海底捞凭什么(海底捞文化解析).doc

海底捞凭什么？满城皆说海底捞！自从哈佛商业评论五月份发表了“海底捞的管理智慧”一文之后，企业界和管理学界掀起了讨论海底捞的旋风。从海底捞的故事中，不同的人看到的东西是不同的，有的人看到了人性化管理的魅力，有的人看到了服务业的创新，有的人看到了授权激发出来的创造力，有的人看到了复制这种商业模式的可能性。一个好的案例，就是能从不同的角度得出不同的结论，海底捞作为一个管理案例，无疑是成功。海底捞的成功也引起了很多人的怀疑：这种商业模式一旦大规模推广，是可持续的么？对一线员工的过度授权，是否会增加企业运营的风险？长江商学院的内刊长江杂志主编余楠，经过深入的调查和大量访谈，采写了几篇深入文章，全面分析海底捞的成功启示，和哈佛商业评论的案例相呼应。这组系列文章再次探讨海底捞现象，分析了海底捞成功背后的商业逻辑，以及商业逻辑背后的人性力量，文章发人深思。海底捞为什么？ 一个自称不以利润为主要考核目标的企业，却每年进账3亿元，同时在餐饮业内拥有数一数二的顾客满意度和员工忠诚度。这些令人艳羡的表象让人禁不住探究：其内在的驱动力究竟何在？当长江商学院EMBA14期学员、海底捞董事长张勇忽然决定到他的西单分店吃顿晚饭的时候，秘书告诉他，所有包间都已经订满，实在无法安排。最终，他这个董事长所能够享有的最大特权，也就是在大堂拥有几个不用排队的散座。就连享受这点特权，也得穿过门前几十位正在下跳棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光，他们仿佛在问：这家伙为什么不排队？海底捞在食客中以“等位”而著名。曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。改天给我们打个电话我们提前给您留个位。”此时离打佯时间还有近3个小时。等待区人声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。而店堂中的繁忙景象一如所有曾经有的描写或者网友热情的评论：满座的顾客，穿梭来去笑意盈盈的服务员，他们的服务完全像传说当中一样殷勤。旁边一桌客人点了面条，服务生或许应该称之为表演者将一根面条舞动得像长了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯发笑。还是那个夜晚，当张勇在9点左右结束晚饭出门时，门口蔚为壮观的景象让记者有点惊讶虽然早已对海底捞的火暴有所耳闻，但在炎热的夏季夜晚，围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪，还有他们似乎超出常人的耐心，还是显得令人讶异。海底捞遍布全国的30多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器，但张勇却声称自己并不以利润为主要考核目标。如果企业本身具有意识，它首先拿来为自己辩护的一定是财务报表。事实上，当我们判断一家企业的价值时，利润是最简单有效的衡量标准。当一位企业家声称利润并非他看重的主要指标，而实际上他的生意正如日中天时，我们难免会质疑这个声称的真诚度。传说中的海底捞火锅是中国民间最为流行的美食之一，在任何一座城市经营火锅店都非易事，在中国创造一个火锅品牌更是充满挑战。1994年在四川简阳起步的海底捞火锅不过是4张餐桌的小店。15年后，它已经在北京、上海、西安、郑州等地拥有36家分店，成为全国知名火锅品牌之一。凡来过海底捞的人，恐怕都很难不对细致入微的服务留下强烈的印象，有人夸张地称之为“变态伺候”：顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。更深的感触是服务员个个精神饱满，快乐感染了每位顾客。在“大众点评网”上，很多顾客对这种贴心服务感到“受宠若惊”，感慨“终于找到了做上帝的感觉”。到目前为止，海底捞无疑是一个成功的商业故事，有管理学教授跟踪探访海底捞的商业智慧。在餐饮业中，火锅是对食物烹调要求相对较低的一种。缺乏差异化使得火锅业竞争异常激烈，经营者往往会尽量降低运营成本而与竞争对手区分开。但这些途径往往很快被整个行业复制，包括曾经被披露的反复使用锅底等行业黑幕。海底捞的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称。结合他们的超品质服务，我们不免好奇海底捞的利润如何，又来自哪里？也许正如海底捞自己的广告语：“好火锅自己会说话”，它每年3亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。被误解的海底捞所有顾客都是“上帝”吗？在张勇看来，顾客满意度和忠诚度要远比简单的利润加减法重要得多。他们所提供的无与伦比的服务，似乎也证明了他们在争取每一位顾客时付出的努力。 海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达3到5桌的翻台率，堪称餐饮界的奇迹。海底捞不断在菜品与服务上创新，以求为顾客带来意想不到的体验，但并非每一位等待要求被满足的顾客都能在海底捞如愿。有人曾经借机问过张勇：“3个小时的等位时间对一些人来说未免太漫长，他们不在乎免费茶水，也不需要擦鞋美甲，你将如何吸引这些顾客？”