多元化企业基于信息平台的集团管控.docx

多元化企业基于信息平台的集团管控江苏悦达集团有限公司江苏悦达集团有限公司为全国520户重点大型国有企业之一, 位居全国重点规模企业第133位、全国工业制造企业第60位、江苏省重点规模企业前10强。目前，在海内外拥有悦达投资、悦达矿业控股两家上市公司、30多家子、分公司、3万多名员工、资产总额逾400亿元，形成了以汽车和纺织两大支柱产业，集工业制造、公路投资、矿产开发、现代服务业四大产业集群于一体的综合性企业集团。先后与韩国现代起亚、法国家乐福、日本富士重工以及德国黛安芬、印度马恒达等世界500强及国际知名企业携手合作，走出了一条以国际化带动新型工业化的成功之路。“十一五”期间，悦达集团累计实现营业收入1861.26亿元，净利润128.78亿元，上缴税金137.17亿元。2011年，集团实现综合营业收入782亿元，利税151.45亿元，继续保持江苏长江以北地区领先的位次。一、基于信息平台的集团管控实施背景悦达集团历经三十余年的发展，在多个行业经营管理中积累了很多有价值的经验，逐步形成了一系列悦达特色的核心竞争力。随着全球化竞争逐步成为常态，市场竞争逐步演变为一种大兵团作战模式，单个企业和业务的竞争模式逐步淡化从而显得不是十分的重要。2010年之前，对于悦达来说，多年的超常规发展逐步构建起多元化的产业格局，但是仍然存在很多制约强化集团管控效率提升、产业协同效应实现的方面，同时也存在促使悦达集团强化集团管控的内外生动力，主要包括“三大挑战、两大机遇”：一是多元化经营业务带来的挑战。悦达集团自上世纪90年代初逐步从流通贸易单一业态向多元化经营模式进发，通过收购、兼并以及强势的跨越式发展和资本运营带动，实现自身产业版图的迅速扩张，走出了一条新型工业化发展的道路，并形成了工业制造、公路投资、矿产开发和现代服务业四大板块，涉足数十个行业。众多的企业被捏合在一起，本来存在文化差异，加之业务单元众多、项目分散在各地，整个集团可谓利益多元，追求多元。对此，如何实现有效的集团管控，以实现多元业务能够围绕实现集团总体战略目标而开展相关的运营就显得迫在眉睫。二是“委托代理”治理模式带来的挑战。悦达集团过去的产业基本上主要是通过收购、兼并、合资合作等方式得以发展。经典的公司治理理论要求企业按照现代企业制度规范实施企业的运营，同时股东之间的权力博弈也使得作为大股东的悦达集团难以实施有效且深入的管控，从某种意义上，虽然由股东会、董事会等机构的存在，但经营层辖企业导致“内部人控制”情况时有发生，直接导致悦达集团的多个产业板块之间步调难以一致，即使通过委派方式派驻人员参与公司经营，但是“藩王”模式的发展已在某种程度上危及集团的权威，缺乏强有力的集团管控机制或将导致总部“空心化”发生的可能性。三是整体风险管理控制带来的挑战。经过我国市场洗礼的悦达集团已成为积聚资产400亿元、年实现营业收入700亿元，具有一定规模的集团性企业。虽然悦达过去施行的多元化发展可以分散单个业务风险。但由于缺乏强有力集团管控的多元化经营将使得集团有限的资源和精力分散，直接导致风险的增加，一旦管理不善，将导致“1+12”为基本原则。其次，母公司功能定位于控制与协调。母公司通过战略规划、组织结构设计、政策制定等机制，强化母子公司间协调，实现集团内资源、技术转移与共享，使整体价值大于部分之和，创造出一种契合和匹配关系以实现“母合优势”。在此过程中，母公司通过控制与协调以加强子公司间连接来创造价值。再次，母公司定位于服务、指导职能。母公司设立四大中心，即战略与投资中心、财务与审计中心、人力资源中心和公共资源与共享服务中心（图5），并将对应管控模式下的具体管理方面（表2）分别归类到这四个中心之中。