宝洁创新六大思路.doc

第二部分：创新战略目标是成长的基石，战略是基于目标的选择，决定你将在哪个领域里游戏，以及你准备怎样去赢得游戏。战略不仅包括你将要做什么，还包括你不应该做什么。创新，则使领导者决定“在哪个领域游戏”的时候，能更富想象力，帮助他们以一种全新的、意想不到的方式，对市场和动态竞争重新有一个新的概念。哪里玩，如何赢宝洁创新六大思路雷富礼 宝洁集团CEO拉姆查兰 著名管理咨询顾问翻译：张美玲可承受的增长目标宝洁面临的挑战和其他许多公司一样是达到一种合适的内部和外部平衡。对内要通过更多、更大胆的业务单元战略，制定可承受的目标以达到颠覆游戏的结果，对外要让公司有明确的增长，达到既定的财务指标，一旦达到了，就能让宝洁置身于行业领先者的位置。宝洁需要的是清晰和集中。最关键的一两个决定是什么？哪些是最优先的？应该从哪里开始？怎样才是恰当的平衡？要做这些决定，首先要关注如何实现外部目标，然后在内部设定较高的期望值，激励更大胆的创新和计划。例如丰田的普锐斯汽车，在创造新的需求、差异化和拓展市场规模方面，创新都扮演着重要的角色。结果，丰田在混合动力车的领域获得了令人惊讶的增长。对于宝洁而言，设定了3个外部目标。两倍于行业增幅；GDP增幅的1.52倍宝洁的每个全球业务单元都设定了自己的增长目标，比如，织物护理和健康护理产品不一样，和女性护理产品也不一样。纸巾产品比如厕纸和面纸的增长比较慢，所以在发达国家，它们的销售目标可能只有一位数的增长，即使在很活跃的发展中市场，要想达到两位数的增长也是听起来可能，实则不太可能的。这些目标不是凭空制定出来的，而是根据行业预景、历史数据制定的，还要关注创新、技术、竞争所产生的影响。可承受的增长目标需要领导者用心制定、努力实现，没能实现的时候也要有一个让人信服的解释。以创新促进两位数的增长，关注毛利润和生产力2000年，宝洁的资本支出、研究开发支出以及一般管理费用都非常高，公司面临痛苦的抉择。可承受的收入目标提出了压力，同时也鼓励了创新，这种创新能够实现更好的价比、更大的利润和收入增长。宝洁致力于在十年内，实现每股年收益10%以上的增长这个目标是任何一个日用消费品公司都未曾达到过的。为了实现这个目标，宝洁需要通过创新，成为游戏的颠覆者。所有股东的运营回报（Operating TSR）是企业内部的一个重要衡量指标。它是对投资的现金形式的回报，关注的是价值创造。销售增长、利润改善和资产效率是驱动所有股东运营回报的价值创造的三大动力。Operating TSR是一个很好的指标，因为它对运营业绩、财务业绩进行了多维度的衡量，能帮助我们做出决策。Operating TSR帮助我们定义了业务单元的目标；鼓励了战略抉择；帮助我们区别对待各种计划选择；也是确定企业高管薪酬的一个标准。首先专注于有机增长，再为长期战略增长进行并购与并购增长（acquired growth）相比，投资人更看重有机增长。更重要的是，在优先促进有机增长的管理方式下，会更看重公司现有的品牌资产和核心能力，更重视建立创新能力和创新组合，因为它们是有机增长的持续驱动力。宝洁收购的品牌Tambrands，Imas，Clairol，Wella和Gillette等则扮演了一个重要的，但更为长期的角色。这些收购来的品牌成为未来创新的平台和增长的驱动力。它们拓宽了宝洁家庭护理和个人护理的产品组合，这些品牌是未来商业模式、业务处理和新产品创新的受益者。制定清晰的战略战略就像彼得德鲁克所说的那样，“是每个公司必须进行的基本抉择。”宝洁在这十年的初期做了一些简单、清晰的战略选择选择自己应该或不应该从事哪些生意。关注增长的核心业务宝洁最开始经营了四种核心的业务，无论是从销量还是从利润来看都已经成为全球的领先者织物护理，头发护理，婴儿护理和女性护理，各自都能产生至少10亿美元的年销售额。保持宝洁的核心业务健康增长一直至关重要。宝洁在2000年陷入困境，也是因为偏离了部分核心业务。当宝洁重新关注核心业务时，又恢复了稳定的增长。如今，宝洁的核心业务非常健康。比如，织物护理业务宝洁最古老也最成熟的业务在2007财年呈两位数增长。上世纪90年代初期，宝洁是世界上第二大的织物护理公司，占全球19%的份额。今天，宝洁在这个巨大的全球行业里占有34%的份额几乎是最大竞争者的两倍，而且份额已经连续六年都在增长。女性护理是另一个例子。宝洁在上世纪八十年代才进入这个领域，是进入该领域最晚的公司，现在宝洁已经超过竞争对手成为行业的全球领先者，市场份额是最大竞争对手的两倍。2000年，宝洁拥有10个年销售超过10亿美元的品牌，加起来占总销售额的50%，利润超过整体利润的50%。