张勇的回答简单而干脆：“对时间过于敏感的顾客不会选择吃火锅，也就不会选择海底捞。”提前预订或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一。这一特色已经超出了大多数中低档餐饮服务对便利、廉价的追求。海底捞倡导并竭力营造“为家庭、朋友聚会提供优质服务的场所”，定位于看重体验而非效率的顾客。因此，对于等位时间过于敏感的顾客，海底捞也只好放弃。海底捞的一线服务员都拥有免单权，既简化了流程也加强了服务员应对特殊情况的能力。但也有一些顾客曾利用海底捞这一特色蛮横强行要求免单，这些人的要求当然就不会被满足，同时也不会被任何企业或个人所欢迎。经营餐饮业最大的成本不是来自食物，而是租用的店面、水电和员工工资等，收入又几乎全部来自食客，因而顾客忠诚度成为企业赢利能力和增长的主要驱动力，也是决定海底捞利润的一个重要因素。但满意的顾客并不一定会是忠诚的顾客，发掘与餐厅理念契合的顾客，并了解他们的需求是海底捞的“顾客经”。给顾客不可替代的非常体验，令其非常满意，并不是件容易的事，但恰恰激发了员工的创造性。在海底捞的企业内刊上，有很多员工亲自撰写的工作感受，其中有很多是对提高顾客忠诚度的感悟。北京七店的客户经理被员工亲切地称为“干妈”。她的能耐让很多新员工佩服，一问今天哪儿有老顾客？干妈都会顺畅地回答道：“大厅96号，苏打水宋哥;大厅1号，爱美甲的张姐?” 任何关于老顾客的问题，她都能倒背如流地回答。中国作为一个人口众多的餐饮消费大国，餐饮龙头企业发展并不理想，百强餐饮企业的市场份额居然不到10。在这样一个劳动密集型、低门槛的激烈竞争市场，不少餐厅选择“跟风”来招揽顾客。海底捞并没有为此去开发各式各样的特色应景，而是先确立餐厅文化理念，再选择顾客并培养他们的忠诚度。企业文化先行的商业理念并不陌生，但与海底捞这样的中档大众餐 厅联系起来让人惊讶。优质服务可以保证一切吗？海底捞有一点似乎让人难以理解，它的董事长张勇总是谦虚地说自己对美食并不在行。但他绝对是超一流的服务员。技校出身的他10多年前在街边摆摊卖麻辣烫的时候，就知道自己的麻辣烫味道不是最好的，但他非常朴素地认为令顾客满意的服务一样可以招揽回头客，他独创了接待的招牌动作：右手抚心区，腰微弯，面带自然笑容，左右自然前伸作请状。这个动作今天在海底捞随处可见。也许正如张勇自己所言：四川火锅味重偏麻辣，吃到最后味觉都麻木了，服务成为差异化的代言。这点对小小麻辣烫摊是适用的，对地方的火锅店也是受用的，但如果在北京这样的大城市在5年间开起了11家分店而且天天火暴，这点朴素的观念显得未免单薄。豪华汽车司机脸上的微笑绝对不能代替豪华汽车。北京城火锅店多如牛毛，如果味道差强人意，无论服务员对顾客多么的尽善尽美，都毫无用处。服务创新是海底捞最被津津乐道的，但新菜品的开发也一直是海底捞不断追求的。在诸多中华美食中，火锅是相对“粗犷”的一类，食客对菜品本身的烹饪精细程度诉求相对较少，而对其安全、绿色、营养价值格外关注。对于涮锅用肉类食品，海底捞不仅对产地精挑细选，还摸索初加工以及切片工艺保证健康与方便使用。在锅底方面，海底捞自创了鸳鸯无渣锅底和蹄花三鲜锅底等，成为传统四川火锅的补充。除此之外，海底捞还推出了一系列特色凉卤小吃等，其中当数海底捞捞面影响最为广远。它将舞蹈与抻面结合在一起，观赏性极强。不少顾客还制作了视频，并有不少在网络上流传，免费为海底捞进行“口碑传播”。海底捞对食物品质的注重，甚至体现在他们为等位顾客所提供的免费食品和饮料上。曾经有顾客反映免费豆浆豆渣过多影响口感，海底捞立马改进并提供柠檬水增加顾客的选择。海底捞的免费爆米花也是顾客所津津乐道的，其口味和质量远远超过了电影院里价格奇高的爆米花。2009年夏天，海底捞底料和蘸酱料陆续开始在超市出售，共分3大系列17品种，并已经在北京、西安和郑州市场上取得了良好的反响。海底捞还计划每年推出12款有影响、有效率的火锅品种，每季推出510种新菜品。很多服务理论都在关注服务过程的质量，包括提供服务的可靠性、及时性、权威性和顾客认可，但很少提及向顾客提供的最终价值。对于一家火锅店，食品质量和味道就是服务的最终结果，但也往往被解读海底捞的人们所忽视。人性化是万能灵药吗？美味的菜品和人性化的服务往往是人们对海底捞最直接的感触，但海底捞不为人知的还有“非人性”的后台标准化生产。如今海底捞火锅遍布全国：北京、上海、西安、郑州、天津和南京。同时，海底捞还与美国夏晖公司合作在四地分别建立了配送中心，这样的投资即使在其他优秀的火锅品牌中也不多见。北京12家海底捞分店的全部菜品依靠位于大兴西红门的物流中心。这里有一整套先进的清洗、检验、冷藏或者冷冻设备，并组成了严格标准化的生产链条。每天下午从协议农户收购来的蔬菜会先经过专业品控检验进入冷库。第二天早晨这些蔬菜会经过第二步检验进入全自动化的清洗机床、甩干机，并在装箱前经过第三道检验，不合格的需要返工重洗。随后专门的检验室会对这些成品进行细菌含量等检验，通过的会根据各个分店需求装箱进入冷库，在下午由专门的消毒保鲜车运送到各个分店。严格完整的食物配送体系大大简化了各分店厨房的工作，他们只需将菜品拆箱、切片、按重量标准装盘上桌。除此之外，海底捞后台配送中心与前台各分店餐厅的合作流程也已经高度标准化。为了减少库存并保证菜品的新鲜，各个门店每天需要根据营业情况估算并向计划部报送原料需求量。经过严格的数据分析后，计划部会向配送中心下达采购命令和生产任务。