的重新思考 新的方法 利润利润 销售价格销售价格 成本成本 一定要现金 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 降低成本的优势 范例 通过管理使制造成本下降通过管理使制造成本下降20 而利润增加 而利润增加114 当前状况增加销售50 削减支出50 降低成本20 销售 100 000 150 000 100 000 100 000 成本 80 000 120 000 80 000 64 000 毛利20 00030 00020 00036 000 财务费用 6 000 6 000 3 000 6 000 利润14 00024 00017 00030 000 利润增加 71 4 21 4 114 2 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 有两种方法可以提高生产率有两种方法可以提高生产率 保持产出不变 减少投入 保持投入不变 增加产出 提高生产率 降低成本 劳动 资本 管理 信息 劳动 资本 管理 信息 生产率每年提高2 5 对 其提高的贡献为 资本 0 4 劳动 0 5 管理 1 6 生产率每年提高2 5 对 其提高的贡献为 资本 0 4 劳动 0 5 管理 1 6 商品 服务 商品 服务 投入过程产出 反馈循环 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 产品成本的构成 材料成本 50 70 材料成本 50 70 直接人工 5 15 直接人工 5 15 分摊费用 20 30 分摊费用 20 30 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Correction 返工返工 Overproduction 过量生产过量生产 Conveyance 搬运搬运 Motion 多余动作多余动作 Waiting 等待等待 Inventory 库存库存 Processing 过程不当过程不当 消除浪费 降低成本 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Waste of Overproduction 过量生产过量生产 生产多于下游客户所需生产多于下游客户所需生产多于下游客户所需生产多于下游客户所需 Making More Than NeededMaking More Than Needed 生产快于下游客户所求生产快于下游客户所求生产快于下游客户所求生产快于下游客户所求 Making Faster Than NeededMaking Faster Than Needed 劳模 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Rework of a Product or Service to Meet Customer Requirements 为了满足顾客的要求而对 产品或服务进行返工 Waste of Inspection Correction Rework 检验 校正 返工 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Any movement of material that does not support a lean system 不符合精益生产的 一切物料搬运 活动 Waste of Material Movement Conveyance 物料搬运 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Effort which adds no value to a product or service 对最终产品或服务 不增加价值的 过程 Waste of Processing 过程不当 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Any supply in excess of process requirements necessary to produce goods 任何超过加工必须的 物料供应 Waste of Inventory 库存浪费 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Inventory Covers All Problem 库存掩盖所有问题 交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题 维修问题维修问题 库存水平库存水平 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Low Down Inventory To Expose Problem 通过降库存暴露问题 交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题 维修问题维修问题 库存水平库存水平 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Low Down Inventory To Expose Problem 通过降库存暴露问题 交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题 维修问题维修问题 库存水平库存水平 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized 当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间 Waste of Waiting 等待 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设 备的动作 Waste of Motion 多余动作 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Value Stream Mapping 价值流分析 3 3 3 理解流程理解流程 看到价值看到价值 憧憬未来状态憧憬未来状态 供应商顾客 信息控制 工序C工序A工序B 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 价值流价值流价值流价值流 概念概念概念概念投产投产投产投产 订单订单订单订单交付交付交付交付 原材料原材料原材料原材料成品成品成品成品 ActionAction 多个工厂多个工厂多个工厂多个工厂 供应链供应链供应链供应链 ActionAction 单个工厂单个工厂单个工厂单个工厂 ActionAction工序工序 What Is Value Stream 什么是价值流 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Why Mapping the Value Stream 为什么要图析价值流 Develops ability to see the total flow beyond the single process level 建立超越 单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力 Helps identify the sources