《供应链看管理》.doc

供应链管理读书心得报告 书名：从供应链看管理书籍介绍书 名：从供应链看管理作 者：麦克修葛斯(Michael Hugos)译 者：蔡宏明出 版 社：梅霖文化事业有限公司出版日期：2004年7月供应链管理的基本观念供应链管理和传统物流观念上的差异：物流：通常是单一组织的活动。比较重视采购、配销、维修、和存货管理等活动。供应链网络群中的许多公司共同合作、协调，以便将一项产品送达市场的组合活动。除了包含所有物流活动外，还包括营销、新产品开发、财务、和顾客服务等活动。供应链管理将一整条供应链和其内部的组织视为一体，并以有系统的方法来了解和管理不同的活动，以协调出产品和服务流程，以便提供最终顾客最佳的服务。有效的供应链管理必须能改善顾客服务水平出货率高、准时交货率高、退货率低促进各公司的内部营运效率。组织在存货和其它资产上面的投资可以得到较高的报酬率，并降低营运成本和销售费用。供应链管理在实务上的五大决策活动1.生产：何物、如何、何时2.存货：生产多少，储存多少3.地点：何处是从事某项活动的最佳选择4.运输：于何时用什么方式来运送产品5.情报：上述四项决策的基础(搜集/分享多少信息？)五大决策活动，若能做出回应能力和营运效率的正确组合，将可以让供应链“又增加产出，同时又降低存货和营运费用”。例：7-11顾客偏好方便性、偏好就近的商店、足够多样化的产品、随时可买即需的且小量的商品故供应链强调响应能力，因为它的顾客群期待方便性也愿意付出代价。沃玛顾客偏好最低价格、愿意长途开车购买大量有限的产品种类。 故供应链强调营运效率，供应链必须能节省成本并将省下来的钱分享给顾客。 供应链协调 供应链行为中最普遍存在的现象 长鞭效应：在供应链前端所发生的需求小变化会造成后端较大的改变，而且是越往后端，这些产品需求的变化幅度摆荡得越凶；因此，在供应链不同阶段或不同位置的企业，对市场需求会产生非常不同的见解，导致供应链协调中断，也造成企业一开始是在应付产品短缺，后来应付的却是产品供应过剩。 长鞭效应所造成的冲击 制造商添加产能设备来应付远比实际情况还要变化多端的需求量 配销商保持额外的存货来应付订单的起起伏伏；因为高需求期间添购了过剩的设备；增聘人手和加班，造成运输成本和人工费用增加。 零售商则是买不到货和等待补货的时间被迫延长。 在需求忽然被拉高的期间，供应链中的产能和存货常发生无法满足订单需求的现象，其结果常是产品限量配给、更长的补货等待期间、和失去生意(因为没有存货)。 供应链内的协调-合作式规划、预测、和补货 对抗长鞭效应很有效的方法之一就是将整条供应链视为一体，并将它的作业步调调整到与实际市场需求同步。 供应链中最接近最终使用顾客的参与者能与其它参与者分享其销售实际数和预测数的话，则每家公司将是根据最准确的市场需求资料来管理自己的活动，那么，将自己的作业步调调整到与实际市场需求同步就可能会发生。 倘若企业能联合起来，交换市场情报，从需求波动本身着手着力的话，效果可能更好更快。 供应链科技应用 支持供应链的信息系统 信息科技可以支持内部作业，也可以促进供应链内企业间的合作。使用快速数据网络和数据库，企业可以分享数据，进而将整个供应链和自己的企业定位做较佳的管理。 科技之使用在促进有效率的供应链作业上是必要的 信息科技系统的三项功能： 数据攫取和沟通 是由能快速攫取数据并建立沟通网络的系统和科技所组成。 因特网、宽带、电子数据交换(EDI)等 数据储存和取用 由数据库科技来执行。将数据以电子格式来做储存和组织的技术。根据人们不同的需求来加以设计，以提供不同的数据组合给不同的人使用和查阅。 数据应用和报告制作 企业资源规划(ERP)、采购系统、存货管理系统等。