海底捞配送中心的标准化管理已经达到国际水准，在北京残奥会期间曾被选为指定食物配送中心。“每次只需要一双手，来的却是一个人。”在工业革命初期，亨利福特曾发出这样的感慨。在海底捞，所有能用“一双手”解决的事情都在通过严格标准化的流程完成，而每一位员工则被赋予了最大的自由与空间投入到为不同顾客提供满意服务中去。这些“非人性”的流程不但没有扼杀海底捞的创造性，反而将员工的热情发挥到了极致。很多人都在尝试解读海底捞的成功秘诀，但当我们把太多精力放在一线服务的时候，我们忽略了一个事实：一线服务是战略选择的结果。海底捞下重金规划建设配送中心，旨在提高各个分餐厅的经营效率，而员工生产率直接决定其向客户提供的价值，从而影响顾客满意度与忠诚度。专业的后台支持使门店后厨工作量减到最低，不仅最大化了实际营业面积，还保证了足够的员工精力投入到对顾客的直接服务中。目前海底捞分店都配备了诸如自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。故事背后的故事员工比顾客重要海底捞成名后，不少大学生慕名而来希望求得一个职位。但面对如何挑选员工的问题，海底捞董事长张勇坦诚地认为，餐饮业工作简单，但量大压力大，从来都是员工挑他，而不是他挑员工。但这并不代表张勇不在乎员工。如果说有张勇不在乎的顾客，但几乎没有他不在乎的员工。在大多数餐饮业打工者居住在简陋的地下室时，海底捞不仅为员工提供公寓，还配套24小时热水与空调。公寓内电话、电视和网络一应俱全，有专人打扫卫生，换洗床单。员工生病了会送上药品和病号饭，下夜班的员工还能享受到夜宵服务。家是一个人奋斗的最大动力。当海底捞努力为顾客提供家庭聚会的优质服务的同时，也在为员工提供家长式的全方位照顾。除去员工本人，海底捞还优先解决配偶及亲戚的工作机会。对于优秀员工，海底捞会每月把一定金额的奖金直接邮寄给员工的家长，让他们一起分享孩子进步的喜悦。“员工比顾客重要”，张勇从不考察分店的营业额，他只关心员工的满意度。他把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂，但他不重视利润并不代表不能获得。海底捞的利润有目共睹，相对于顾客付出的金钱与时间，海底捞不仅依靠优质服务为其营造轻松悠闲的就餐体验，更重要的是通过菜品创新为其提供味觉享受，这才是餐饮业为顾客提供的根本价值。而所有这些价值，取决于它们的直接传递者：员工。“草根”更渴望人文关怀海底捞的大部分员工来自现有员工的亲戚朋友，而不是社会招聘。他们大部分没有受过高等教育，但他们对美好生活一样充满向往。“双手改变命运”既是张勇自己创业的经验，也是他观察社会的感悟。对于一个餐饮企业，这样的企业文化和价值观并不容易让人理解，但与海底捞员工的“草根特色”契合在一起，它却给予了员工最大的激励和鼓舞。海底捞员工的微笑最感染人的不仅是那份关切，还有自信，一下子拉近了和顾客的距离。这份自信来源于张勇对他们近乎溺爱的信任。海底捞的大区经理，拥有百万元的审批权，与其捆绑着的也正是犯错误的机会。如此高风险的授权制度，在私营企业中实属罕见。张勇如此大胆并非有规避风险的过人之处，而是一笔看似糊涂实则聪明的生意账。只有放开手脚，才能开动脑筋；也只有犯错误，才能把所学到的东西刻骨铭心。只有这样，才能加速员工的成长速度。海底捞北京与上海区的总经理袁华强，年纪轻轻只有29岁，已经负责海底捞全国30多家分店中的12家。19岁时他因家庭条件不好没能进入大学，在海底捞从门童做起，经历了一条从普通员工优秀员工领班分店经理区域经理，直到大区经理的职业历程。袁华强在北京凭借自己的能力已经买房，初步实现了个人的奋斗目标。这样的故事在海底捞并不少见。几乎所有的大区经理都同袁华强一样，因为种种原因丧失了高等教育的机会，但他们善良和勤奋，希望通过自己双手的劳作改变自己的命运。海底捞给了他们希望变现实的平台，给了他们在实践第一线磨练自己的机会。在海底捞并不是所有事情都是模糊的。任何新员工都有清晰的升迁路线，可以选择管理、技术和后勤三个方向，只要他们发挥自己的正直、诚实和勤劳，就可以复制袁华强的经历，实现自我价值。这种无视学历与工龄的选拔方式，既保证了员工升迁的公平与公正，又使服务员出身且经验丰富的管理层具备了对顾客满意度的直觉和判断能力。隐含在海底捞员工升迁制度中的还有一个独创的家访制度。每提升一个员工到重要岗位，张勇都会亲自访问他的老家。一是获取家里的鼓励和期望，这对大多数承担养家责任的海底捞员工是非常重要的。另外，每一个来到海底捞的员工都很年轻，又都缺乏特殊技能，家访有助于了解他们的差异和真实性情。将“双手改变命运”的价值观变为现实，是海底捞的首要公司目标。从张勇到袁华强，再到每一位努力在工作中创造价值的海底捞员工，这一理念在不断传递。目前海底捞的核心管理团队成员都是超过10年的老员工，他们的忠诚度直接带动了员工创新与生产效率。严格升迁制度保证下“公平公正”的内部环境，不仅为员工带来了尊严和自我实现的机会，更将这种满意与幸福自然而然地传递给每一位顾客，并最终推动公司整体的增长。海底捞究竟能长多大，走多远，没有人比张勇更担心。当外界对海底捞的优质服务备加推崇时，他担心的是如何将企业文化在海底捞内部继续很好地传递下去，让“双手改变命运”的梦想永不破灭。在他眼里，服务已经不是普通顾客眼中的微笑与无微不至，服务是一张连系企业利润、顾客忠诚度与员工忠诚度的全景图。