如今，宝洁拥有23个超过10亿美元的品牌，占净销售额的2/3以及70%的利润。品牌组合转向高成长、高利润、资产配置更有效的业务宝洁通过使用核心力量来改变游戏，专注于在美容、健康护理、个人护理之类的业务上赢得胜利。这是对宝洁核心业务的有效补充。这种清晰的战略聚焦是能够获得回报的。比如，美容护理5年前在宝洁还是100亿美元的生意，到了今天已变成了230亿美元，利润也翻了一倍。玉兰油现在是全球皮肤护理领域的第一零售品牌，在过去四年里，它的销量增长了两倍；现在宝洁是全球头发护理界的老大；宝洁在大众香水市场坐着头把交椅，销量将近25亿美元；通过收购像Gillette、Wella和Clairol这样的公司，美容、健康和个人护理已经占公司销售额的一半还多。赢得低收入消费者，尤其是在高成长的发展中国家历史上，宝洁的品牌大多服务于发达国家的中产阶级消费者，即便是在发展中市场，上世纪90年代初期宝洁加大开拓力度时，主要锁定的也是最富裕的那部分消费者。如今，宝洁改变了这种策略，准备赢得世界上更多的消费者。从本世纪开始，宝洁服务的消费者已经增加了10亿人，预计到2010年能再增加10亿人。在本世纪初的10年里，发展中国家的市场从宝洁全球销售的20%上升至30%，这个数据到2010年有望达到30%。这一增长的实现得益于向更多家庭的渗透、更广泛更纵深的零售渠道、定位于各个收入等级消费者的更广泛的品牌和产品组合，以及当地强大的宝洁机构。两种创新方式宝洁和其他公司一样，用两种方式来看待创新破坏式和渐进式创新。颠覆式创新通过创造全新的消费来改变游戏。比如，汰渍的合成清洁剂技术让肥皂粉退出了舞台。这种破坏式的创新不是每年都有，而增加客户价值的渐进式创新（新的优点、新的版本和型号）却经常发生。自从第二次世界大战之后，宝洁已经有了17种破坏式的创新，价值很大。由这些颠覆式创新创造的品牌仍然占宝洁目前收入的一半以上。但是，如果没有稳定的渐进式创新，宝洁将无法获得巨大成功。在积极寻找杀手级产品的同时，宝洁也关注渐进式的创新，以驱动可承受的增长目标，在破坏式和渐进式创新这两者之间找到平衡。表1列出了17种由颠覆式创新创造的品牌。在2007财年，这17个品牌的销售额之和占宝洁总销售额的一半以上，大多数都已经成为各自领域内数一数二的领先者。表1 宝洁的17种颠覆式创新品牌汰渍发明合成清洁剂技术变革了整个行业，将肥皂粉变成过去帮宝适首个一次性尿布，代替了布质尿布吉列刀片和剃刀通过颠覆式的剃须技术，降低了消费者剃须的技术要求，实现了最好的剃须效果，增加了安全性潘婷在家里为消费者提供沙龙级的头发护理，为品牌赋予了“健康的头发如此闪亮”的概念，重新构造了头发护理行业Always/护舒宝通过“Dri-Weave”（干爽层面）这样的技术创新和护翼这样的全新产品设计，改变了女性护理业香水（比如Dolce&Gabana，Hugo Boss）专注于消费者“拉动”、制造商和零售商“推动”需求，从而创新商业模式Bounty在越来越廉价化的行业里，创新了产品设计和成本结构玉兰油将百货公司皮肤护理的优势和产品带到大众市场Downy/Lenor创造了首个大众化的零售织物柔软剂海飞丝改变去头屑护理业既让你拥有漂亮的头发，又得到很好的头皮护理佳洁士通过氟化物技术提供口腔护理，和传统的牙膏区别开来；在家里就能为消费者提供专业级的牙齿美白护理Actonel首个骨质疏松治理和防护的产品IAMS创造了动物源性蛋白干狗粮市场，将分销变成大众零售，增加了人们的购买渠道Dawn/Fairy/Joy通过创造新的产品和优势（减少脂肪），改变了行业Prilosec OTC拓宽了消费者买到这种药的途径，以前必须从药房买，现在可以直接销售给消费者Febreze创造了新的行业种类：清除织物异味、保持气味清新Swiffer创造了“快速清洁表面”这一行业种类改变竞争空间传统的战略组合方式不得要领。领导者们使用财务分析工具决定哪些业务需要继续，哪些应该放弃，以及如何进行资源分配。仅有这些还远远不够。这种思维模式没有考虑到，持续的创新过程会改变竞争空间范围、组成、增长率、利润和收益率。创新的价值在于，它提供了一种勇气让你去主动改变，尤其是当你看到在不远的未来，现有市场将会缩小时。Box Shimano改变了行业Shimano就是这样一家公司。公司生产自行车零部件，拜兰斯阿姆斯特朗（连续七年环法自行车赛总冠军译者注）所赐，在这十年的开头几年里，Shimano公司的业绩都很不错。2003年，Shimano的利润不断在增长。但是Shimano已经意识到，繁荣是因为阿姆斯特朗激起的自行车热潮，但这种热情现在正慢慢消减，喜欢这项运动的人越来越少。