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HR战略规划-管控模式-高管激励课程本文由w199976贡献2006年中国房地产集团型企业“HR战略规划、管控模式、绩效 提升、高管激励” 培训讲义目录 引子：谁能生存 课程架构（战略HRM） 公司战略及案例 组织变革与发展 人力资本的保值增值 HR运营体系的若干重要模块 HR组织、团队及HRM能力建设1引子1中国房地产暴利时代不再，75%地产商将被淘汰（2006年6月30日，第一财经日报、王志纲）行业集中度（欧美PK中国、地产PK家电、全国PK区域） （30000 7500、小 大） （集中度快速提高的原因：政策、竞争、技术及管理进步、顾客进步）谁能生存（战略能力） （学习与变革能力） （价值链整合能力：客户研究 -多元化融资- 精准的投资-快速开发） （HR及IT能力） （规模的威力）引子2华尔街的投资大师是如何评估企业价值的：1. 财务指标（约占65%） 2. 公司战略的质量及执行 3. 管理层的信誉 4. 创新 5. 对人才的吸引及保留能力 6. 市场分额 7. 管理层的专业领域知识 8. 薪酬与股东权益的接轨 9. 研发领导力 10. 公司主要流程的质量 您的公司在以上10个条目中表现如何？ 来源：Adapted from Becker,Huselid and Utrich “HR 记分卡 ”,P.9.2引子北大商业评论最受尊敬企业的评选指标体系：1. 财务能力（获利、偿债、资产运作、公司实力）2. （吸引、维持、发展人才）3. 发展潜力（行业潜力、企业潜力）4. 管理质量（化、组织机构精干、流程与制度建设）5. 创新（技术创新、管理创新）6. 社会责任（社会贡献、环境保护） 您的公司在以上6个条目中表现如何？课程架构（战略HRM）公司战略 企业制订战略 的关键是“取 舍”和“资源集 中”，讲课亦 如此！今天， 在有限的时间 里，我讲课的 重点放在：组 织发展和HR运 营，较少涉及 工具层面人力资本HR规划组织资本HR运营体系及HR管理组织HR管理方法与工具HR团队建设及能力建设3房地产集团公司战略及案例1机会：机会1 企业1 管控 组 织 流 程 授 权 能 力机会2机会3 企业2寻找把握机 会能力控 组 织 流 程 授 权 能 力 管寻找把握机 会能力组织能力：通过整合资源、与 对手在价值链上竞争、快速响 应顾客个性化的需求竞争力获取整合资 源能力竞争力获取整合资 源能力组织、管理、流程、效率资源1资源2资源3核心资源： 地产行业：1、基于机会（顾客）的战略 2、基于自己（机会）的战略 3、基于能力（竞争）的战略房地产集团公司战略及案例2动态战略体系滚动 股东的要求？ 发展目标 员工的要求？ 进入哪些领域？ 管理层理想？ 聚焦？多元化？ 环境限制？ 文化？组织？资源？能力？总目标经营目标在已经进入的各 领域中的追求竞争目标各领域中的定位文化？组织？ 资源？能力？文化？组织？ 资源？能力？发展战略总战略如何进入？ 自建？并购？ 合作？文化？组织？ 资源？能力？经营战略各领域的价值链 的运作策略文化？组织？ 资源？能力？竞争战略基于各领域价值 链的成本领先？ 差异化？聚焦？文化？组织？ 资源？能力？战略 规划 计划 预算战略 规划 计划 预算战略 规划 计划 预算战略 规划 计划 预算滚动4房地产集团公司战略及案例3房地产集团经营战略框架5或10年战略业务支撑体系 融资 投资 开发（研采产销） 服务信息流资金流物流 服务流人流五流合一3年规划管理支撑体系 文化 组织（核心能力、管2年计划控、组织结构、流程等）HR（规划、绩效管理等）年度计划 年度预算IT 财务 法律 等等决策系统（分权体系、会议管理体系等等）房地产集团公司战略及案例4房地产集团公司与其下属子公司的战略模版差异？（价值链：集团PK子公司）A地产集团05-10年战略报告介绍(案例) A集团子公司05-10年战略报告介绍（案例） 房地产集团战略执行（支撑）体系（业务支撑体系：客户研究、融资、投资、开发（研产销） （管理支撑体系：企业文化、HR、IT、） （5年战略、3年经营规划、2年投资计划、年度工作计划及预算） （战略执行之关键节点会议系统）5房地产集团公司战略及案例5重要战略能力之多元化融资（国内外股权、基金、信托、战略合作、并购重组、债券、贷款、自由资金及现金流滚动等）重要战略能力之投资布局的节奏把握（刚启动时进入并卡位，高速发展期收获，成熟期创新）（区域评价指标体系城市评价指 标体系项目评价指标体系）重要战略能力之快速滚动开发能力 重要战略能力之及能力房地产集团组织变革与发展房地产集团管控模式 房地产集团组织结构设计与变革 基于流程的房地产集团授权体系（权责制） 房地产集团HR规划 房地产集团企业文化变革与沟通改善 变革与创新6房地产集团管控模式1宏观、行业环境谁承担研究环境的责任？