他依旧不会为企业利润或是任何一家分店的营业额而操心，他开始忧虑的是如何更好地衡量顾客满意度和忠诚度，以及员工的满意度和忠诚度，因为这才是最终决定企业赢利能力的关键。张勇：命运不是被保证的 “海底捞”在四川麻将里是最后和牌的意思。“海底捞”这张牌还能和多久，张勇也不清楚，但他不会放弃，因为命运从来就不是被保证的。2007年，世界餐饮巨头百胜中国公司的年会聚餐特意安排在了海底捞北京的一家分店。在张勇看来，当时在全国还只拥有20家分店的海底捞与百胜旗下的肯德基、必胜客相比，好似“蚂蚁与大象”。这些“大象”之所以向“蚂蚁”学习，正是惊讶于身处中低档餐饮业的海底捞突破了传统劳动密集型产业的固有观念，走出了一条自己的经营之路。而这条路竟然与许多管理学教授跟踪世界顶级服务公司研究多年得出的结论不谋而合。成功的企业总少不了成功的企业家，而成功的企业家又总有点相似“基因”。管理学教授得出结论，杰出服务型公司的高层主管把一线员工和客户当作是关注的中心；而二流服务型公司的高层主管往往把设定利润目标和抢夺市场份额当成信条。坚信顾客忠诚度是利润来源的张勇几乎就是对第一类主管的完美诠释，而他的所有管理思想竟然全部来自日常生活与经营中的朴素观察与思考。不伤人的商业野心23岁那一年，张勇身处家乡四川省简阳市，一个普普通通的中国小县城。从中专技校毕业后，张勇在四川拖拉机厂担任电焊工，每个月的工资93.5元。和很多同龄人一样，不满足于日常的工作现状，张勇在街边开起了麻辣烫的小生意。他对做饭并不在行，但他观察到只要顾客吃得开心就会夸味道好，就一定会再来。于是把所有精力聚集在服务上：动作要快，保持微笑。从这家小小的麻辣烫店里，张勇攒齐了自己投资第一家火锅店的股份，不足一万元。最初的合伙人有4个，这4个同龄人彼此并不陌生。施永宏，张勇自14岁起的同学和朋友，是“睡在他上铺的兄弟”，是不分你我的哥儿们。舒萍，张勇的女朋友，后来成为了张太太。李海燕，是舒萍单位上的好姐妹，后来变成了施太太。在凑足一万块钱后，关系并不复杂的4个人开起了简陋的只有四张桌的珍火锅店。张勇在一开始就设定了一条底线：不管投入多少，也不论男女，四个人的股权一定要坚持平均分配。但从来在孩子们的游戏中只当司令的张勇，还坚持要自封经理。他同时许诺：在5年间要把这间1万元起家的火锅店做到15万元资产。这种领袖气质在既是生活伙伴又是生意搭档的合作者中难免显得咄咄逼人。对于一家只有4张桌的餐馆，只管理3个人的经理，他的作用再朴素不过：“让你摘蒜苗的时候，你就不能摘葱！”生意忙碌的时候，细致的分工和制度保证了餐厅的有效运转，但清闲的时候，它们又显得死板而不留情面。反感、矛盾、甚至冲突都曾经发生过，但张勇的商业野心并没有因此而遭到排挤，反而他的威信在一丝不苟的执行和诺言的兑现中逐步建立了起来。他很快兑现了自己的诺言，并且已经远远超过了最初的预想。海底捞在2007年时已经发展到拥有3000多名员工，遍布简阳、西安、郑州、北京，但张勇并不满足。随着公司规模的扩大，公司管理结构早已不是最初的一人领导三个合伙人那么简单，企业管理和发展的问题越来越多也越来越复杂，企业决策过程也不断被加速。张勇需要一只高效的管理团队献计献策并带动海底捞增长，以往那种由他一人决策三人执行的模式显得力不从心。为了达到这个目的，张勇必须调整人员，包括一开始的合伙人、从14岁起就在一起的好朋友施永宏。对大多数中国的民营企业来说，兄弟或者朋友“合久必分”是一道必考题。追寻商业野心，还是顾及兄弟情谊，这个选择不可能是一个精神愉快的过程，不少成功创业的兄弟伙伴因为对这一过程的忽略或者简单处理而埋葬了多年的信任甚至反目成仇。施永宏跟随海底捞10余年，感情并不比张勇浅。但与张勇的“张扬”相比，他是个“内敛”的人，能够默默支持执行张勇的决策，但同时又独自消化任何异议。在越来越看重各抒己见、集体决策的海底捞，他显得不再适合。除去股份，他不再担任海底捞任何管理职务，但并没有从张勇的视线中彻底消失。商场是残酷的，但人是善良的。在张勇独自带领海底捞继续追逐他的商业野心的同时，还在生意场外收敛起了霸气依然保留着对朋友的执著。面对越来越火的海底捞和自己并未丢失的好兄弟施永宏，从小就滑头的张勇对自己这笔野心与人心的交换还算满意。平和的财富梦想从最初一万元的投入，到如今3亿元的年营业额，海底捞还在稳步扩张，利润也在不断增长。但对张勇来说，这些都不能够让他为财富而兴奋。上世纪90年代中期，日渐高涨的民间经济热情和93.5元工资的强烈对比，促使张勇走出工厂，开始从事街边摊的麻辣烫买卖。有一天他发现这点小买卖居然可以一天入账800元，减去成本，至少可以净赚500元一天，10天是5000元，一个月可就是1.5万元啊，是他当时在厂里工资的150倍。他似乎可以预见财富滚滚而来并由衷地兴奋，但也仅此一次。从这家小小的麻辣烫店里，张勇攒齐了自己投资第一家火锅店的股份。这家店位于二楼，生意忙的时候张勇曾经几天不下楼，不回家。招呼客人，打扫卫生，准备食物，他不停地做事情，不敢偷一刻的懒。面对日渐增多的顾客，张勇首先想到的就是用慢慢累积的资金扩店面、增厨房，多人手，以尽力满足顾客需求。开业一年多后，他的店已经成为简阳第一大的火锅店。张勇也成为了简阳城上至市长下至孩童的熟面孔。跟很多成功企业家一样，张勇的财富就是这样在双手艰辛的劳作中积累。但从此以后，财富的数字越大，意味着风险越大。但张勇所关心的并不是一个数字的大小，而是让其持续增长的能力。