网上1号店的诞生-复旦大学管理学院.doc

网上1号店的诞生 2009年2月21日刘 杰 复旦大学管理学院吴福明提供顾客价值，实现自我价值。- 董事长 于刚，2008年2007年于刚和刘峻岭在戴尔分别担任全球采购副总裁和中国及香港区总裁。在此之前，于刚还曾担任过亚马逊前全球供应链副总裁，并且还是美国德州大学奥斯汀分校迈康管理学院讲席教授，获得过国际管理科学应用最高奖“弗朗兹艾德尔曼（Franz Edelman）管理科学成就奖。让于刚感到自豪的事情还有在1995年于美国创建科莱科技有限公司，该公司研发的航空管理软件产品被美国几乎所有的大航空公司所采用，为那些航空公司创造了巨大的效益，该公司在2001年被全球最大的咨询公司埃森哲收购。刘峻岭也曾任Avaya中国区总经理兼副总裁多年，并曾被评选为2005年中国IT十大财经人物和2006年计算机世界十大新闻人物。他们两个人所获得的成就与地位是许多中国人所梦寐以求的。中国的改革开放让年轻人有了更多的选择和追求，尤其是随着互联网在中国的普及和深入，诞生了许多像马云、陈天桥、李彦宏等网络创业的先锋，马云的Alibaba、陈天桥的盛大网络、李彦宏的百度甚至成为B2B、网络游戏和搜索引擎的代名词，在中国市场上无论是B2B、B2C，还是C2C等电子商务模式都已经有成功的范例。2006年Alibaba在香港上市，阿里巴巴旗下的淘宝网在和eBay易趣的竞争中成为C2C模式的后起之秀；1999年投入运营的当当网在2007年从一个图书专卖网站转型为网上零售商店，同时号称全球最大的综合性中文网上购物商城；2004年被亚马逊（A）收购的卓越网，在2008年中国B2C市场上获取了12.2%的市场份额。于刚在亚马逊时曾经参与了这项收购和其后的高管的更换。与此同时，上海联华等实体超市也开展了电子商务。典型的电子商务模式到2007年的时候在中国都已经有了先行者和成功者，开办新的电子商务公司还有机会吗？另外，如果把一个人在达到的职业经理人方面的职位划分为0到10个层次，于刚和刘峻岭都已经达到了第9个层次，他们当时是华人在财富25强跨国企业中任职最高的几个人之一，在人们的心目中他们两个人可谓是成功人士，然而，他们却选择了“归零”：辞职创业，是什么原因促使他们放弃已有的地位呢？他们创业选择的又是开办B2C电子商务公司网上超市，这个选择似乎又是极其困难的，不仅需要做大量的市场营销和供应商管理，还需要建立高效的供应链体系。实际上，于刚和刘峻岭由于都在戴尔工作才于2006年相互结识，2007年2月的一天他们俩在上海多媒体广场的一次例行午餐聚会上谈起B2C电子商务创业的想法，因为于刚参与亚马逊收购卓越网的经历，他了解到在中国目前的电子结算方式和物流体系已经取得了实质性的进步，不再是制约中国电子商务发展的瓶颈，而是开展电子商务的好时机。刘峻岭和于刚一拍即合，他们于是开始一边完成戴尔的繁重工作，一边利用深夜一两个小时的时间撰写商业计划书，商业计划书的主要前提就是要创造一个为顾客、股东、员工、以及自身创造价值的一个“商业生态圈”，目标是建立一个受人尊重的企业。在写商业计划书的同时，他们组织了一个小团队进行市场调查。2007年底，于刚和刘峻岭先后从戴尔辞职，从公众的眼中消失，就连许多朋友也不知道他们两人的去向，他们全身心地投入到了紧张的创业工作中，从跨国公司的高级经理人转型为创业者，他们开始迎对将概念转化成为业务实践的各种挑战。