此四大中心各司其职地为子公司提供职能领导和服务，帮助子公司进行环境分析、监控和信息搜集，促进各子公司的沟通协调和业务关联，以充分体现规模经济性价值。表1 悦达集团不同管理层次的责权划分4、管公共资源3、管财务2、管人1、管战略/投资图4 悦达集团总部功能定位示意图（一）战略与投资中心1、战略方面：集团战略规划；提供战略愿景和方向以指导业务单元经营集团战略实施过程监控；审核业务战略，分配各业务的资源；集团战略实施评价与战略目标调。2、投资方面：重大投资项目决策；监控下属单位经营计划的实现；监控下属单位主要经营举措及项目的经营业绩；投资效果分析，发现业务经营问题，及时提供总部资源支持与指导；建立风险政策和风险监控。（二）财务与审计中心1、制定并下发统一的财务管理制度。2、制定并下发统一的会计核算办法，对会计政策和会计估计及其变更进行审定。3、财务预决算管理。4、对财务总监和财务经理进行统一委派。5、对子公司实现资金融通，对于下属单位大额的资金支付进行审批。6、对所有的重大融资进行审批。7、集团统一审批担保事项。8、为下属单位确定主要财务目标并予以考核。9、审计、监察。（三）人力资源中心1、建立集团人力资源管理体系。2、向控股和参股公司委派或更换股东代表，推荐委派组成员。3、建立委派人员的选拔、考核、激励机制。4、本部和下属企业的薪酬管理。5、内部人才市场。6、培训规划。7、人才培养和梯队建设。8、制定和协调重要的人力资源政策。（四）公共资源与共享服务中心1、协调下属单位之间的联系，确保互相协同。2、法律服务与管理。3、推广与集团战略相适应的企业文化。4、信息系统规划。5、集中的品牌管理和控制。6、处理集团外部关系（包括高层公关关系建立、各级政府关系维护、与金融机构等战略联盟关系规划。表2 悦达集团总部功能定位的具体内容(二)坚持“母合优势”，融合资源，优化集团管控模式1、着眼“母合优势”，优化管控模式。悦达集团始终将发挥“母合优势”作为实施集团管控的出发点，通过完善公司治理，并以母子公司管理控制关系为基点，进一步优化了股东、董事会、经理层的责权关系，逐步使得母公司跳出母子公司以资本为纽带的单纯的独立法人关系，实现母公司通过管理控制实施其战略意图与和谐运作子企业。在此基础上，悦达集团将对子公司的管理控制模式划分三种，即基于母公司直接管理的行政控制型管控模式、基于子公司治理的治理型管控模式和基于子公司治理的管理型控制模式，并根据集团的战略意图和集分权的需求，以及具体战略业务单元所处的经营周期特征等控制环境进行选择（表3），一般来说，悦达集团所实施的管控模式为：以基于子公司治理的治理型管控模式为主，以基于母公司直接管理的行政控制型管控模式为辅，并以基于子公司治理的管理型控制模式为补充，逐步建立起基于多元战略业务单元下的多元管控机制。控制环境因素特征值母子公司管理控制模式行政管理型管控模式治理型管控模式管理型管控模式外部环境不确定性不确定性低优选次选不确定性适中优选次选不确定性高优选次选控股程度全资优选次选绝对控股优选次选相对控股次选优选参股次选优选信息化水平高优选优选中优选次选低优选次选子公司地域分布情况分布地域集中优选次选次选分布地域较广次选优选全球性分布次选优选子公司地位重要性程度、子公司规模重要子公司优选一般子公司次选优选不重要子公司次选优选初创阶段优选次选子公司生命周期成长阶段优选优选次选成熟阶段次选优选优选衰退阶段次选优选母子公司文化差异较小优选次选一般次选优选大次选优选表3 悦达集团管控模式匹配表2、优化资源配置，促进资源纵横融合。