张勇第一步走出简阳的尝试并不算成功。他投资20多万元与人合作在西安开起了第一家海底捞分店。创业初期的张勇没有雄厚的财力，也没有足够的人脉关系，西安第一家分店因为缺乏对外宣传的力度和合伙人中途的撤股，在开业初期很困难，但经过张勇和员工骨干的不断努力，在开业的后的第8个月终于扭亏为盈。从此，优质的服务和忠诚的员工是张勇不惜用财富来换取的。在张勇还只有100多万元的时候，海底捞曾经因为一位副总对房产出租房的过于信任而损失了300万元。但他没有因此而改变对员工的高度授权培养方式。后来海底捞闯出了品牌，外来资金争相涌入，张勇依然坚持没有足够的好员工，决不盲目开店。在失败中成长和历练出的好服务与好员工，正是海底捞差异化取胜的关键。鼓舞人心的企业文化张勇很少在媒体前谈及自己创业历程中栽的跟头。很多人认为他的创业一帆风顺，他自己也承认没受过什么挫折，但事实并非如此。他认为，无论是首次走出简阳的艰辛还是300万元的损失和他从中获得的“双手改变命运”的机会相比，都微不足道。尽管现在张勇和他的海底捞已经成为管理学研究热点，但他仍然认为自己还不算是人才。和绝大多数海底捞的员工一样，他来自教育资源相对贫乏的地区，没有受过高等教育，在知识经济时代，没有一身“硬功夫”，个人命运似乎只能与运气拼一拼了。张勇从不讳言自己的运气。14岁时由于男孩变声期的尴尬，他暂时性地抵触与人交往，把自己封闭在县城的图书馆里。而那时恰逢改革开放后80年代的文化热，过去只有“高大全”的县城图书馆涌进了大量西方资本主义文化书籍，民主、自由和人性前所未有地在简阳这个小县城成为了街谈巷论的热点。青春期的张勇在懵懵懂懂中读完了社会契约论，他接受了“人生而平等”的价值观。同时，他双眼所触及到的社会并非如此理想。他看到一些先天性缺陷的人因为缺乏治疗而被生活抛弃，他还看到一些天资聪颖的人因为教育资源匮乏而命运被改变。他期待走出简阳这个小县城，去亲自检验“公平公正“的理想。15年的智慧与勤奋，无论今后海底捞走向哪里，张勇自己的实践至少成功证明了“人生而平等”的信条是值得追求的。他把“双手改变命运”作为海底捞的企业价值观，这对一个劳动密集型的餐饮企业来说有一点“曲高和寡”。但张勇14岁起的经历决定了他最不希望看到的，不是与十几年的老友分道扬镳，也不是财富因为失误而流失，而是鼓励他成长并由他亲身验证过的信念被人忽视或者抛弃。如果说创办海底捞是源于张勇对现状的不安分，如果说壮大海底捞是张勇实现自我价值的商业野心，那么现在延续海底捞的成功则是因为他要让“双手改变命运”的价值观一直传递下去。借助海底捞这个平台，他在为一些勤奋、诚实、善良但没有太高知识水平的农村孩子制造“运气”。他为员工提供了家一般温暖的后勤保障，他所设立的升迁制度使员工看到亲手打造生活的希望，只要付出就能收获，只要寻找就一定会实现自我价值。这种人文关怀在劳动密集型企业中绝对是凤毛麟角。张勇用自己追求“公平公正”的快乐感染了海底捞的每一位员工，而这种快乐也自然而然地由员工传递给了海底捞的每一位顾客，形成了海底捞独具特色、发自内心的优质服务。“海底捞”在四川麻将里是最后和牌的意思。那种其乐融融的氛围正是张勇在他的三十几家火锅店里倾力营造的一个“为家庭和朋友聚餐提供优质服务的场所”。在海底捞被外界推崇的今天，他已经清晰地看到企业内部出现了一些问题。“海底捞”这张牌还能和多久，张勇也不清楚，但他不会放弃，因为命运从来就不是被保证的。用户体验创新太难太难 海底捞最有价值的突破是管理上的，它不仅制造了这种独特的用户体验，而且让它的员工快乐地去制造这种体验，让他们发自内心地去服务，用海底捞的话说，“员工比顾客重要”。的确，海底捞所创造的品牌奇迹令人惊讶，这与它大概3亿元左右的营业规模很不相称。一些知名商学院专门把它当做案例研究，大公司百胜也曾把自己的年会聚餐放在海底捞。坦率来讲，作为一个新兴公司，海底捞成长速度一般，扩张力一般，成立15年，才成立36家分店，营业额3亿元左右。在中国新兴企业凶猛排行榜上，绝对排不上名次。但是，学习海底捞好榜样的背后，至少传达了这样一个信息，我们不少企业都遇到一个商业的软肋，这个软肋很致命，很诱人，同时又很难解决。当海底捞以一种极限案例的方式出现时，很多人都眼前一亮。换句话说，这个软肋就是：用户体验创新。用户体验创新现在已经成为一个热门词汇，我也写过不少介绍它的文章，我们能看到不少新经济、新公司都在打着用户体验的招牌行事。但是，事情并不那么简单。我们先看一个用户体验创新的失败案例：第三极书局。第三极书局一直作为体验经济的一个例子被传播，它的装修、用户体验设计、书局布置、会员活动等都投入了不少精力。最近，新京报报道，位于中关村第三极大厦，占据第三极四层楼近2万平方米的北京最大的民营书店第三极书局将撤离第三极大厦，原因是盈利能力不好，长期亏损。一直以来，第三极书局和中关村图书大厦大打折扣战。一般来说，8.5折对书店来说是不赔不赚，长期8折的第三极必亏无疑。据估算，如果按照两亿元营业额计算，第三极书局开业3年来的折扣战大约造成销售损失5000万元，为此书局拖欠了大厦3年的物业租金。我认为，这种用户体验战略并没有问题，但问题是， 第三极没能在用户体验和商业实现中找到一个平衡点，一方面大投入于用户体验，一方面又大刀阔斧搞价格战，没有形成差异化优势。而对于价格战，第三极和当当、卓越等网络书店相比并无优势。总而言之，第三极败在商业模式不清晰上。