创业初期，于刚关注的是供应链管理、客户服务和公司运营问题，刘峻岭聚焦的则是市场开发、财务法务和1号店品牌推广问题。他们共同关注支持1号店商业模式的系统可扩充性问题，即随着业务的不断发展，公司达到的规模、开展业务的地域、销售产品的种类、服务顾客的数量以及配送的方式等等都应该具有可扩充性，避免手工工作需要不断增加人手才能放大业务量的限制，以确保规模效应和低成本经营。创业初期非常艰难，于刚和刘峻岭两人不仅要顶住多个猎头公司高位求贤的诱惑，还要不断应对好友和社会各界的疑问，他们为什么会那么毅然决然地放弃原有的优职高薪，让自己的事业归零？他们为什么会选择常人看来是非常艰难的B2C电子商务开展创业？在创业初始，他们如何组建团队，又如何将概念式理念转化成为可以执行的计划、流程和技术体系？在这个过程中必须要解决哪些关键问题？1号店的前景会如何？于刚和刘峻岭能够改变中国的B2C市场格局吗？打工，还是创业？“一生中如果想做一件事情，去做了，即使没有成功，也并不后悔；但是如果没有去做，而使得做这件事情的环境以及自己的激情不复存在，就会变成最为遗憾和后悔的事情。”1号店董事长 于刚1号店的办公室位于上海张江高科技园区的一栋楼里面，创业开始时于刚和刘峻岭共用一张办公桌，不过他们对于这样的办公条件已经相当满意了，因为他们知道戴尔等公司高层的办公桌甚至和员工一样位于一个个小格子间（cubical）里。尽管如此，他们还是体会到了与在跨国公司任高管时的许多落差，以前出差会有助理帮助落实好头等舱机票和五星级酒店，而现在他们需要学习如何购买机票、选择经济型酒店以及了解地铁路线等等，于刚以前负责戴尔的巨额采购，供应商总是会以高规格接待他，刘峻岭在中国国内遇到任何难题都可以直接找到政府高官帮助解决，而现在他们不再拥有“高职高薪”的光环，每做一件事情都需要“低声下气”地求人了。究竟什么样的“诱惑”和动力让已经达到职业生涯顶峰的他们做出如此的决定呢？从令人羡慕的跨国公司高职厚薪高管转变为处处要亲力亲为、一切从头做起的创业者，这样的落差让人们难以理解。许多职业经理人离职的主要原因是要不断地挑战自己，绝大多数人每一次选择的新工作仍然还是企业的高级经理人，而于刚和刘峻岭的这一次离职创业有着很大的不同点，他们选择了创业这条艰难的道路。创业是一个创造的过程，是一个从无到有的过程，因此，如果说职业经理人是把“1做到10”，那么创业者则首先需要把“0变成1”，即前者所从事的是一个“量”的业务，把一个公司的规模经营得更大，而后者从事的却是一个“质”的事业，把一个原本不存在的业务创造出来。当然，把“0变成1”和“把1做到10”这两个过程都很艰难，但是前者需要承受更大的家庭财务、个人心理落失以及企业存活和发展等压力。在跨国企业担任高管多年，于刚和刘峻岭深刻地体会到无论自己任职多高，但是所发挥的作用只是一台机器中的“螺丝钉”作用，区别至多是“螺丝钉”大小的问题，很难成为一台“发动机”的角色，更难以通过自己的智慧和能力去改变人们的生活方式了。于刚对此特别有体验，虽然做过美国名校的教授和财富25强的跨国企业高管，但是让他觉得最值得回忆的和自豪的还是10多年前他在美国的那段创业经历，那是他至今的人生中感觉最富有激情、最能体现其人生价值的时期，虽然创业很辛苦，压力也很大，但是，当看到企业像一个初生婴儿一样，在父母的精心养育下，可以看着她一步步成长，那种体验是无与伦比的。