关于推行生鲜经营管控模式重大变革方.doc

关于推行生鲜经营管控模式重大变革的方案一、 变革目的：为改变目前生鲜经营低产出之现状，提升生鲜经营管理水平，提高生鲜商品销售占比及获利能力，从而带动超市整体业绩的增长，拟对生鲜组织架构和经营模式进行一系列重大变革。二、 变革思路：通过组建超市生鲜经营事业部，成立营采合一的经营管控部门，对采购模式实施重大变革，大力推行水果、蔬菜、冻品（包括海产品）的基地开发和资源调配，最大限度降低生鲜采购成本、提升门店竞争力和获利空间；同时改革目前生鲜考核与激励体制，推行生鲜经营管理者“按责任分担风险、按业绩激励奖励”的新机制。备注：本次改革是一次全新的变革，业务部门与管控部门共同出资、共同参与、营采合力，协同推进改革工作、一起分享利润成果。三、 改革生鲜组织架构及管理模式：1、组织架构：2、人员定编：本次变革需要编制28人，后期再根据实际情况进行调整，详情如附表所示：3、部门分工及岗位职责：（1）、生鲜经营事业部：全面负责超市生鲜采购、营运及加工、配送工作的经营管理： 对超市生鲜销售额、毛利额、毛利率、通道收益、损耗控制、干部培养等各项业绩指标负有直接责任，完成公司既定预算； 负责按照公司发展需求，在集团指引下，不断推进生鲜战略规划与经营变革； 负责生鲜标准化、系统化、流程化的开发与运作，包括各项标准、制度、流程的制定与更新，TSM生鲜管控模块的研发、调试、应用和优化； 负责生鲜新店规划、老店改造等CAD图纸审核、设备配置等相关工作； 负责全国生鲜商品的基地开发、供应商资源整合与管理，对连锁及区域所有生鲜合同作决定性审批； 负责生鲜市场营销、海报方案的制定，确保资源投放的及时性和有效性； 负责生鲜系统各级管理干部的引进、储备、培训和培养； 负责根据公司发展的需要，对连锁及区域生鲜采购、营运、门店生鲜人员的编制调整、岗位异动、薪资浮动作决定性审批； 负责按照公司有关制度，落实生鲜系统所有单位和个人的绩效考核和奖惩，有权对采购、营运或门店任何违规、违纪行为进行直接处理。（2）、南区经营管理部：负责执行生鲜经营事业部在南区的基地开发、资源统配、合同供应商管理等经营管理工作，现包括华南大区、湖南区、广西区、福建区。（3）、北区经营管理部：负责执行生鲜经营事业部在北区的基地开发、资源统配、合同供应商管理等经营管理工作，现包括西北区、华北区、西南区、重庆区。（4）、生鲜联采部：负责全国性适合长途配送、保质期较长、价格竞争力不因配送路程、周期的变化而受到削弱这类优势单品的统采和统配；负责重点客户（全国供应商）的管理；（5）、生鲜管控中心： 标准管理部：负责生鲜有关标准、制度、流程的制定与更新；新店图纸、品类布局及设备配置的确定； 生鲜营运部：负责对生鲜采购、门店实施双向监督，重点对采购的进货渠道、商品品质、进货价格组织稽核、调查；对门店在日常经营环节所出现的重大经营例外及时曝光、处理，降低公司经营风险。 技术管理部（熟食、面包、鲜肉、水产）：负责对门店熟食、面包、鲜肉、水产的日常经营指导，包括商品质量标准卡的制定、食谱卡/成本卡/生产流程的制定与更新、陈列方式陈列属具的优化，并定期组织技术交流与培训、新品研发与推广、技师考核与管理。 区域营运部：负责对生鲜经营事业部标准、制度、流程在区域的培训和落实；对门店各种执行例外的曝光和处理；对区域采购进货渠道、价格和品质的监督和反馈。备注：门店生鲜管理人员的任免与考核，店总占40，生鲜管控中心占60，以实施区域整体干部的储备与培养计划，以及提升门店执行力。四、 改革生鲜考核体制与激励办法：1、 操作思路：由集团牵头、内部生鲜管理层出资，组建生鲜经营事业部，并在公司内部成立生鲜改革专项基金“经营风险管理金”，实施“按责任分担风险、按业绩激励奖励”的办法进行绩效考核与奖惩。2、 激励对象：生鲜南北经营管理部、生鲜联采部、生鲜管控中心营运管控部门、门店涉及到改革的生鲜部管理人员（试行阶段指果蔬部、鲜肉水产部）；备注：员工的奖励暂不启动，由人力资源部按照公司现有激励办法进行激励；3、 推行时间：第一阶段从2011年9月1日开始，先启动果蔬部、鲜肉水产部两个部门，涉及蔬菜、水果、冻品（包括海产贝类）三个品类；为期半年，期间对推行效果进行评估，并视情况启动其它品类（熟食、面包）的同步激励；4、 出资对象：（1）、生鲜南北经营管理部/生鲜联采部所有人员、管控中心营运管控人员；（2）、门店生鲜区涉及到改革的商品部经理/主管。