反观光合作用等一类主打用户体验的小型连锁书店，因为专攻用户体验，反而占据一席之地。而海底捞的成功，从另一个角度回答了这个问题：如何在用户体验创新和商业变现上实现一个合适的平衡？海底捞在用户体验创新上投资不小，比如被称为“变态服务”的：等位时，有擦皮鞋、美甲等服务，顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。但是，海底捞的商业变现能力同样强大，它的30多家分店，大多都人气火暴。比如，海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达3到5桌的翻台率，支撑这种翻台率的就是海底捞独特的等位模式，提前预订或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一。而海底捞创始人张勇也说，“我们不需要吸引这样对时间过于敏感的顾客。”你看，海底捞找到了这个甜蜜的平衡点，它比第三极要高明很多。不过，海底捞只是一个用户体验创新和商业变现平衡高手的话，它也不致于赢得这种尊敬。换句话说，如果只是营销界面的创新，中国这方面的高手太多太多。我认为，海底捞最有价值的突破是管理上的，或者说，它不仅制造了这种独特的用户体验，而且是让它的员工快乐地去制造这种体验，让他们发自内心地去服务。用海底捞的话说，“员工比顾客重要”。这一点，很重要，也让这个小公司由此伟大起来。海底捞实施“员工比顾客重要”的战略，很中国，很草根，甚至很不专业化，但是，它从另一个角度回答了另一个大难题：如何让员工全心全意地征服顾客的心？1993年10月7日，哈佛大学商学院教授、商业史学家理查德特德洛教授在英特尔总部发表演说时指出：“一个优秀的公司之所以遭遇麻烦，有以下三个原因：要么公司脱离客户，要么客户脱离公司，或者两者同时发生。”所以说，让员工全心全意地征服顾客的心，这是一个巨大的难题，即使中国的商业教父，如任正非、张瑞敏也对此忧心忡忡，任正非今年说过一句话“让一线呼唤炮火”，张瑞敏也说过类似的一句话“倒三角组织模式，一线经理、员工直面客户，最高领导在最下面”。再评论这个话题时，我想先引入一个关键的词汇：MOT（关键时刻，Moment of Truth）理论。什么叫MOT？北欧航空公司（SAS）前任CEO詹卡尔森在关键时刻MOT一书中，这样定义“MOT”：任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。这一个小小的关键时刻，却给我们进入顾客的大脑和心灵提供了一个革命性的力量。卡尔森这样描述MOT带来的力量：在过去的一年中，北欧航空公司总共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”5次印象，全年总计5000万次。这5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败。MOT战略应该是解决这一问题的一个绝妙答案。但是，MOT说起来容易，做起来并不容易。必须从根本上入手，即建立MOT型的组织架构，这是MOT的一项关键修炼，也是最难的修炼：激发一线员工的热情。这也就解释了海底捞的关键模式：为什么要征服顾客的心，要先征服员工的心？海底捞的确很聪敏，它以一种草根智慧来激发一线员工的热情。为了做到这一步，传统的组织结构图必须颠倒过来，而北欧航空已经这样做了。传统的组织有着像金字塔似的三角结构，最顶端是极少数掌握大权的高层主管，中间部分是数层中层经理，底端则是人数较多、与市场联系最紧密的基层员工。位于金字塔底端的员工才是真正在战场上作战的士兵，但是具有讽刺意味的是，当他们碰到特殊问题需要及时处理时，却常常无能为力。真正激发一线热情，还有一个关键的修炼是：保持绩效评估和顾客需要的一致性。我们经常犯一个错误：向顾客承诺一件事，而衡量绩效时却在评估另一件事。很多公司、很多人都把“顾客需要”放在嘴边，有一家公司甚至打出这样的口号：顾客您是总裁。但是，很多公司、很多人却说到做不到绩效评估和顾客需要的一致性。你看，海底捞就是这么干的，海底捞总部不考察分店的营业额，更关心员工满意度，海底捞甚至把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂。大佬任正非正在这么做，从技术为中心，到客户为中心，实施的组织结构变革，“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”“海底捞”背后的故事 “海底捞”的管理智慧在4月份刊登后，引起了读者的热烈反响，仅仅在我们杂志的网站上的留言就达到了11页之多。许多网友也都在自己的博客上专门撰文讨论，有说震撼的，有说名不虚传的，也有读者提出一些疑问，主要侧重于海底捞目前引以为傲的人性化管理方式能否持续，企业能否做大。本文作者，我们杂志的老朋友黄铁鹰教授从第一次跟我们联系海底捞的选题，到最终把文章刊登出来，前前后后大约经历了三四个月。此文改完第一稿在我们杂志内部流传时，就有两位内部读者反馈说非常感动，甚至于热泪盈眶。我们向广告和订阅大客户提前发出了文章的简介，有趣的是，尽管这篇文章讲的是劳动密集型企业的案例，却有许多来自高端品牌的大客户反馈说，非常期待这一篇。