为便于资源的优化配置和促进集团管控取得实际成效，悦达集团对所辖资源实施相对集权式管理，并借助系统化实现有效管控。一是对重要资源实施绝对集权式管理。为保证具重要性资源的进一步优化配置，最大限度的放大优质资产倍数、发挥优质资产作用，悦达对几乎所有的优质资产的管理权和使用权收归与集团。譬如：融资担保资产和权限、票据敞口额度、公司间资金拆借、公司留存收益，以及所属金融公司符合要求的质押、抵押物品等，对于此类资产，集团财务都定期予以检查核对，并登记入册，有力地的支撑了集团重大决策项目的资源储存和统筹运用，也有效地控制了集团整体的财务风险，防止因为宏观经济和政策突变而产生的短期资金周转瓶颈。二是通过行政式管控保证资源纵向融合。资源的纵向整合是悦达集团实施“经营专业化”的重要举措。一方面，着眼于产业链角度，沿着产业价值链的延伸方向实施资源整合，从而将悦达集团原先的40余家子公司、近百家实体经营单位整合到目前的九大战略业务单元所辖，在实现子公司经营的专业化的同时，也有效地统筹现有资源，利于优化配置。另一方面，着眼于集团整体，由四大中心为起点，对各业务主体的财务、资产、人力、绩效、客户关系、文化和知识等资源实施整合，对财务、资产、绩效、文化和知识等进行统筹管理，对人力资源等根据实际情况实施矩阵式管理（图5），从而在某种意义上可实现人力资源的节约和对紧缺人才的极大利用。三是通过治理式管控引导资源横向融合。鉴于悦达集团所辖业务的多元化程度较深的特点，且各业务单元之间存在一定横向合作基础。在集团的治理管控的促进和引导下，在各成员企业之间逐步建立起诸如资产、技术、产销、产品、服务等联系纽带，以加强企业与企业之间的协作与联系。譬如：在生产制造型企业、商贸超市与物流企业之间构建服务纽带，在生产制造型企业与资产租赁公司之间构建资产纽带，在生产制造型企业与研究所之间构建技术纽带，在房地产企业与营销公司之间构建产销纽带，等等。图5 人力资源矩阵式管理框架(三)推动平台建设，系统集成，提升集团管控效率实施平台化的应用整合和集成是悦达集团有效实施管理创新，加快提升集团管控的一项重要举措。随着集团及其所属企业和行业客户不断建立起信息管理系统，如何对这些系统进行有效集成，不断实现信息整合，切实提高信息质量和传递的效率和速度，就成为摆在悦达集团进一步提升管控效率面前亟需解决的问题。为此，适合悦达集团的平台集成和信息整合研究工作就此全面拉开序幕。集团组织起以信息技术中心为牵头人的多单位、多部门参加的专门机构，负责对集团信息平台集成开展相应的研究和推进、落实，提出了适合集团特点的信息平台集成IT框架（图6），基本分为四大部分，即分布式支撑环境、业务基础平台、各种管理系统和二次开发工具。其中，分布式支撑环境是指处理大规模并发、负载均衡的支撑平台，如应用服务器；业务基础平台是平台集成中IT应用系统的基石，其作用是为财务系统、OIMS系统、ERP系统、HR系统等各种管理系统提供统一的开发与管理平台，在这个平台支撑上的各种应用系统能实现数据的共享和交换，并且能方便地和第三方应用系统进行集成；各种管理系统则是指企业集团用来辅助管理的各种最终应用软件和一些企业集团专用的系统；二次开发工具是指企业用来客户化、定制化的平台与环境，主要包括配置工具、建模工具等。图6 悦达集团信息平台集成IT框架在信息平台集成IT框架基础上，悦达集团以“业务流程固化、跨组织的协同工作和量化的绩效管理”为目标定位，逐步建立起了OA协同办公系统、OIMS运营信息管理系统、NC财务管理系统、HR人力资源管理系统等管理平台，通过系统集成和整合实现集团管控效率有效提升（图7）。