of waste 帮助发现浪费源 Shows the linkage between information flow and the material flow 展示了信息流 与物流之间的联系 Provides a communication tool for all levels 广泛沟通的工具 Helps establish priorities based on barriers to flow 确定优先次序 Ties together lean concepts and techniques helps avoid cherry picking 结合精益 的概念与技术 避免 只挑容易的 来改进 Forms the basis of an implementation plan 形成实施计划的基础 Describes what you are actually going to do to affect the quantitative data 描绘 为了影响这些定量的数据 应该做些什么 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Some Lesson Learned 实施精益生产中的一些教训 Cherry picking the tools is not enough 赶时髦或随机选择一些工具 是不行的 Focus on the flow of value to create a system 应当建立一个增值的连续流程 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Value Stream Managers 价值流经理 每一个价值流应指定一个价值流经理 职责职责 关注系统优化关注系统优化 协调所有资源协调所有资源 向高层管理者汇报向高层管理者汇报 价值流经理价值流经理 工序工序 工序工序工序工序 冲压 焊接 装配 冲压 焊接 装配 改善改善 原材料成品原材料成品 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Value Stream Mapping Steps 价值流图析步骤 Product family 产品族 工作计划及 实施 工作计划及 实施 Current status 当前状态图 Future status 未来状态图 将注意力集中在单个的产品族上 了解工艺工程当前是如何运作的 设计一个精益价值流 制订 未来状态 的实施计划 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Value Stream Mapping Icons 价值流图析 图标1 物流图标物流图标 Weekly 卡车运货 库存或队列时间 I 300 pieces 1 Day 推式箭头物流流向 来自外部资源 max 20 pieces FIFO 先进现出顺序流超市 回收 通用图标通用图标 缓冲区或安全库存 Uptime 1 pc flow 改进方案 外部资源 XYZ Corporation 操作工 内部工艺工程 ASSEMBLY 数据筐 C T 45 sec C O 30 mins 3 Shifts 2 Scrap 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Value Stream Mapping Icons 价值流图析 图标2 信息流图标信息流图标 手工信息流 电子信息流 提取看板生产看板 分批地看板到达 Weekly Schedule 信息 OXOX 生产顺序信号看板 看板架 现场了解 进度安排 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 VSM Understand Current Process 理解当前过程 Understand how the process currently operate 理解当前过程是怎么运行的理解当前过程是怎么运行的 从顾客要求着手从顾客要求着手 包括订单数量与包装大小包括订单数量与包装大小 绘制基本的生产过程绘制基本的生产过程 沿着 门对门 流程倒沿着 门对门 流程倒走 从发货点开始 走 从发货点开始 草绘简单的流程图 初步了解流程与工艺顺序草绘简单的流程图 初步了解流程与工艺顺序 使用标准图标 用铅笔 开始绘制当前状态图使用标准图标 用铅笔 开始绘制当前状态图 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Understand how the process currently operate 理解当前过程是怎么运行的 续 理解当前过程是怎么运行的 续 给每一工艺过程加上数据框给每一工艺过程加上数据框 没有标准时间 使用秒表 没有标准时间 使用秒表 包括每一工艺过程如下的一些适当数据 包括每一工艺过程如下的一些适当数据 生产周期时间 产品批量大小 包装尺寸 作业准备时间 工人数目 工作时间 机器正常使用时间 产品变更 一次性合格率 记录库存 在制品数量记录库存 在制品数量 定义关键零件 key control part 统计其库存数量定义关键零件 key control part 统计其库存数量 VSM Understand Current Process 理解当前过程 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Data collecting 需要数据采集 Understand Sequence 理解工作顺序 Understand Cycle Time了解生产周期 Capture Waiting Time 收集等待时间 VSM Understand The Work 理解当前工序操作 Without Data It s Just An Opinion 没有数据 它只是你的观点 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Understand how the process currently operate 理解当前过程是怎么运行的 续 理解当前过程是怎么运行的 续 展示来自供应商并且流向顾客的物流展示来自供应商并且流向顾客的物流 包括发货频率包括发货频率 展示工艺过程之间的物流展示工艺过程之间的物流 展示信息流展示信息流 画出时间线画出时间线 包括交付周期时间和加工时间包括交付周期时间和加工时间 VSM Understand Current Process 理解当前过程 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Value Stream Mapping Current Status 当前状况图示 冲压冲压 XX钢铁厂钢铁厂 卷材卷材 每周两次每周两次 XX装配厂装配厂 月需求月需求18400 12 00 左向左向 6 400 右向右向 包装单位包装单位20 两班生产两班生产 I 信息控制信息控制 销售 物料 采购 生产控制 销售 物料 采购 生产控制 焊接焊接 1 I 焊接焊接 2 I 装配装配 1 I I I 装配装配 2 MCT 23 5 Days VA 188 Sec 6 周预测 每周订货 90 60 30 天预测 每天订单 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Value