公司使命、远景、目标 、战略、文化、领导谁承担设定目标的责任？组织绩效 内部 外部竞争力组 财务值市 织力士气 场值客户 质量 值品牌值 文化 、 、融、投资平台谁承担融、投资的责任？运营平台：客户研究、研、采、产、销、成本、物管等谁承担运营的责任？支撑平台：组织、HR、IT、技术谁承担支撑的责任？ 谁承担绩效管理的责任？房地产集团管控模式2集团管控模式定义：通过科学的组织模式选择，明晰集团总部 及子公司的价值定位、总部对子公司的管理重点、管理方式 及管理路径。 集团管控模式选择的权变因素：集团发展阶段、子公司发展阶 段、集团战略及多元化、股东要求、企业文化及领导的价值 观、集团和子公司各自的管理成熟度、集团的管控能力、子 公司的产权结构、子公司在集团的重要程度、集团对子公司 业务熟悉程度、各子公司之间的相关性等等。针对以上各因 素，通过量化的方法，各位学员可以构建一套集团管控模式 的选择模型，并用这个模型来指导你们的实际工作，看看你 们公司的管控模式是否合理。 集团管控模式的落地：组织结构、授权体系、管理审计7房地产集团管控模式3三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运营控 制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、产业混 合）。 财务型 战略型 运营型 集团目标集团定位 战略管理 运营过程管理 HR与IT 投资 政策及核心流程 日常制度 预算房地产集团管控模式4集团管控模式选择（可以构造量化模型） 财务型 战略型 运营型全国化 成熟子公司 多元化 相关 进取 小股东 集团管理能力差 重要性低 领导风格弱势 业务规模大，区域宽 、 区域化 新成立子公司 单一化 不相关 保守 全资控股 集团管理能力强 重要性低 领导风格强势 业务规模小，区域窄 、8房地产集团管控模式5集团总部可选择的功能定位：战略决策中心、组织管理中心、融 资中心、投资中心、文化中心、信息中心、HR中心、财务中 心、审计中心、协调中心、运营中心 财务型 战略型 运营型 融资中心 战略决策中心 战略决策中心投资中心 财务中心 融资中心 投资中心 财务审计中心 文化中心 信息中心 组织管理及HR中心 协调中心 融资中心 投资中心 财务审计中心 文化中心 信息中心 组织管理及HR中心 协调中心 运营中心房地产集团管控模式6金地集团管控模式：以战略型为主要特征的混合型；财务 、成本、HR偏运营型；物业、置业偏财务型；四级OR三级 管控9项 目 数房地产管控模式7？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？房地产集团业务范围（城市数及 项目数）与管控模式之间的关系 （假定其他条件相同且不变） 管控模式类型：运营型、过渡型 1、战略型、过渡型2、财务型 组织层级类型：2、2.5、3、 3.5、4、4.5、5 功能定位：强或弱；各层组织分 别在战略、融资、投资、开发 （研产销成本）、人、财、流程 及制度建设等方面的强弱定位如 何？各自的工作重点是什么？具 体体现在组织结构、流程及授权 体系之中40 30？ ？ ？ ?20？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？15？ ？ ？ ？ ？ ？ ？10 5？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？1 5 10 15 20 25 城市数房地产集团管控模式8业务范围 组织层级（建议） 管控模式（建议） 功能定位（建议） 优劣势 ？ 典型企业单城市多项目 不超过5城市不 超过10项目 不超过5城市不 超过15项目 不超过10城市不 超过20项目 不超过10城市不 超过30项目 不超过15城市不 超过40项目 不超过20城市 20个以上城市？ ？ ？ ？按金地集团的业 务范围和规模， 应该采用 或层架构，但 现实中，金地是 层架构， 故人工效能教 低但有利于作 深做强区域市 场，并可布局及 储备人才共 人招商应 该是层， 实际也是如此， 较理想，共 人？ ？ ？10房地产集团组织结构设计与变革1低效组织结构的特征：做决策迟缓或质量不高；功能错位；信息 不畅、沟通受阻、协作无效；无法应对环境的变化；人工效能 低；战略执行力弱；阻碍组织能力发育。 组织设计的方法论集团战略 公司整体价值追求：做未来最有价值的事，发育未来竞争需要的能力集团管控：集团与下属公司各自的功能定位和价值诉求分工集团总部与子公司各自的价值追求集团需要做什么事？发育什么能力？下属公司呢？集团基于价值链的组织结构设计 下属公司基于价值链的组织结构设计房地产集团组织结构设计与变革2基于价值链的房地产组织结构设计模型集团战略 投资机会投入资源 贷款运营 项目整体策划 研发（技术）产出 投资者关系 财务指标土地 拓展 并购重组自有 资金 经营 现金股票 债券 基金 信托 REITS 战略合作集团采购 生产（工程） 销售与推广 客服与物业 品牌 企业文化 知识、能力人力资源 文化资源 知识资源 绩效管理线工作流/人流/资金流 风险控制及保障（审计与法务、行政）11房地产集团组织结构设计与变革3M地产集团的四级架构及总部组织架构简介 M地产集团各级下属公司组织架构案例D地产集团单项目职能分工和人员配置案例房地产集团组织结构设计与变革4M集团案例M地产集团的四级架构及总部组织架构简介（以战略管控为主体的混合型） 集团区域公司 直属城市公司 城市公司 项目公司 项目公司 职能部门 资本管理部 经营管理部 计划财务部M地产集团各级下属公司组织架构 M地产集团单项目职能分工和人员配置HR部 技术管理部 行政管理部12基于流程的房地产集团授权体系为什么要授权？（对组织提高效率、对上级解放、对下级激励与锻炼）授 权难的原因？（上级：怕下级犯错误、担心青出于蓝、亲身为之习惯、缺 乏控制方法、消极的企业文化等；下级：不愿增加责任、缺乏信息与资 源、害怕不良后果、鞭打快牛等） 什么权力不可以授？(目标与规划、对外高层次交往、文化营造、危机处 理、资源分配、规则制订、评估、指导、奖惩等)授给谁？（意愿与能 力）怎么授（找出可授之项目、设定项目目标与业绩标准、授权前的沟 通、过程控制并指导、下级按计划报告工作进展及结果、评估、奖惩）？ 授权后，上级可以撒手不管吗？上级还要干什么？授力！（力量：舆论、 资源、指导、告诫等） 如何理解授权不授责？（授权前一人承担，授权后二人承担！） H集团总部授权（权责制）案例 H集团总部与子公司之间的分权（权责制）案例 集团子公司内部授权（权责制）案例房地产集团规划（以干部配置规划为例）年战略、年经营规划、年投资计 划、年度计划与预算；滚动某地产集团 案例培养、激励、招聘策略13房地产集团企业文化与沟通改善金地企业文化变革案例集团沟通案例变革与创新企业文化、管控模式、组织结构、授权体系的调整都是一种变革，需要变 革理论的指导。 企业内部变革的成功率？ 变革成功=（变革动力变革阻力）合理的变革过程 变革的阻力：有意识的阻力（既得利益）、无意识阻力（文化、结构、流程、 制度、行为习惯等） 变革阻力的表现形式：直接正面反对、背地里搞鬼、敷衍、不承担责任、不参 与、不正视矛盾、拘泥于细节等等 寻找变革的动力：挖掘问题（与标杆、过去、目标对比）、变革型与学习型领 导、志同道合者、榜样、利用正反面的热点事件等等 变革的过程：营造危机、解冻、试点、表彰试点成果、变革、巩固、表彰 创新的基本方法：元素收集、元素创新、元素重组（纵、横）、元素增减（增 、减、替代） 金地集团变革案例分享：感觉管理效率偏低；寻求证据；请财务部同时协助分析；财务副总支持；HR副总 支持；集团例会上发言；管理效率提升项目立项；、。14人力资本的保值增值（运营人力资本）盘活人力资本存量 盘点 激活 梳理人力资本流量 流入 流出 提升人力资本价值HR运营体系的若干重要模块1关键岗位的梯队建设 关键岗位： 1+X模式： 梯队人员选拔标准：干部发展路径图、连续的业绩考核、定期的 能力测评、领导力护照、管理力护照；自荐、下选、上选相结合 梯队成员动态管理： 梯队成员的相应待遇浮动：15HR运营体系的若干重要模块2人才培养机制与模型1、人才培养机制：人才培养的推拉机制推力 工作任务、职责、过程控制 、考核、末尾淘汰等 员工 成长 企业远景、企业的扩张与发展、生涯规 划、自我学习、企业培养、激励、沟 通、共享等 拉力2、人才培养模型专业通 职业道课程体系（内、外部）中高层培 养 培养需 求讲师体系 内部导师 内部教练（内、外部）管理各专业 培养全员培 养企业 企业 战略 战略职业通道知识共享、激活的氛围与平台培养的组织、制度、流程 方式、方法、工具3、管理层个性化培养及GPS基金。 