同时，婴儿潮那一代的人已经步入中年，他们手上有相当可观的时间和金钱。怎么抓住这个群体？Shimano请位于美国硅谷Palo Alto的一家名叫IDEO的有名的产品发展和设计顾问公司帮助他们定义消费者的真正需求，实现增长。为了发现那些可能无法明确说出的需求，Shimano和IDEO视消费者为老板，通过和一亿六千一百七十万不骑自行车的美国人交谈，他们发现：许多成年人在童年都有一段关于骑自行车的美好回忆，但现在都放弃了这项运动。因为当消费者带着这种心情去自行车商店的时候，总是会被店员所说的那些难以理解的术语吓跑。于是，Shimano和IDEO一起，创造了一种“Coasting”自行车。这种自行车座位很宽很低，消费者能够很轻易地把脚踏到地上。车把手变高了，所有的机械结构都隐藏在车后轴的一个小箱子里，前轴处有一个隐藏在机轴里的微处理器，用来驱动变速器工作。Shimano发明了这种很先进的技术，消除了自行车的一些不安全因素。脚刹、向后磴的踏板都类似小时候的车。正如Bicycling一位评论家所说那样：“这种自行车不是为阿姆斯特朗、急匆匆的人、参加三项全能比赛的运动员设计的。”Shimano将这个样车给它最大的自行车制造商客户Trek、Giant、Raleigh看，它们都采用了这个创意，使用Shimano的部件设计出了各自风格的自行车。2008年，又有7家自行车制造商加入，现在总共有10家。而且，这三家制造商和经销商一起，研究如何向新的消费群体销售这种自行车。Shimano甚至在美国选择了一个“自行车友好”城市来向更多的人介绍这种新车。经销商说，他们卖车的时候常常是两辆一起卖，因为是夫妻俩一起来买。“我可以穿着一般的衣服骑自行车，”一位女性写到，“而且我已经减了十磅”。在这个案例中，有意思的是，产业链上关联的三者Shimano、自行车制造商和分销商通过创新，将一个停滞的市场变成发展的市场。其次，Coasting自行车在更大程度上是一种社会创新，关注社会中广泛的倾向，并由此产生一些创意，尤其是在发展中国家，那里有很多人正在形成新的消费习惯。Shimano并没有彻底改变车轮。让它变得不同的是它所整合出来的东西。Coasting自行车是想象力、消费者洞察和技术结合的最终产物。Shimano通过自己的主动，改变了竞争形势，它并没有坐等市场来适应自己。动态整合核心力量宝洁从1992年通过收购Max Factor（蜜丝佛陀）开始进军精细化妆品和香水行业，但每年只有2%到3%的缓慢增长，现金流也很微弱，对宝洁来说是个没有什么吸引力的业务。香水部门需要创新，构建一个在宝洁的战略、结构、财务方面起重要作用的业务，否则就要面临退出市场的危险。虽然宝洁在精细化妆品和香水行业并没有优势，但创新小组没有停住脚步，他们创新了商业模式从消费者的洞察到产品创新，再到重复购买。最终，宝洁（到2007年）成为世界上最大的精细香水公司，销售额达到250多万美元，是15年前规模的5倍。颠覆式的创新并不仅仅来自于破坏式的创新。对一种商业模式进行修补也不是件简单的事情，它需要企业高层明确、长期的努力执行，也需要时间。我相信，设计思想能为宝洁打开新的创新机会。许多商学院往往关注推理思维（基于直接观察到的事实）和演绎思维（逻辑和分析，常常基于以往的经验），但设计学校则强调“诱导思维”想象一下哪些东西将会成为可能。这种新的思想途径能帮助我们打破假象中的限制，增加一些创意。通过以下几种方式，设计可以和宝洁的核心力量联系起来并增强它：再定位、更好地促进宝洁对消费者的理解。设计将我们的关注点转移到“谁是消费者”、“他们是怎么生活的”上来，让我们关注行为和体验。它要求我们用人性的、民族的、情感的方式去对待消费者。设计能让我们构建更强的联系信任和热情。通过持续创造整体、舒适的体验构建消费者和宝洁品牌之间的联系。设计大大改变了我们和零售商、分销商进入市场的方式。我们重新设计了在商店里的第一个关键时刻当消费者决定购买哪种品牌和产品的时候。比如，在推出Prilosec非处方药的时候，宝洁“将商店涂成紫色”；在推出吉列锋速剃须刀时，用了醒目的黄色设计，这些都是成功改变消费者在商店购物体验的例子。好的设计是能够升级的，是全球化的。SK-、潘婷、玉兰油都是在一个品牌统领下的不同品牌，对许多国家的许多消费者都是执行的同一种设计。最后，设计能够开启、释放品牌创新、产品创新和商业模式创新的资源。视设计为创新机制我还决定将设计作为宝洁员工共同工作的一种方式。在过去几年里，我们已经在全世界范围内提出了开放式办公室和开放式工作场所的建议。为什么？为了鼓