刘峻岭也说：“创业和做职业经理人有不同的成就感，创业是把一个概念，慢慢地变成现实，这种创造的成就感是没有任何东西可以替代的。”况且他们认准在中国的B2C电子商务目前的格局还是群雄混战的时期，存在着极大的机会，如果放弃这次机会，他们未来一定会为此而后悔的。尽管有了创业的动力和市场的商机，但是到真正付诸于行动，于刚和刘峻岭还要面临家庭和社会等很多方面的压力，尤其是负责家庭生活安排的妻子首先就会遇到家庭财务方面的压力，她们没有了以前丈夫所服务的公司给付的租房租金、孩子入学等高额费用，必须精打细算地压缩家庭开支。好在于刚和刘峻岭俩人的家庭都全力支持他们的这一次创业，在1号店开办初期，俩人的妻子甚至参与到公司的组建过程中，帮助他们处理大量的日常事务性工作，比如帮助他们寻找刊登招聘广告的途径，撰写招聘广告，帮助工商登记，而当企业步入正轨后又悄然离退。刘峻岭非常感谢自己的家人对自己理念的赞成以及对做出辞职创业决定时的支持，于刚认为家人在公司创业初期一起共同投入精力与时间，不仅是精神上的鼓励和业务上的帮手，而且更坚定了他成功的信心。从戴尔辞职后，于刚和刘峻岭的全部精力都投入到了1号店的生存和发展事业中，虽然几乎每个月都有猎头公司分别找到他们两人，但是他们都没有动摇过一次，始终相互鼓励对方保持创业的激情和执行力，不过这两点都是他们最擅长的，“我们要做就要做到最大最强，对此我们非常有信心”,这种激情在年过40的他们身上丝毫没有减退，他们认为，“激情可以带来创新和动力，坚定的执行力能够应对各种挑战将各种概念和计划一一实现”。创业选择B2C网上超市模式 “微软公司离失败总是只有两年的时间，因为不知道在什么地方会有一些不知名的甚至还没有出现的竞争者会摧毁微软公司的商业模式。”微软公司前总裁 比尔 盖茨“打造电子商务生态系统成为产业发展基调。”阿里巴巴 CEO 马云多年运筹企业供应链的经历让于刚和刘峻岭都有一个梦想，即建立一个受人尊重的企业，为顾客、股东、员工和自己创造价值，形成和谐的商业生态链，让其中的每个成员共同进步、共同发展、共同受益。在供应链和市场管理方面有深厚造诣和丰富经验的于刚和刘峻岭，把创业的目光放在了电子商务领域，他们自信能够用自己的视野、能力和人脉去实现这个梦想。电子商务有B2C、C2C和B2B等多种模式，于刚和刘峻岭写就的商业计划书仔细分析了中国电子商务市场格局和市场形势，他们深感B2C电子商务的时机来了。根据艾瑞咨询数据统计，2008年中国网络购物市场延续了2007年爆发式高速增长的态势。其中网络购物交易规模破千亿，年增速超过130%；网购用户规模达8000万，近三成的网民都已经成为网络购物用户；网络购物占社会消费品零售总额的比重也丛2007年的0.64%达到2008年的1.24%，可见网购的概念在中国一定程度上已经获得消费者的认可。而在2008年美国的网民占比、网购渗透率分别是75%、 70%，中国网民占比、网购渗透率才分别达到15%、30%，加之中国庞大的人口基数及网络的普及，因此，中国网购市场容量和潜力巨大。进一步分析中国电子商务市场中的竞争局面，在B2B市场，阿里巴巴似乎已经成为该模式的代名词，占据了B2B市场的绝对优势。但是在中国B2C市场格局中，却呈现“群雄割据、军阀混战”之态，淘宝商城、当当网、卓越网领衔前三，麦网、红孩子紧随其后。在C2C市场，以淘宝网为代表的C2C公司在近两年发展迅速，但是这种模式存在一个难以克服的问题，即顾客需要和多家网商讨价还价后才能购全自己需要的商品。