4、金鹰计划HR运营体系的若干重要模块3人才招聘模型一、模型招聘渠道1Y区域 B类人才 Z区域 C类人才 X区域 A类人才测评的标准 制度、流 程、工具 集团吸引、使用、培养 人才的软硬环境 招聘渠道2集团 招聘需求 集团招聘渠道3全球各类目标人 才分布状况 人才与公司相互吸引二、招聘体系重要节点1、吸引人才的内部环境优化及宣传：最佳雇主形象、招聘品牌等，由集团HR部推动 2、招聘需求：公司战略决定；优先使用内部人才；需求要具体、准确、前瞻、储备 3、外部人才库建设：研究全球各类目标人才分布状况，收集并记录相关数据，在全集团共享 4、国际化招聘渠道的建立和维护：国内及港台的猎头TOP40；专业招聘网站TOP10；地产及财经专业媒 体TOP10；各种专业机构及组织TOP10；员工推荐等等 5、引进、创新高级人才测评工具并在全集团范围内共享16HR运营体系的若干重要模块4业绩管理体系（以某集团为例）某集团绩效管理体 系HR运营体系的若干重要模块5激励13000米赛马，参赛的马势均力敌，骑士也势均力敌。距离马 用餐及比赛前约半小时，你手中有一大抱马爱吃的素菜和一 根马鞭，你的策略是： 先喂饱马，再比赛，不用鞭 先喂饱马，再比赛，用鞭 先喂半饱马，再比赛，不用鞭 先喂半饱马，再比赛，用鞭 不喂马，再比赛，不用鞭 不喂马，再比赛，用鞭 先喂半饱马，再比赛，不用鞭，马前挂半抱素菜 先喂半饱马，再比赛，用鞭，马前挂半抱素菜 不喂马，再比赛，不用鞭，马前挂一大抱素菜 不喂马，再比赛，用鞭，马前挂一大抱素菜 思考：你认为哪个是最佳策略？原因？17激励因素重要性排序你自己 （） （） （） （） （） （） （） （） （） （） （） （） （）HR运营体系的若干重要模块5激励2你的员工 工资/奖金 福利 工作环境 同事关系 好领导 公司未来 工作趣味 特长发挥程度 工作挑战 工作社会地位 提升 培训 其它（请注明） （） （） （） （） （） （） （） （） （） （） （） （） （）HR运营体系的若干重要模块5激励3你的激励能力如何？尊重下级的工作和创新并及时告知其进步 对下级的错位，提出建设性的批评 给夏季提供发挥积极性的机会 定期关心/赏识下级，征求意见 支持下级获得自信和尊严 向下级表示我的信心 重视自己的诺言 常开部门会 肯定下级工作的重要性 指导下级克服困难和缺点 使下级知道其建议受到重视 鼓励下级努力奋斗 是否支持下级抱怨不公平 企业内部发生问题时，是否及时给下级提出建议 是否及时把高层的要求传达给下级 我的下级是否能主动/创造性地解决问题 下级是否会提建议 下级是否会主动承担责任 我不在时，下级是否努力工作 下级是否能独立解决问题18HR运营体系的若干重要模块5激励4激励效果如何？（下级的感受）上级是否关心你和你的工作 上级是否了解你的工作性质和程序 上级是否常称赞你的工作 上级与你的关系是否融洽 上级是否给你提建议 上级是否注意你的情绪变化 上级是否给你自由来决定工作方式 上级是否使你看到发展前景 上级决策时是否征求意见 上级是否值得信赖 你是否了解公司政策和措施 在公司的发展机会多吗 公司对员工的利益照顾吗 为了下级，上级常得罪人吗 上级从来没有在公众场合对下级发火吗 上级批判人时总是时人心服口服吗 上级对下级均尊重吗 你为自己的上级自豪吗 每个员工的待遇公平吗 员工离职率高吗 工作能否发挥你的专长 是否觉得你是公司的一份子 只要努力工作，就不会被辞退吗 你的努力能得到回报吗 你是否建议你的友人加入本公司HR运营体系的若干重要模块5激励的游戏指数1，参加者均有同样/明确/可见的目的 2，均有同一主要目的 3，目标具有挑战性/可达性 4，游戏规则简单明了/人人均懂 5，游戏的段落分明 6，参加者根据表现，可得简单/及时/持续回报 7，游戏需要一组人配合 8，涉及多人注意力/技巧/能力 9，游戏激效可量化记录 10，游戏规则公开/公平 11，游戏强调结果，享受过程 