图7 管理信息平台框架1、固化现有业务流程，打造高效协作平台。在实施信息化平台之前，集团内部及下属企业间处理日常工作事务，容易出现标准不统一、责任人员定位不清、审批流程不顺畅等问题。上述问题主要原因就是业务流程不清晰、制度贯彻不彻底、责任定位不明确。为此集团自主和委托开发了OIMS运营信息管理系统（图8）和NC财务管理系统，以集团战略为引导，细分战略业务单元，通过拥有固化传递模式的系统平台收集和处理下属企业业务单元生产、销售、销售、市场、企业管理、投资等诸多方面信息。只要知道是什么问题，找到对应的流程目录，填写、提交，就轻松搞定。在具体的节点遇到问题，也可以立即咨询该节点的责任人，从而促进各项制度有效地执行，责权更加明确、清晰，事务处理过程更加规范、透明，处理效率也大幅提升。固化的流程不仅带来了效率的提升，同时也实现知识的沉淀。现代企业中智力是一项非常重要的财富，因为它在某种程度下能够超越体力和驾驭财力。悦达集团非常注重智力的开发和应用，在信息平台中构建知识库，采用案例的形式使得后来者在情景模拟、直觉顿悟中达到“没有实践胜似实践”的效果：用别人的成功，指导自己的胜利；吃别人的堑，长自己的智。固化流程并不意味着一成不变，针对特殊事项，系统提供协作互助平台，展开头脑风暴，汇聚集体智慧，以实现知识的分享，促进问题的高效解决，最终根据需要改善系统流程。图8 OIMS运营信息管理系统基本框架说明：OIMS运营信息管理系统（the Operation Information Management System）是悦达集团自行开发的一个子平台，是基于集团组织结构，收集、传递日常产业运营数据，并具备一定分析预警功能的管理系统。该系统使得产业运营数据获取更加便捷化和常态化，是管理创新中提升集团管控的基石。2、跨组织协同工作，实现信息互通互达。实施集团管控不仅要求组织内部的系统协同，还要求不同组织之间的协同，实现集团、下属企业、供应商和分销商等合作伙伴的协同工作，然而“信息孤岛”的现在普遍存在于集团及下属企业中。一方面受制于不完善的组织结构，各职能部门、所属企业之间各自为阵，沟通交流较少。另一方面是在全球经济一体化的背景下，集团及下属企业上马了大大小小以Internet技术等为特征的管理系统，但企业集团的各组织内和组之间合作因缺少适用的沟通平台，信息交换操作难度和成本均较大，从而制约了信息交流的积极性。悦达集团基于OA协同办公系统（图9）进行开发，集成了OIMS系统信息推送与转换模块以及NC系统的财务报表模块，实现了与子公司信息管理系统良好对接。信息传递节点从集团内部各部门到产业板块，再到分公司、部门，逐级划分门户，围绕每个战略单元的供应商、市场以及售后服务等核心业务和工作推送资讯和信息，同时制订规章制度以确保信息资源得到及时的报送、交流和讨论。产业链中生产、销售、财务、售后等各环节的信息依托OIMS和NC系统，由基层公司人员按照系统信息分类填写，推送至集团各职能部门，帮助集团及时、全面掌握市场动态。充分发挥信息资源的价值作用，使集团面向市场生产销售、面向客户服务，最终内部高度协同统一。图9 OA协同办公系统基本框架说明：其中OA协同办公系统（Office Automation System），按照“云服务”的概念，构建了集团内部、企业之间沟通桥梁，并有效融合集团现有主要管理系统。3、量化绩效管理，实现绩效评价常态化。为有效评价预算执行和绩效完成情况，通过量化的手段衡量下属企业实施管理的成效，集团通过OIMS运营信息管理系统和BAR绩效绩效评价系统的整合运用，将绩效考核定量化、标准化。