此外，C2C还受到诚信等问题的制约，尤其是C2C模式中的商家难以通过取得规模效应而建立高质量的呼叫中心和优化的库存管理模式为顾客提供优质服务，因此，服务质量也是C2C模式难以逾越的障碍。而B2C却不仅可以提供海量的品种供客户一次购买，而且商家的规模效应所带来的信誉也能给客户以信任再纵观中国B2C市场，2007年的B2C市场交易规模43亿，占网购交易总量（561亿）7.7%，2008年，B2C市场交易规模87亿，占网购总量（1263亿）6.9%，增长速度达到200%，预计2011年，B2C的比重为31.0%（1764亿/5690亿），增速400%，足见B2C市场的发展速度更快。然而，就B2C而言，可以选择开展垂直行业的业务，即选择一类商品深耕细作，如图书、服装或数码产品等等，也可以选择横向的业务，即像实体超市一样，网罗大量品种的商品。于刚和刘峻岭认为选择横向发展的模式门槛会很高，但是发展的潜力也很大。于刚记得在2004年亚马逊收购以图书为主要商品的卓越网时，经营已有四年的卓越网只有6000多种品种。于刚和刘峻岭希望未来的公司发展地更快一些，并且品种的多少和企业的管理控制能力密切相关，他们自信凭借多年在供应链管理领域的研究和跨国公司工作经验，能够管理好一个具有海量品种的电子商务公司。当然，一旦选择了网上超市B2C模式，他们面临的竞争对手首先就是实体超市，不过，他们比较了现有的实体超市的运营模式和成本结构，认为网上超市需要一定的包装和物流费用，但是不需要像实体超市那样需要支付门店租金及其员工工资和水电费用等，经过详细地核算，于刚和刘峻岭发现网上超市具有成本优势。因此，网上超市不仅能够给顾客提供全新的生活方式，且顾客只需要点击几下鼠标或者打个电话，就可以获得日常所需用品，而且花费还会比实体超市便宜，即能够给顾客带来更大的价值。不过，要能够让B2C网上超市运转起来，还需要解决支付和配送等问题。于刚分析说：“中国B2C市场的各种障碍，如支付、配送、诚信等，通过这几年的发展有了长足的进步，大多数问题都基本得到了解决。”实际上，于刚和刘峻岭两个人的专长也具有互补性。于刚做教授时研究的领域是供应链管理，在亚马逊任副总裁时，也是负责管理全球供应链，包括配送、采购、库存和库容等，在他的领导下开发了亚马逊的新一代供应链系统，之后出任戴尔公司副总裁，同样也是主管戴尔全球在亚太地区的采购和物流业务。而刘峻岭则更擅长于市场前端的有效开发。这样的“双核心”团队一开始就表现出了具有开发和运营B2C网上超市的优势。于刚和刘峻岭总结他们对创业选择的分析结论，认为“中国B2C市场有着巨大的成长空间，其成功之道在于供应链管理、管理系统的可扩性。通过有效的市场开发和管理运作，双核心团队的知识结构和管理经验不仅可以为用户创造更高的价值，而且可以建筑起别人难以逾越的竞争壁垒。”他们都相信离他们构建“和谐B2C电子商务生态链”的梦想更近了。2008年7月，于刚和刘峻岭创业的种子终于开始发芽，1号店以追求高效的供应链系统为目标、携着“为顾客创造价值”的理念在上海成立。组建1号店“创业是创造的过程，从胎儿到出生，再到长大，这是一个让人富有成就感和非常兴奋的过程。”1号店总裁 刘峻岭1号店的成立，对于于刚和刘峻岭来说，还只是让孕育了近一年的创业种子发了芽，是创业的真正起点。