12，代价不高，但培养能力和自信激励5激励的宗教指数19HR运营体系的若干重要模块5综合激励体系总体框架激励6一、机会激励 1、纵向机会：职务和专业级别向上提升的机会 2、横向发展的机会： A、公司快速扩张持续地为各级员工创造机会 B、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流（横向轮岗）为各级员工创造 机会 C、大力发展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造机会 二、无形的价值激励 1、员工个人品牌价值随着公司的品牌价值提升而提升 2、员工个人能力随着公司的发展而提升 3、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续成功而不断提升授权、参与能力方向 业绩品牌认同成就感三、有形的价值激励有形价值激励HR组织、团队、能力建设HR组织建设：GEM集团人力资源部介绍HR的三种境界、使命与远景HR负责人的素质要求职业、专业、事业HR队伍333制20结束语吸纳、创新、沉淀、复制是确保一个企业的人力资源管 理体系持续提升的四大法宝。吸纳，即组织和个人要保持 对外部环境和行业变化的高度敏感，通过研究和标杆学习 的方式，及时应对并吸纳各种有益元素以确保我们跑赢大 势。创新，即组织和个人，要在吸纳外部有益元素的基础 上，通过持续的反思和醒悟，不断创新我们的文化、组织 、机制、模式、方法和工具，以保基业常青。沉淀，即将 企业经营管理历史过程中的成功经验和失败教训沉淀下来 ，这是一种生命和历史的传承。割裂过去的历史，很难有 持续的未来。知识沉淀可以使我们变得更聪明，少犯重样 的错误，提高前进的效率。个人的知识沉淀提升个人的人 力资本价值，通过共享的机制将个人的沉淀变成组织的沉 淀，以提升组织资本的价值。复制，是共享的一种形式， 也是继承的一种形式。通过复制，可以高效地扩大个人的 影响范围和组织的外延。附件1某集团绩效管理体系21你们的问题和困惑？目录 一、我们需要什么样的绩效管理体系1. 战略导向的绩效管理体系 2、 职业发展导向的绩效管理体系：如何全面评价一个员工二、某集团绩效管理体系简介1. 2. 3. 4. 介绍某集团的绩效管理体系 某集团如何制定绩效目标 如何进行绩效评估 绩效评估结果的使用22一、我们需要什么样的绩效管理体系1. 2. 战略导向的绩效管理体系 职业发展导向的绩效管理体系：如何全面评价一个员工1、战略导向的绩效管理体系行业现状及趋势 企业使命及远景 企业生命阶段及优劣势企业文化企业定位及战略管理体系流程、组织、管控组织资本提升：组织业绩及能力绩效管理体系职业发展战略人力资本提升：个人业绩及能力HRM战略 人力资源管理其他模块232、职业发展导向的绩效管理体系如何全面评价一个员工见下页、人事匹配人匹配匹配事 过程匹配事后总结心态能力事前规划结果事中控制与人打交道 的能力匹配选事做事的 能力数 量结 构质 量自 我 管 理 能 力向 上 沟 通 能 力向 下 沟 通 能 力平 行 沟 通 能 力方 向 感思 考 能 力规 划 能 力执 行 能 力纠 偏 能 力评 按序 估 总 结 能 力24二、某集团绩效管理体系简介1. 2. 3. 4. 介绍某集团的绩效管理体系 某集团如何制定绩效目标 如何进行绩效评估 绩效评估结果的使用某集团相关背景介绍1. 2. 某集团组织体系简介（集团、区域、城市、项目） 某集团管控模式（操作型、战略型、资本型）25某集团战略导向下的HRM战略框架某集团战略牵引 支撑 支撑 牵引职业发展 人力资本增值牵引 支撑支撑组织发展 组织资本增值支撑 牵引提升能力,构建HRM专业体系动态绩效管理体系对企业重点及目标 的共识 奖励基于合理的 工作与 奖励制度 方面的承诺绩效计划 明确对个人及 集体贡献的 期望 反馈 与辅导 通过反馈与学 习培养/提高 能力文化评估26绩效管理的目的一、组织层面1. 2. 3. 4. 战略落地 文化落地 协同落地 、二、员工层面1. 2. 3. 4. 自我认识、管理、开发 明确努力的方向 收入杠杆 、绩效管理的组织一、组织：跨部门团队绩效管理小组 1. 集团由公司高层、经营部、财务部、人力部等共同组成；总裁是绩效小 组组长 2. 子公司由公司高层、运营中心、财务部、行政人事部等组成；第一责任 人是绩效小组组长 二、职责： 1. 