黄铁鹰先生是北京大学光华管理学院的访问教授，他在北大光华讲授中国MBA实战案例研讨课程，已经有9年的历史，每次课堂上都是学员爆满（在开课早期需要用保安维持秩序、验票，今年我发现它已经改成了为注册学生贴条保留座位），很多来自清华、人大的学生、媒体记者都会站着、坐在地下旁听。上周六（6月6日），黄铁鹰教授将海底捞的创办人张勇董事长请到了光华的课堂上，亲身讲述“海底捞”的管理智慧这篇文章中的管理要点，也邀请我作为特邀嘉宾对案例进行点评。我在点评中，主要回应了读者们的疑问（也是我们在编辑过程中对案例的思考）：第一， 海底捞现在的特点能否持续下去。很多人都担心，海底捞目前让我们深为感动的就是以人为本，这是否只是创业阶段的激情使然？企业能靠这个做大做强吗？企业做大了之后会不会就会陷入流程、制度化的平淡？我的观点是，海底捞目前的做法完全有可能做大做强，既有理论上的支持，也有实际案例的支持。从理论上看，海底捞的做法完全符合“服务利润链”的说法。1994年3月，哈佛商学院的5位教授首次在哈佛商业评论上刊登了他们的研究成果让“服务利润链”高效运转。这篇文章后来成为管理史上的奠基作之一。中文版于06年6月、英文版于08年7月分别重新刊登了这篇哈佛经典。这篇文章首次提出，服务型企业的利润和制造业的模式不同，服务行业的利润主要取决于顾客忠诚度。（顺便说一句，顾客忠诚度并不等于顾客满意度，很多满意的顾客并不忠诚。这是另一篇哈佛经典的主题了）例如，信用卡的顾客在头几年都是无利可图的，只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。哈佛教授们的研究进一步指出，顾客的忠诚度取决于员工对企业的忠诚度，而员工的忠诚度，则主要取决于企业“内部服务”的质量。海底捞的种种人性化管理措施，并不是高不可攀的理想主义，实际上，它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。（当然，垄断型的服务型企业才不理会这一茬，垄断地位就是他们超额利润的来源。）哈佛教授们的研究在另一方面又指出，顾客的忠诚度来自于两个方面，一是顾客感受到的价值提升，二是顾客在消费过程中付出成本的降低。海底捞给消费者提供的种种创新服务，例如手机袋、免费豆浆、免费水果、甚至感冒药等等，以及服务员的真诚笑容，这都是提高顾客忠诚度的正途。因此，从理论上说，应该所有想要获得竞争优势的服务型企业都变成海底捞这样才对。而从实践上看，澳大利亚有一个叫做澳拜客（Outback）的牛排店，它的经营理念和海底捞惊人的相似，简直可以说是澳大利亚的海底捞。他们起步稍早一些，1988年创业，目前已经在全世界22个国家和地区开了上千家店。该公司的创始人克里斯沙利文（Chris T. Sullivan）在澳拜客牛排店的生意经（本刊07年12月）一文中介绍了自己的经验。既然澳拜客可以这样做成功，这种管理方法无疑是可行的。第二， 有读者提出疑问说，海底捞的管理经验只限于劳动密集型企业。因为在这些行业，工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出。突然出现海底捞这样一个“另类”的企业，其温情的做法肯定可以提升劳动者的士气。如果换作知识密集型型的高薪行业，海底捞的做法恐怕就不管用了。关于这一点，我的看法恰好相反。我觉得，在知识密集型企业，知识型的工人其实更需要人性化的管理。因为知识型劳动者更敏感，更在乎尊严，更需要海底捞这篇文章中提到的“公平、尊重和希望”。甚至可以大胆地说一句，在中国的知识密集型企业里，知识工人在“公平、尊重和希望”这些领域，境遇并不会比一个火锅店的服务员好多少。难道不是这样麽？即使是从资本家的角度看，知识型企业也很有必要学习海底捞。哈佛商学院的特雷莎阿马比尔（Teresa M. Amabile）教授，花了三年的时间，从26个项目小组的238名专业人士那儿收集了近12,000篇日记，分析知识型劳动者的心情如何影响他们的表现，最终又如何影响企业的绩效。（参见洞悉员工的工作心理，本刊07年11月）研究结果显示，知识型劳动者（其实也就是电脑屏幕前的你和我），工作的心情和企业绩效显著相关。我们常常能听到企业领导念叨说，创新决定企业的命运。而特雷莎的研究显示，员工在心情好的日子里提出创造性想法的可能性，要比其他时候高出50%以上。另外，情感对创造力的影响还存在“延续效应”一个人在某一天的情绪越积极，那么他在第二天，甚至第三天的创造性思维就越活跃。所以，老板们，如果你真的在乎创新，那就学习海底捞，对你的员工好一点。第三， 有读者提出，“以人为本”的经验总结是不是太过简单？如此说来，企业想要成功未免太容易，这肯定不是管理的真相。但是，我觉得这其实就是管理的真相。不过，真相的残酷在于，世事总是符合正态分布，绝大多数企业家、高管领导都无法克制人性中恶的一面，比如贪婪、自私、自大、傲慢，所以，虽然人人都知道企业要以人为本，但总是只有极少数企业能做到。所以，这世上，卓越的企业总是极少数。如果大家都能做到，这个世界岂非成了天堂。海底捞的董事长张勇先生在课堂上和同学们之间还进行了精彩的答问，充分说明他是一个聪明的企业家。有同学问：开餐馆，应该是靠味道取胜，海底捞主打服务牌，是否离经叛道？张勇说，他开的是四川火锅大部分四川火锅吃到后来，食客的舌头已经麻木了，只能感受到服务的不同。当然，海底捞自己在口味、卫生上也一直在创新、提高。有同学问：给顾客送那么多水果饮料，难道不会影响利润吗？