绩效考核：供应链评量 供应链是变动的，一直在调整，以适应其所处理之产品的供给和需求之变化。企业必须每天监控其日常作业，以达到供应链所要求的绩效。 评鉴任一条供应链的绩效表现之前，需要先评量其所服务的市场。成熟供给大于需求机会点：协调供应链内的合作厂商，一起来提供范围广泛的产品，培养容纳产品需求激烈波动的能力，同时还必须维持高水平的顾客服务。稳定存在已久的市场，供需平衡机会点：每家企业将自己的内部作业调整到最适化状态，以赢得营运效率最佳化和供应链总体获利能力最佳化的利益。开发中新市场和新产品，供需均偏低机会点：与供应链内的其它企业合作，一起搜集和分析市场真正需求情报，再产制能吸引市场的产品。成长需求大于供给机会点：建立市场占有率和企业知名度，并与供应链内的伙伴合作，提供高水平的顾客服务(以订单满足率和准时交货比率来衡量)。 市场绩效分类 1.顾客服务：评量供应链达成顾客期望的能力。以订 单和产品线项目履约率、准时交货、和产品线项目 退货率来评量。 2.内部效率：企业或供应链创造适当获利的运作能力 。评量法有存货价值、存货周转率、销货利润率。 3.需求弹性：企业或供应链面对突发性市场大量需求 的应变能力。其评量值有：活动周期时间、上方弹 性、外方弹性。 4.产品开发：评量企业或供应链随市场演进，及时开 发和推出新产品，以继续提供服务的能力。成熟顾客服务内部效率需求弹性稳定顾客服务内部效率开发中顾客服务产品开发成长顾客服务服务四个不同市场象限的企业和供应链所必须具备的绩效组合。企业和供应链必须针对各象限市场的要求，来提升精进自己的绩效能力。唯有在市场所需的绩效组合方面领先其它厂商，才能掌握获利的机会。定义供应链的商机 以供应链为竞争优势 设计良好、管理妥当的供应链可以促进企业提供高水平顾客服务却同时将销货成本和存货降到比竞争者低的水位。 沃玛和戴尔计算机的例子显示出：假如企业能设计和建立优良的供应链来快速响应市场需求，这家企业很可能由小公司变成主控市场的大公司。 定义供应链的商机必需达到下列事项: 1.事业目的：清楚地说明想达成的目的有那些。 2.系统的绩效标准：成功的系统所必须具备的条件，应针 对四个绩效领域：内部效率、顾客服务、需求弹性、产 品开发。 3.系统的观念设计：达成事业目的和绩效标准的概念图。 系统设计应包含人、程序、科技。观念设计可以说是策 略(达成事业目的之手段)的具体化实现。 4.项目目标：建置系统所需要达成的目标。这些目标是建 置系统所需要的作业要项，也应在系统的观念设计中明 白揭露出来。 5.成本效益分析：用以判断项目是否值得进行。企业应 仔细检核项目的成本效益，并确认其正确性和正当性。开发供应链系统 策略系统设计指南 系统设计应对准事业目的和绩效目标。 使用系统来改变竞争态势。 善用现有系统结构，让它发挥杠杆作用。 将科技和事业程序做最简单的组合，却又能达成最大量的绩效目标。 将系统开发顺序和步骤做弹性安排。 不要尝试建置复杂度超出公司处理能力的系统。 不要将失败过的项目交给当时的工作人员来重做，也不要使用当时的系统设计。 设计供应链系统-在设计阶段应完成的工作： 1.为新系统详细设计工作程序流程图。 2.明确定义的技术结构和使用者接口之系统原型。技术结 构必须显示出有能力处理预期的资料量和使用者需求， 内容应含一整组的计算机银幕画面之布局、报告格式、使 用者接口之所有规格。 3.详细的项目计划和预算，用以准确反映出建置系统所需 要的时间、成本和资源。 建置阶段应完成的工作： 1.符合设计规格、达成绩效标准的系统。 2.完整最新的技术设计檔。设计檔等于是建筑物的配 线图和结构平面图。 3.完整的操作指南或手册。结论 现今的供应链管理已发展成为注重产业面的协调