滚动地制订5年战略、3年经营规划、2年投资计划 2. 制定集团、子公司、部门的年度业绩目标及管理重点 3. 月度计划及完成情况的检查跟踪 4. 组织半年及年终考核 5. 绩效奖金计发 6. 体系维护、培训等27绩效管理系统 - 程序、工具、成果达成共识企业的重点与目标设立公司、部门目标 向员工沟通目标明确要求个人/部门的贡献部门经理帮助员工将公 司、部门目标分解为个 人目标并制订实现目标 的行动计划提高能力通过反馈和指导部门经理根据员工发展 需求和工作技能水平提 供核心能力和工作能力 方面的指导奖励与认可 提供环境/机会/奖励经理与员工共同回顾员工对 公司的贡献并明确进一步努 力和发展的目标 经理与员工沟通对员工往年 贡献的奖励和认可 敬业模式 薪酬福利计划 人力资源策略均衡计分卡 远景、价值观 目标设立方法目标与策略 核心能力模式、文化反馈模式 核心能力/领导能力模式 、工作技能要求所有员工清楚地了解公 司的目标和方向 所有部门经理传递同样 的信息所有员工都有个人业绩 目标和发展目标所有员工参加培训 所有员工都有机会得 到经理单独的、针对 其弱点的指导和反馈员工清楚地了解为什么得到 如此的奖励和认可并清楚了 解来年努力方向 员工敬业程度的提高某集团业绩管理系统概览经营计划达成共识 高层沟通企业的重点与目标 明确要求 经理根据公司目标 明确个人及团队业绩目标奖励认可 对员工的业绩给予奖励与认可以 激发其积极性，提高敬业程度提高能力 经理通过正式跟踪检查和非正式的反 馈和指导，提高员工能力和业绩28某集团业绩管理系统概览经营计划达成共识 高层沟通企业的重点与目标设立公司、部门目标 向员工沟通目标 明确要求经理根据公司目标 明确个人及团队业绩目标奖励认可 对员工的业绩给予奖励与认可以 激发其积极性，提高敬业程度提高能力 经理通过正式跟踪检查和非正式的反 馈和指导，提高员工能力和业绩某集团业绩管理系统概览经营计划 部门经理帮助员工将公 达成共识 司、部门目标分解为个 高层沟通企业的重点与目标 人目标并制订实现目标 的行动计划明确要求 经理根据公司目标 明确个人及团队业绩目标奖励认可 对员工的业绩给予奖励与认可以 激发其积极性，提高敬业程度提高能力 经理通过正式跟踪检查和非正式的反 馈和指导，提高员工能力和业绩29某集团业绩管理系统概览经营计划达成共识 高层沟通企业的重点与目标 明确要求 经理根据公司目标 明确个人及团队业绩目标部门经理根据员工发展 需求和工作技能水平提 奖励认可 供核心能力和工作能力 对员工的业绩给予奖励与认可以 方面的指导激发其积极性，提高敬业程度提高能力 经理通过正式跟踪检查和非正式的反 馈和指导，提高员工能力和业绩某集团业绩管理系统概览经营计划达成共识 高层沟通企业的重点与目标 明确要求 经理根据公司目标 明确个人及团队业绩目标奖励认可 对员工的业绩给予奖励与认可以 激发其积极性，提高敬业程度经理与员工共同回顾员工对 公司的贡献并明确进一步努 力和发展的目标 提高能力 经理与员工沟通对员工往年 贡献的奖励和认可经理通过正式跟踪检查和非正式的反 馈和指导，提高员工能力和业绩30业绩管理时间表1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月集团目标设立及分解 目标分解到部门子公司第一责任 人(KICK-OFF)签定责任书 部门目标分解到员工个人 制定年度工作计划 一季度反馈与指导(一对一) 年中业绩评估及一对一反馈沟通 公布半年考核结果及颁发奖金 三季度反馈与指导(一对一) 年终业绩评估及一对一反馈沟通 公布考核结果及奖惩步骤一：目标制定31工具一览 工具一BSC 见：深圳地产公司05年经营目标责任书 地产项目的BSC举例项目BSC深圳地产05年BSC行政管理部05BSC 工具二KPI 见：个人目标责任书许可绩效管理材料 工具三能力评估 管理人员：360度测评、心理测评；员工：能力评价表 工具四个人发展计划 个人发展计划表360度能力评估问 卷样本个人发展计划例某集团指标分布图层级高层领导 高层领导的 业绩目标主 要围绕均衡 计分卡的五 个方面某集团目标为 股 东 创 造 价 值 股 东 明 确 并 满 足 客 户 需 求 建 立 关 键 能 力 员 工 利 益 学 习 与 成 长部门目标工作 职责项 目部门经理 部门经理层的业绩目标主要围绕某集团 均衡目标进行拆分， 一般员工财 务客 户内 部 流 程能 力一般员工的业绩目标主要围绕部门均衡计分卡的分解以及工作职 责标准。