“三分规划，七分执行”，在创业初期，他们虽然需要学习和熟悉如何预订机票、到哪里去登广告招人等日常事务性工作，但是，体现他们执行力的公司团队组建、企业文化建设、商业伙伴选择等，却是让他们创业的嫩芽破土而出的最大挑战。1 团队建设成立1号店后，于刚和刘峻岭做的第一件事情就是招兵买马。他们以前在跨国公司任高管期间，虽然也参加过人员招聘工作，但是往往都是在人力资源部门初步筛选后才会和应聘人员见面，现在他们亲自比较各种刊登招聘广告的媒体，亲自撰写招聘广告内容，亲自上载招聘广告,他们也经常下载合适的简历，然后打电话过去介绍自己和公司所要做的事业，因为只有这样他们才有机会找到最合适的人才。公司创立初期，不具备有竞争力的薪资和欠缺的工作环境，更没有企业品牌效应，如何能吸引一批有动力、有潜力和有能力的优秀人才加入到他们创业团队中，是于刚和刘峻岭创业伊始遇到的最大挑战，也花费了他们大量的精力，不过到2008年7月，他们已经招聘到了60多位员工。结合即将启航的1号店的行业特点，拥有相同价值观的于刚和刘峻岭首先统一了各自对优秀人才的定义，第一重要的是人品，其中诚信最为重要，这种诚信不仅体现在公司与顾客之间，还体现在员工之间以及商业伙伴之间；其次是发展潜力，他们两个人一方面自信能够把那些有潜力的人员培养成杰出的企业员工，另一方面也是要保证员工能够跟随企业发展而不断成长，而具有潜力的重要表现就是对工作充满热情，并且学习能力强、愿意不断接受新的挑战；最后才是应聘者现有的能力。对此，于刚的解释是：“我们的决心是将公司不断做大做强，所以必须要打造世界级的团队作为自身竞争优势。而开办电子商务能够持续吸引顾客的首要一点就是诚信，诚信是B2C电子商务公司的一种资源，另外，我们开创的企业是一项全新的有挑战性的事业，能力是可以培养和学习的，潜力才是一个人在企业可以长期发展的决定要素。”曾经担任过正大集团首席技术官（CTO）的韩军，是1号店的现任CTO，也是于刚和刘峻岭招聘的第一名员工，谈到他选择到1号店任职时说：“其实，论薪资水平，1号店确实不能和世界500强公司相比，但是在我和两位创业者第一次交流时，就发现我和他们的理念非常一致，对中国市场电子商务市场的未来非常自信。另外，我个人内心也一直有一种冲动，想做一些真正有开创性的事情，1号店正好给了我这个平台。”何颖是1号店人事部经理，她之所以被吸引到1号店工作，是因为“1号店所从事的事业对她来说是崭新的领域，让她体验到从无到有的创业激情。”而且第一次和两位创业者2个小时中的交流就让她感受到了他们对她的尊重，也让她深知未来的员工会尊重客户。此后，她在招聘员工时一方面考察应聘者对电子商务的认同感，另一方面也一直向应聘者诠释1号店的精髓：激情的工作、自信的未来、开放的环境、共同的进步。于刚和刘峻岭与每一位应聘员工见面时都会传递这样的思想：“我们希望建立一个有挑战、有激情、有前景和可展翅翱翔的平台；在这里你可以与其他优秀的人才一起成长；也跟随企业发展能很快地见证自己的业绩和成就，而且有成为全新行业的开创者的机会，充分体现自己的人生价值。” 2 文化建设实际上，在于刚和刘峻岭谋划辞职创业的期间，他们就确定了未来创业企业的使命：“用独特的业务模式和创新的技术平台为顾客和商家创造价值。”他们现在就是按照这个既定的企业使命，进一步凝练出了1号店的文化，即企业的“八字箴言”：诚信，顾客，执行，创新。