张勇说，聪明的企业家绝不会这么算账。利润是从满意的顾客那里来的，不是省下来的。光是顾客的口碑就值很多钱。在中央电视台做几秒的广告就得几十万，这可以为顾客买多少西瓜、饮料、换来多少顾客由衷的赞叹、传播啊！有同学问：海底捞给员工的福利待遇会不会给企业增加很多成本？张勇的回答是一样的，“聪明的企业家绝不会这么算账”。只有员工满意了，才可能让顾客满意。老员工对企业来说简直就是宝贝。招新员工的成本更高。而且，海底捞给员工的待遇是公平的，是员工们应该得到的。有同学问：去海底捞等餐的时间太长，最长的一次等了三个小时，可否解决这个问题？张勇的回答是，像你这样对时间这么敏感的顾客，不属于海底捞的目标顾客。海底捞不可能定位于针对所有消费者。有同学问：海底捞为什么不考核各个店的财务指标？张勇说，每个店的店长、员工都很努力，而且很多财务指标跟员工的努力关系不大。考核财务指标对员工不公平。而且，考核财务指标的结果往往是逼着人们去凑数字人们总是想要展现自己好的一面。有些企业家整天要数字，这说明他很懒、很笨，他们不了解自己的员工、不了解自己的客户，想不出好办法来，就只能坐着要数字。张勇谈到这一点时，说海底捞目前有一个财务分析会的制度，这个制度已经开始有一些负面效应了。比如某个店的扫帚，都快用坏了还不舍得换；某个店图便宜，买的西瓜不够甜；他正在想办法解决这些问题。有同学问：海底捞的员工队伍这么稳定，新员工会不会没有发展空间？张勇回答说，只要员工成长了，他就会立刻开新店。现在的问题恰恰是员工的成长赶不上开新店的步伐，限制了海底捞的扩展。有同学问：现在是不是很多人想进海底捞，海底捞如何挑选员工？（这是一个中文很流利的留学生问的）张勇说，我们毕竟是一个餐饮企业，而且工作很累，压力很大。现在还是员工挑我，不是我挑员工，只要来应聘的，基本都要。有同学问：对顾客和员工这么好，会不会被人骗，被人占便宜？张勇说，确实有。甚至遇到过新来的服务员，拿了客人买单的钱就开溜。但是这种事情非常非常少。世上没有那么多坏人。有同学问：听起来你的创业历程一帆风顺，真是这样吗，有没有什么重大挫折？张勇说，好像真的挺顺利的，没有什么太大挫折。这个问题回答完了之后，黄铁鹰教授做了补充。他说，是不是挫折，取决于企业家的心态。同样的事情，不同人的反应是不一样的。他讲了张勇的两个小故事：第一，是张勇17岁的时候，突发奇想要赚钱。那时公家单位有油票，可以买到便宜的汽油。私人买油的价格要高一些。于是张勇就举着“收油”的牌子站在公路上，想收一点便宜汽油。等了第一天，没人理他。等到第二天，终于有个司机停下了车，摇下玻璃对张勇脸上吐了一口唾沫。于是张勇就这样结束了第一次的创业之旅。这算不算挫折？第二，是海底捞首次进北京开火锅店，结果被人骗了三百万。这相当于当时海底捞全部存款的1.5倍其中还包括了部分货款。北京的负责人非常焦急，张勇知道后，打电话给北京的负责人，很平静地说你该做什么还去做什么吧，钱都能赚回来。这算不算挫折？海底捞的商业模式 一个没有人对营业额负责的连锁火锅店，如何成长？下午不到5点，海底捞北京望京店里，已经有好几桌客人在吃饭，等候区里也有几位客人，一边等人，一边悠闲地享受着免费的美甲和上网服务。海底捞在每个门店都设有这样面积不菲的等候区，除了舒适的沙发和桌椅，还提供擦鞋、美甲、上网等免费服务，另外，海底捞还免费提供代客泊车等服务，每个门店的服务人员数量因此比同等的其他火锅店多近1/3。海底捞的员工有齐全的福利，住在24小时空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病了，不用担心，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；小孩可以免费上公司在四川简阳办的私人学校如果你是海底捞的股东，是否会有点担心，这么经营能挣多少钱，有能力扩张吗？袁华强表示，海底捞的业绩由管理团队的整体管理水平负责追求满意度“店长不对门店的营业额负责。”海底捞负责北京和上海的大区经理袁华强这样说，“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。”他所说的张总，是海底捞的创始人张勇。工人出身的张勇以1万元起家，今天已经开设了30家分店，年营业额近3亿元。与大多自己都做着一手好菜的餐馆老板不同，张勇不擅长做饭，从四川简阳开始做火锅生意起，把服务做得更好些就成了他的立身之本。与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度，这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。即使这两项指标也没有量化的标准，“北京和上海的店，就是我说了算，我到店里转10分钟基本上就会有个判断。”袁华强说。海底捞里除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管理门店的前厅干部都是从基层干起来的。袁华强从1999年进入海底捞，曾经做过洗碗、门迎、传菜、服务员、领班、大堂经理和区经理等职务。像他这样内部培养起来的干部，多年来积累形成的直觉和判断力，让他们觉得任何量化的评价办法都有很大的漏洞，特别是对于满意度这种东西。成本后移与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海