BRA系统采用了OIMS系统的全面和日常的基础数据，通过重要的经济指标的同比和进度比两个分析维度双向联动，利用二维分析模型（图10）直观的方式发掘企业实际经营业绩与上一年度经营实绩以及本年度预算间的潜在关系，将较为真实地反映出企业的主观能动性、经营能力以及对企业的掌控能力，从而达到客观评价企业经营绩效的目的。在企业实践中，职能部门将集团下属业务单元相关经济指标数据导入绩效评价工具，企业所处的位置将一目了然地出现在矩阵图中，根据业务单元处所区域判断预算执行和发展潜力的情况，并有针对性提出改善意见。通过BAR的实践运用，集团整体预算水平和准确率明显提升，全面预算管理的效能得到了充分发挥，有效促进了集团战略目标在执行层面的规范高效实施。同时，针对BAR的数据及其分析结果，对利润中心的经营状况、盈利能力、发展水平以及风险性进行综合评价，以实现阶段性评价利润中心的经营绩效，实现绩效管理从过去年度考核模式向月度与年度相结合的考核模式转变，有效促进考核体系更具科学性。图10 BAR绩效评价二维分析模型说明：(1)预算偏高区域，强化市场导向；(2)预算偏低区域，强化潜能激发；(3)较好区域，强化典型引导；(4)正常区域，强化稳定运营；(5)预算异常区域，强化绩效调整；(6)一般区域，强化转型升级。(四)强化管控手段，纵横深入，实现综合协同效应悦达集团在创新机制、体制的同时，不断优化组织结构，推动产业整合和结构调整，加强信息系统平台建设，助推管控效能的进一步提升。同时，借系统全面优化之东风，通过在预算管理和绩效管理等方面的全面强化，不断优化集团管控手段，确保集团管控的有效落地和成果显现。1、强化全面预算管理，着力促进资源综合运用。全面预算管理是企业进行财务管理、实施内部控制的主要方法，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的内部管理活动。悦达集团采用全面预算管理法，较好地实现了企业资源的综合运用。一是在NC财务管理系统的基础上开发全面预算管理模块，通过系统化实现全面预算管理的规范化。各单位通过系统填制预算信息，包括业务预算、投资预算、资金预算和财务结果预算等，集团各职能部门对预算进行审核，并将审核意见汇总后通过预算分析会进行讨论沟通，达至一致意见后生成正式预算予以执行，系统将根据各企业的经营财务实绩与预算情况进行自动对比，并在事前设定的基础上进行分析和预警。二是在集团构架以战略规划部门为主导的预算工作领导小组（图11），悦达集团的全面预算编制工作由集团战略规划部门牵头负责，财务部门、产业管理部门和投资管理部门各负其职。这样的组织架构较好地保证了各单位所编预算的战略取向，以重视长期战略效应，而避免了追求短期效益最大化。三是因企制宜实施弹性预算、滚动预算等其他预算管理方法。鉴于各企业存在的经营周期、行业特征等固有差异，以及所受到的外部环境、行业竞争态势变化等因素的影响，悦达集团在实施全面预算管理的同时，还引进了弹性预算、零基预算、概率预算等编制方法，以及超越预算、改进预算等管理手段，极大地弥补了静态预算、刚性预算存在弊端，有力的彰显了全面预算管理促进资源综合有效配置的价值性。图11 悦达集团全面预算管理实施小组2、强化全面绩效评价，着力促进战略目标执行。在传统的KPI指标绩效评价模式的基础上，悦达集团逐步完善发展形成了“三级四维”绩效评价体系。所谓“三级”是指从纵向上将绩效评价划分为三个层次:“集团总部考核九大战略业务单元、九大战略业务单元考核子（分）公司、子（分）公司考核员工”的三级考核机制。“四维”是指基于BSC思想，关键绩效指标的选取主要从财务、客户、业务流程、学习与成长四个维度入手。一是成立绩效管理小组。