备注：第一阶段是指果蔬部、鲜肉水产部5、出资标准：（1） 采购部门：采购总监/品类总监: 出资30万元， 首期5万元；采购高级经理/经理: 出资20万元，首期2万元；采购主管： 出资10万元，首期1万元；采购员： 出资5万元， 首期0.5万元；（2） 管控部门：生鲜管控中心负责营运管控的总监/高级经理/经理/主管，出资标准为：营运总监/品类总监： 出资20万元，首期2万元；营运高级经理/经理: 出资10万元，首期1万元；营运主管: 出资2万元，首期0.5万元；备注：目前的生鲜营运专员统一视作生鲜营运主管级别出资；（3） 销售部门：门店生鲜区果蔬部主管、鲜肉水产主管，出资标准如下：门店生鲜经理/主管： 出资2万元，首期0.5万元；6、 缴款办法：首期款必须在指定时间内缴清，剩余款项从月度绩效奖励中按每次应得金额的50扣除，直到扣满预设的出资金额为止。7、 考核办法： 考核指标为生鲜分配后利润额（试行期只核算果蔬、鲜肉水产部）；备注：其中新店开业头三个月不参与此考核和激励； 考核周期为：每月度例行考核一次，次月发放（即参照工资发放的方式），发放比例为月度绩效奖励的50%*60%，结余部分（即50%*40%）在年底集中兑现一次（即参照双薪发放的方式）；举例说明：假设某店生鲜果蔬A主管2011年10月份绩效奖励金额1200元，则其中的50%（600元）自动转入A主管的经营风险管理金内（每月自动转入，计满出资总额为止），剩余50%（600元）中的60%（360元）在A主管10月份工资中体现（即11月发放工资时一同发放），最后结余的40%（240元）在年底集中发放（逐月按此比例累加，在年度发放双薪时一同发放）给A主管；8、 奖励办法（2011年度）：以生鲜经营事业部上一年度（2010年度）生鲜分配后利润额计算平均每月利润值，作为起点，每月在此基数上进行核算：（1）、如果对比基数实现减亏，计提减亏金额的20作为管理层的激励总额；（2）、如果对比基数没有实现减亏，反而增亏或者持平，取消生鲜经营事业部当月的激励奖励（不论个别区域或门店是否实现减亏）；（3）、如果在生鲜经营事业部整体减亏的大背景下，若某个区或者某个店没有实现对比各自的基数减亏（各自基数由集团经营管控部核算提供），则取消该区域、该部门、该店生鲜当月激励奖励；举例说明：假设2010年度生鲜经营事业部分配后利润额亏损2.4个亿，平均每月亏损2000万，2011年度以亏损2000万作为改革的基数，假设今年9月亏损1800万，对比基数减亏200万，则计提200万的20即40万作为出资管理层的激励总额。9、 分配方式：第一步：计提管理层激励总额的80按实际总人数（符合减亏要求的）平均分配；第二步：计提管理层激励总额的剩余20按照各管理层出资权重进行二次分配；综合计算公式为：个人应得奖励管理层激励总额80符合条件的总人数 管理层激励总额20岗位级别出资标准理论出资总金额备注：由于每个月减亏门店不一样，符合减亏要求、获得奖励资格的管理层人数有变化，在每次核算理论出资总金额时，只将符合条件的管理人员纳入统计；举例说明：假设今年10月份生鲜经营事业部实现对比基数减亏200万，计提200万的20即40万作为管理层激励总额，假设全国共有3名采购总监、1名营运总监、20名采购经理、10名营运经理、50名采购主管、30名营运主管、40名采购员、246名门店生鲜经理/主管，总计400人出资，但经核算各区各店减亏基数，10月份只有300人满足减亏要求、获得奖励资格，按照岗位出资标准计算该月理论出资总金额为1862万元，则各级管理人员应得奖励为：采购总监： 408030040203018620.2356（万元 ）采购经理： 408030040202018620.1927（万元 ） 采购主管： 408030040201018620.1497（万元 ）采购员： 40803004020518620.1282（万元 ）营运总监： 408030040202018620.1927（万元 ）营运经理： 408030040201018620.1497（万元 ）营运主管： 40803004020218620.1153（万元 ）门店经理/主管：40803004020218620.1153（万元 ）10、取消条件：若出现以下情况，取消当事人激励奖励资格且公司保留追究其它责任权利； 有贪污受贿行为，彻底取消当事人奖励资格； 有违法乱纪或其它损害公司声誉或利益的行为，彻底取消当事人奖励资格； 有玩忽职守造成重大工作失误，或当月受到两次口头警告或一次书面警告处理的，则取消当事人当月奖励资格； 有盘点舞弊（重复录入、擅改数量、以次充好、替代条码、虚增库存等）行为的，彻底取消当事人奖励资格； 所在区域或部门对比各自利润基数没有实现减亏的，则取消该区域/部门所有出资管理层和员工的当月奖励资格；11、返还条件：所有出资人员需签订书面承诺书，承诺遵守以下返还协定： 因岗位调整，不再从事生鲜经营管理工作的，资金全部返还； 无违法乱纪或其它损害公司利益行为，按正常程序离职的，资金全部返还； 不按正常程序离职的，资金视作自愿放弃，不予返还； 有贪贿受贿或其它违法乱纪、损害公司声誉或利益行为的，情节重大被公司辞退的，资