32某集团公司层面的战略业绩指标战略框架 战略目的 目标 衡量指标 指标值(具 体数值由公 司高层讨论 决定)为股东创造 价值 明确并满足 客户需求“有利润地成长”(在保证投 资平均水平回报率高于上市地 产公司以上的前提下实现销售 规模的增长) 为中国白领阶层及成功人士提 供高品质的生活空间 股东关系管理：建立和管理良 好的股东关系 市场研究：了解市场，捕捉机 会 利润 销售额 净资产增长 根据客户要求及地域 差别，提供符合其喜好产 品 通过适当的方式再次 募集资金 新进入的市场 建立关键能 力项目管理能力管理合作方 土地获取能力：新投资的项目品牌管理能力：高效管理品牌 学习与成长 支持品牌管理的人力资源体系 建立在全国范围内的 一致性品牌 奖励突出业绩 高级管理人才的吸引、 保留和培养 集团内部核心人力资源 体系的一致性 员工的满意度80 招聘提拔总助以上员工人数6人； 中干领导力提升（领导力测评） 关键岗位员工流失率5 关键人力资源制度的优化（激励机制）部门团队业绩目标的制定1.来自公司目标细化落实： 1.来自公司目标细化落实：深圳公司05年BSC对公司的均衡计分卡中的目标本部门能贡献的方面 对公司的均衡计分卡中的目标本部门能贡献的方面 2.来自上级与其他部门的期望: 内部客户期望 内部客户期望 3.来自本部门/团队的使命 部门关键职责应产生的业绩成果 部门关键职责应产生的业绩成果33职位/个人业绩目标制定1.来自部门目标 部门目标分解至职位 部门目标分解至职位2.来自本职位职责 职位职责所形成的指标 职位职责所形成的指标2003年度员工业绩目标考核评价表I. 下年度业绩目标 数据来源 收集负责人 量化指标的数 据采集来源和 数据收集负责 人 主承销商 集团高层 集团高层 集团高层 企业发展部 部门总经理 直接上 级 考评 部门负 责人 评价关键业绩指标指标值权重自评量化指标与上级共同商定协助部门总经理完成03年再融资的 实施 选定境外上市地点并确定主承销商 和保荐人 部门兼职秘书事务6月30日前证监会受理 申报材料 9月30日前提交上市地 点研究报告，12月31日 前签订相关承销文件 无差错完成相关工作与上 级共 同商 定 40%详见表下“评分说明”栏目40%20%第一部分小计34步骤二、跟踪检查目标与计划一、目标是围绕战略实施确定的年度要达到的目的地和要 提升的能力; 二、计划是为实现组织战略目标，对未来年度的行动进行 的有序的规划与安排；是实现目标的过程。35过程控制_计划管理1. 集团及各子公司均设有计划督办岗位,负责组织各项目 及部门制定月度工作计划; 项目制定整体工作计划（时 间一般会跨年度） 2. 每月检查计划完成情况，并召开月度例会或编制督办 月报 3. 部门经理定期检查员工的月度计划完成情况，子公司 进行月度考核Microsoft Excel 工作表 Microsoft Excel 工作表发展计划在上一业绩周期内的主要进步或表现出的强项和改进需要本人自述 主要进步或强项上级意见改进需要为更好地做好工作或 今后职业发展需要希 望提高的知识技能/经 验希望参加的培训 课程或业余学习36步骤三、业绩评估考评内容崇 尚 业 绩注 重 能 力37考评程序个人考核 年度目标 个人工作总结 自我评分 上级评分 沟通反馈 部门考核 年度目标 部门述职报告 上级评分 部门考绩分 部门述职会反馈 胜任能力评估 岗位能力模型 自评分 上级评分 360度考评 沟通反馈胜任能力评估 用行为来描述的技术和能力。这些技术和能力是可以被培 养，能观察到、能评估，对成功的绩效来说是至关重要的。这些能力是组成某集团成功的 通用语言。38能力模型分类通用能力 胜任能力模型的类型 全员通用胜任能力 是公司价值观，文化及业务需求的反 映，应在全体员工身上表现出来； 可迁移胜任能力 在多个角色中都需要的技巧和能力，但 重要程度和精通程度有所不同； 独特胜任能力 在某个特定角色或工作中所需的特殊的 技能。