由集团战略规划部牵头，总部的财务部、企业管理部、投资管理部组成，以及九大战略业务单元的集团分管领导参与，主要负责关键绩效指标的选取、权重及绩效评价标准的确定。二是基于BSC思想建立“四维指标池”（表4），以供在实际运用时，根据具体考核对象的实际情况，加以筛选利用。三是建立基于“民主协商”的员工个人绩效评价机制。无论是集团总部对四大中心员工的考核，还是战略业务单元和所辖子公司对预其员工的考核，均按照“上级管下级、下级对上级负责”的管理模式，建立“员工+部门负责人”的员工个人考核模式，即在员工绩效计划制定、完成情况的考评中，均以“员工自评+上级考核+协商调整”的方式进行。同时对部门负责人的考核也在一定程度上实施民主化机制。应该说，自“三级四维”绩效评价考核体系实施以来，有效的提高了考核的合理性和科学性，极大地促进了战略目标的贯彻执行，同时也在一定程度上突显了“以人为本”的管理思想。指标维度指标分类具体指标财务层面盈利能力评价指标总资产报酬率、资本保值增值率、主营业务利润率、成本费用利润率运营能力评价指标流动资产周转率、应收账款周转率、总资产周转率、营运资金周转率偿债能力评价指标流动比率、速动比率、资产负债率发展能力评价指标资本平均增长率、销售增长率客户层面客户满意度评价指标产品交货及时率、客户保持率市场份额评价指标市场占有率客户利润评价指标客户利润率业务流程层面采购流程评价指标采购订货满足率、采购到期交货率、采购质量检验合格率、采购货物退货率、采购价格降低率生产流程评价指标产品生产周期效率、产品达标率、产品合格率、质量效益率、产品优等率、产品返修率、产品退货率、产能利用率、机器设备完好率、机器设备利用率销售流程评价指标销售订单及时完成率、销售订单数量完成率、合同管理差错率、售出产品故障排除及时率学习与成长层面员工能力评价指标员工胜任能力、员工建议能力员工满意度评价指标职工满意度、职工流动率员工培训评价指标职工培训费用、职工培训次数员工参与管理评价指标职工建议采纳次数和效益表4 悦达集团关键绩效指标库悦达集团综合运用以上两种管控手段，并将两者有机的结合，借助信息系统平台，实现评价的及时性、考核的合理性、管理的科学性。全面绩效评价以全面预算管理为基础，通过常态化的业绩跟踪为预算调整和修正提供信息支持，实现通过绩效评价和考核工作的开展促进预算管理更加规范、编制更加合理、控制更加得力。同时，在刚性、静态预算体制的基础上不断引进并使用滚动预算、弹性预算等工具，以及“改进预算”和“超越预算”等管理方法，从而使得预算尽可能更加科学，为绩效考核提供更客观、真实的依据。三、基于信息平台的集团管控实施效果(一)完善管控机制多元化企业集团的运营管控一直是管理的难题，由于集团化企业的层级和规模都比较大，在运营过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高。悦达集团通过强化基于信息平台基础的集团管控，有效破解了“集而不团”的局面，将集团管控建立在战略规划的框架下，深化到业务运营的深层面，以产权为纽带，以扁平化管理体系为保障，充分利用信息系统建设的契机，全面构筑了符合悦达经营特色的集团管控机制，有力促进了集团运营的规范、高效，为集团的持续、健康发展提供保障。(二)提升管控效率1、管控信息全面化。实施信息平台建设后，将集团原有多个独立的信息系统有机地结合起来，充分发挥了信息资源的价值作用，打破了原来各职能部门、所属企业之间各自为阵，互不信息交流沟通的壁垒，实现信息互通互达。以“经营主体+业务单元”为构架的矩阵式管理模式，使得管控信息更加全面。2、信息处理便捷化。