Stream Mapping Current Status 当前状况图示 详细 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Current Status Mapping Steps 当前状况图示步骤 1 Start with the customer 从顾客开始 2 Draw the basic production processes 绘制基本的生产工艺流程 3 Add data boxes for each process 给每个工艺过程加上数据框 4 Add inventory points 添加库存数据 5 Show material flow from suppliers 练习 可操作几台机器 装卸工件时间每台为1 41min 次 从一台机器走到另一台机器的时间为0 08min 机器自动切削时间为4 34min 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 装卸工件时间每台为1 41min 次 从一台机器走到另一台机器的时间为0 08min 机器自动切削时间为4 34min N 1 41 4 34 1 41 0 08 3 86 Exercise 练习 可操作几台机器 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 The Linearity of Labor and Output 产量和操作工数量之线性关系 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Eliminate The System Bottleneck and Variation 消除系统瓶颈和变差 T T 消灭七种浪费 消除六大损失 员工培训 全员参与 标准化操作 消除简化合并消除简化合并 工具箱 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Visual display of the operation concentrating on the workstation It is a formalized process of evaluating the system design ergonomics quality error proofing methods analysis containerization tools machines equipment and layout The goal is to increase the overall operational availability safety quality and productivity 直观显示以工位为中心的操作 它是一种评估 系统设计 人机工程 差错预防 方法分析 容器 工具 机器 设备和布局的过程 READY Workstation Readiness 工位准备状态 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Workstation Regularly Review 对工位定期评审 组织3 6人的多功能团队 每周定期轮查工位 确定改善措施并进行跟踪 内容评分责任人计划日期实际日期内容评分责任人计划日期实际日期 采光照明3王明元4 27 20024 27 2002 转身动作2郭春海4 28 2002 弯腰动作1陈麦良5 9 2002 料架摆放3张兰英5 14 2002 工作空间5 紧张程度4 走动距离3钱满仓6 30 2002 如果你是 工人的话 不舒服动手做 工位评审卡工位评审卡 工位日期人员 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Pull System 拉动系统 5 5 5 我们只在需要的时候发运需要的物料我们只在需要的时候发运需要的物料 拉动系统拉动系统 配料配料 地址地址 0017 0010 002R 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 What are the goals 目标目标 在在正确正确的的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正确正确的的路线路线 把把正确正确的的物料物料送到送到正确正确的的地点地点 每次都刚 好及时 每次都刚 好及时 The Goal For JIT Material Movement JIT物料运动的目标 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Delivery Routes 物料运送路线 A material replenishment system based on a predetermined delivery path and fixed start times supporting pull delivery to a specific production operations 建立在按固定路线和固定时间基础上的物料填充系统是拉动生产的条件 B C A 6 93 1 2 Delivery Just In Tim e 零件零件 Card 11504515 卡片在确定的时间间 隔被拾取 将卡片放进指定的槽里 4 2 3 按固定路线送料的送料员按消耗 数量发送物料 并将卡片放回盒 中 5 操作工选取将要使 用的一盒物料前 1 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Receiving Shipping Window 接收 发货窗口 窗口窗口 15 minutes 12 93 6 进厂进厂出厂出厂 计划计划实际实际 送货者送货者 XXXX YYYY 6 006 056 457 30 状态 9 0010 3011 00 11 40 收货时间表收货时间表 1 2 3 4 7 00 am 8 00 am 9 00 am 10 00 am 1 30 pm 2 30 pm 6 00 am 11 00 am 12 00 pm 闸口号闸口号 XXXXYYYYZZZZAAAA 计划实际计划实际 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 B C A B C A Supermarket 超市超市Bulk storage 大宗货物存放区大宗货物存放区 A defined and clearly marked location for every part container to Reduce non value added activities Improves Response time Support pull 一个标明清晰的物料系统有助于消除无效的劳动 提高反应速度 是实施拉动系统的基础 Part Description Std Pack Min Max Store Loc Use Loc Supplier Delivery Date M T W T F S Tim e STORE AC 53 Part Description Std Pack Min Max Store Loc Use Loc Supplier Delivery Date M T W T F S Tim e STORE