专业能力中层核心能力模型集团中层操守 执行能力 营建成功团队 协作 学习与创新 专业能力子公司高层操守 营建成功团队 执行能力 战略管理 学习与创新 专业能力39举例:集团中层能力模型营建成功的团队胜任能力 行为表现团队建设：合理搭建本部门/本业务系统的组织架构，岗位职责清晰，与上下游工 作接口顺畅、人员精简、高效； 选人用人：善于识别优秀人才（包括外部招聘和内部选拔），能够用人所长，合理 搭配，形成高效的业务团队； 奖惩：公正地进行业绩、能力评价，奖励高绩效和良好表现，不姑息持续表现不佳 者； 激励：尊重、信任他人，经常能够看到他人的优点，肯定成绩，并鼓励他人利用自 己的优势承担更多责任或完成更高目标； 授权：适当授权，培养下属独立承担工作的能力，对胜任工作的下属不过度干涉， 同时保证工作结果不失控； 教练：将下属成长作为自己的责任，安排各种工作或学习机会历练下属；当下属面 临无法解决的困难或障碍时，给予指导和帮助； 培养凝聚力：增进团队成员之间的交流，营造彼此欣赏，互相帮助的健康、宽松的 工作氛围，培养集体荣誉感；营建成功的团队 个人报告 - 样本总体核心能力水平6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.0 操守 自评 执行能力 上级平均 营建成功团队 同事平均 协作 学习与创新 子公司平均 专业能力下级评均他人平均40个人某胜任能力得分与小组对比 - 样本执行能力6 5 4 3 2 1 0123行为表现456自评他人平均他人平均个人发展的轻重缓急 - 样本能力发展矩阵图3.4 3.3重 性 要3.2 3.1 3 2.9 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 5 5.1 5.2行为表现频率 操守 执行能力 营建成功团队 协作 学习与创新 专业能力41 步骤四结果应用考评结果（考核与薪酬、任用的挂钩方式） 半年业绩考核 半年奖金 年终奖金 年度业绩考核 其他长期激励 评先机会 特殊福利工资调整胜任能力考核职位晋升 培训42能力测评结果应用 能力测评结果主要用于培训、职业发展等方 面； 测评结果反馈给本人和直接上级；Microsoft Word 文档考评结果分析矩阵能力4.9 4.8 4.7 4.6 4.5 4.4 4.3 4.2 4.1 4 3.20业绩能力四象限图3.403.603.804.004.20甲乙丙丁ABCDEFG业绩43考评结果分析矩阵1能力强、业绩优： 重用 收入提升 、 能力差、业绩优： 培养 变动收入提升 、能力强、业绩差： 轮岗 激励 、 能力差、业绩劣： 淘汰 降级、降收入 、考评结果（反馈）考评结果与本人直接见 面，不搞黑箱操作 个人若对考评结果不服 可以申诉 若申诉理由成立，可以 修正44谢谢大家! Q&A附件2有形价值激励45目录 有形价值激励框架 主要有形价值激励模式 如何选择激励模式 权益性激励模式设计的原则、关键流程 案例研究 薪酬体系有形价值激励框架基于历史和现实 权 益 性 支 付 非 权 益 性 支 付 基于未来和潜在激励取向支 付 形 式46主要有形价值激励模式1 奖金转股计划 将经营者当年年终奖金的一定比例转增为企业的新增股份，华为曾用这种 方法 业绩股票计划 公司确定合理的年度业绩目标，如果激励对象在考核时达到预定目标，公 司授予其一定数量的股票或提取一定奖励基金购买公司股票。业绩股票需 要锁定一定年限之后才可兑现 奖励股票计划 根据员工一段时期内对公司的贡献，公司无偿赠与贡献较大的员工一定数 量的公司股份。公司可以附加一定限制条件 延期支付计划 公司将受益人的部分薪酬、奖金、红利等收入按公司当日股票市价折算成 股票，存入公司为受益人单独设立的延期支付帐户。在既定期限或收益人 退休后，公司再以股票或折现成现金支付给受益人主要有形价值激励模式2 员工持股ESOP， Employee Stock Ownership Plan 由企业内部员工出资认购本公司部分股权，并委托员工持股会(或信托机构 等中介组织)作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股管理委员会（或 理事会）作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新型股权形式 经营者持股 公司给与有较大贡献的高级管理者购买公司股份的权力。个人出资购买， 并由公司代为管理。锁定其结束后，可以转让或兑现 MBO ( Management Buyouts，又称管理层收购 )是杠杆收购（LBO)的一 种，也是经营者持股的极端形式。是指目标公司的管理层利用自有资金或 外部融资所获资金购买目标公司的股份，