高效协作平台建立后，通过固化的工作处理流程，管理人员可在任何时间地点方便快捷地了解到流程目录、信息清单以及信息传递处于各种阶段等情况。责权更加明确、清晰，事物处理过程更加规范、透明，处理效率大幅提升。在每月集团内部经济运行报告工作中，仅跟踪和催收环节就节省了3天的时间，有效推动信息收集工作。3、管控工作深入化。实施管理信息整合以后，集团管理工作从事务性的工作中解放出来，逐步转向信息分析和思维创新的工作中去。企业生产经营管理人员逐步实现了从单纯以经营主体的运营管控，走上以“经营主体”和“战略业务单位”为联动的复合运营管控的角色转变。从简单的报表编制转变到系统的产业管理信息采集、整理和分析；从被动的应付申报转变到自觉参与运营管控。管控维度和手段的变化，使管理人员对企业生产运营情况了解更加全面和深入。产业运营数据的长期积累，也使管理人员对企业未来发展的预测更加准确。4、绩效评价科学化。在整体战略指导下，通过信息系统的全面使用，集团对下属企业的经营情况知晓更为全面和及时，对企业和业务单元绩效分析和评价日常化，原来按年度进行的绩效考核，改为按月分析绩效考核指标达成情况，提高了绩效管理的频率和效率。在促进绩效管理效率提升的同时，高效而全面的信息采集和评价手段也推动绩效管理体系的完善。对于偏离业绩目标等异动情况，通过集团与下属企业的双向沟通，及时调整因外部系统风险等因素影响带来的企业业绩波动，活化了绩效管理的机制。(三)增强竞争能力1、规模经济进一步显现。基于信息平台下的集团管控深度和广度有了显著地提升，逐步实现了全集团一盘棋效应，规模经济得以充分显现。(1)通过集团管控，实现“生产的规模经济”效应。如通过对人财物的集中管理实现规模化经营，从而降低单位成本；通过为相似工程、通用性设备等实施集中维护管理，发挥专业化优势降低单位运营成本。(2)通过集团管控，实现“交易的规模经济”效应。如通过集中管理实施规模采购降低单位采购成本；通过集中管理实现横向集成、纵向贯通，从而降低系统内部的交易成本，如重复信息搜寻成本。(3)通过集团管控，实现“储藏的规模经济”效应，如通过集中仓储管理，实现规模储存减少分散存储仓库，从而降低单位成本。2、交易成本进一步节约。悦达集团通过强化集团管控，逐步实现了在部分领域和业务上的集中化管理，有效降低了集团整体的交易成本。一是通过集中管理降低了外部交易费用，主要包括：集中规模采购的采购成本、集团优势带来的外部信息搜寻成本的降低、议价能力的提升等；二是通过集中管理也降低了内部交易成本，主要包括因专业化管理单位成本的下降、内部机构重复设置成本、内部信息不对称造成的重复劳动成本、政令畅通导致管理成本降低等等。3、资源整合优势进一步发挥。悦达集团通过强化集团管控，一方面实现了集团资源管理的透明化、清晰化，整个集团的资源在决策者心中“如数家珍”，大大增强了决策的科学性和合理性；另一方面通过集团管控也显著加大了对资源的管控能力，较好地发挥集团公司的资源整合优势，实现“112”的整体效应。实施集团管控从本质上就是对系统内资源的整合和优化配置，通过资源的整合和重组能够改变已有资源的质，改变已有资源创造财富的能力，改变已有资源的产出能力。通过将全系统分散的资源进行重组和优化实现“整体大于部分之和”的目标，充分发挥资源利用效率、效益的最大化。再者，通过将集团资源的有机整合，实现整体融资能力的进一步增强，也有效节约了筹资成本。4、协同效应进一步增强。通过集团管控的深度开展，尤其是借助信息平台为基础而实现集团管控向业务运营层面的延伸，能够充分发挥出集团公司的协同效应，包括战略协同效应、运营协同效应、投资协同效应、管理协同效应、价值链协同效应和