Part Description Std Pack Min Max Store Loc Use Loc Supplier Delivery Date M T W T F S Time STORE Storage System 物料存放系统 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Pull System 拉动系统 EXTERNAL PULL 外部拉动外部拉动 EXTERNAL PULL 外部拉动外部拉动 DELIVERY PULL 发送拉动发送拉动 DELIVERY PULL 发送拉动发送拉动 PRODUCTION PULL 生产拉动生产拉动 PRODUCTION PULL 生产拉动生产拉动 物料从存放区向生产点点的授权授权 移动以补充补充消耗的用量 物料从上工位向下工位的授权授权 移动以补充补充下工位的消耗的用量 物料从外部供应商向工厂的授权授权 移动基于消耗 而非预测 Authorized Movement Based on Consumption 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Material 物料 Pull Card 拉动卡 Key 要点要点 Plant supermarket Components Assembly 物流 信息流 Pull System Material Flow and Info Flow 拉动系统 物流和信息流 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Pull System Kanban Types 拉动系统 看板之种类 In Process IPK Paces the Production 工序看板 IPK 生产的节拍器 Squares Containers 方块 容器式 Replenishment Signals Parts flow based on Consumption补充补充 看板看板 基于消耗量的零件流动 2 bin multiple container Card container Electronic 两箱式 多容器 卡片 容器式 电子式 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Pull System How Kanban Works 拉动系统 看板如何工作 当操作根据节拍时间平衡后 在工艺流程中使用 方型 看板来作为工作与拉动零件的信号 当操作根据节拍时间平衡后 在工艺流程中使用 方型 看板来作为工作与拉动零件的信号 操作操作 1操作操作 2 操作操作 3 K 物流方向 K 满看板 K 空看板 拉动 工作信号工作信号 不工作开始工作 工序看板系统工序看板系统 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Pull System Support Flow 拉动系统 支持流动 What about operational imbalance 负荷不平衡怎么办 Line Rate 100 units shift 生产线速率 100 件 班 Raw Mate rial Ope ratio n 1Ope ratio n 2Ope ratio n 3Ope ratio n 4 10010010090 Ca pa city 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Pull System Support Flow 拉动系统 支持流动 First Eliminate NVA steps set up and move 首先消除非增值的步骤 作业准备与移动 If cannot 如果做不到 Add capacity People Machine 增加人手和设备 In process KANBAN 采用工序看板 Raw Material Operatio n 1Operatio n 2Operatio n 3Operatio n 4 10010010090 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Pull System Support Flow 拉动系统 支持流动 IPK 工序看板 操作 2在第一班生产100件 操作 3在一班结束时还有10件待加工品 操作 3在第二班或通过加班生产10件 操作 4在一班开始时有10件待加工品 10010010090 Raw Material Operation 1Operation 2Operation 3Operation 4 KKK 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Pull System In Process Kanban 拉动系统 工序看板 平均平均 KKK KKK KKK 用缓冲库存处理生产步伐的减慢或加速 20 单件流延续 同样的工作 不工作信号 1分钟分钟 缓冲缓冲 6 秒的节拍秒的节拍 9 或或10件件 1 minute buffer 6 sec TAKT 9 or 10 Variable Pace 变化的 节拍 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Pull System Replenishment Kanban 拉动系统 补充看板 看板数看板数 单位时间 用量 X 订货 周期 交付 周期 保险 时间 容器容量 订货周期订货周期 以供货天数表示的批量大小 例如 五天 考虑作业准备 工具 模具的可用率 距离 处理 交付周期交付周期 包括作业准备 运转 等待与移动 包括其它诸如热处理之类的操作 在内的补充 时间 安全时间安全时间 弥补需求与反应的变化 例如 输送故障或临时的供应商质量问题 容器容量容器容量 一般常识取决于尺寸 价值与补充的频率 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Pull System Replenishment KB Calculation 拉动系统 补充看板计算 例子 假定 500件 天的生产线速率 订单周期为2天 交付周期为2天并且 允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间 标准容器容量是250件 看板数看板数 单位时间 用量 X 订货 周期 交付 周期 保险 时间 容器容量 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Pull System Replenishment KB Calculation 拉动系统 补充看板计算 例子 假定 500件 天的生产线速率 订单周期为2天 交付周期为2天并且 允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间 标准容器容量是250件 2500 250 看板 数 500 X 2 2 1 250 10 看板数看板数 单位时间 用量 X 订货 周期 交付 周期 保险 时间 容器容量 华夏远见人力资源研究中心华夏远见人力资源研究中心 Pull System Briefing Single Point Control 拉动系统介绍 单点节拍控制 总装 物流方向 补充信号 客户 看板工作指令