其中，“诚信”是指“人品为重，诚信为根，光明磊落，一诺千金，掷地有声”；“顾客”是说“顾客如父母，用心服务，换位思考，客户体验”；“执行”则是“用数据说话，结果导向，注重细节，有效沟通，追求效率”；“创新”就是“打破约束，发挥潜能，敢于尝试，不断追求和创造价值。”在“八字箴言”把“诚信”放在了第一位，熟知全球和中国商业环境的于刚和刘峻岭深知，诚信是任何企业发展壮大的根基，尤其是对B2C电子商务企业来说，诚信是吸引客户、维系客户的最重要的力量，而且诚信具有辐射功能，诚信文化可以通过传播会对社会产生影响，因此，诚信不仅是1号店的资产，也是于刚和刘峻岭希望自己能够为社会带来影响所承担的一种责任。于刚和刘峻岭希望能把这“八字箴言”融入到每个员工的血液之中，变为每个员工的一种本能的行为。为此，他们亲自撰写了多个案例，亲自对全体员工进行培训，告诉员工对待“顾客”要像对待自己的父母一样，如果顾客不满意一定要换位思考而站在顾客的角度上处理问题，因此，在1号店的网页中保留了所有客户对商品、服务的评价，无论有些评价是否对公司有利。而在具体“执行”中，他们则要求每一项工作都要有目标、有计划、有里程碑，并且必须用数据说话，在企业的字典中不容许 “我努力吧”、“我尽快”、“可能是这样的”、“有显著的增长”等字眼存在。于刚和刘峻岭深知创业初始难以筹划完善每一个细节，同时也了解未来1号店的发展会遇到大量没有见过的问题，所以他们鼓励员工大胆追求并尝试“创新”，告诉员工任何可以提高效率、创造价值的想法都值得一试。除了组织开展培训活动，于刚和刘峻岭会利用任何一次的会议甚至是聚会活动，随时随地提问某个员工“八字箴言”以及对“八字箴言”的理解，让每一个人多次用自己的语言、联系自己的工作不断阐释“八字箴言”。 实际上，于刚和刘峻岭的身上深深地镌刻着戴尔公司“直接（direct）”文化的烙印，他们把这种“直接”的文化也直接运用到了所创业的公司，1号店的员工，无论是在公司，还是日常生活中，每一个人都是相互直呼其名，工作中的沟通也是必须首先回答，然后再加以解释。3 供应商伙伴关系的建设1号店将“家庭需求”作为目标市场，采用通过集中采购和统一配送的方式将产品直接送到消费者手中，这就需要大量的供应商合作伙伴。对于供应商伙伴的选择，1号店从一开始就显得非常慎重。他们首先制定了一系列指标，重点是品牌和质量，还有供货及时性和售后服务等。在此基础上，对供应商的内部管理进行考察，采用平衡计分卡方式考察供应商，通过四个维度评价供应商，包括：价格、质量、交货及时率和服务等，另外还辅以付款条款、退换货原则以及其他附加的成本（如：物流和订购成本）等各方面加权测度。其中“价格”不仅包含商品价格，而且包含可能的返利；“质量”主要是体现到货次品率、顾客返修率、顾客满意率等；“交货及时率”中10分就是100%准时交货，1分就是小于等于90%准时交货；“服务”则考察处理有关产品、交货、付款和其他发生的问题时的及时处理情况，合格范围为80%100%。另外，他们还要考察供应商企业的营业额、业务流程、管理团队、财务稳定性、信息技术系统能力等等，目标是确保供应商的能力能与1号店保持一致，确保真正地能提升顾客的体验、为顾客创造价值。1号店的采购、运营、客服和财务等管理部门每个月会按照平衡计分卡指标对供应商进行评价，他们会将结果及时反馈给供应商，并且明确说明供应商在哪些方面有改进以及不足之处，帮助供应商共同进步。他们计划每年在平衡计分卡结果的基础上奖励每个主要产品类的最优供应商，为他们颁发最佳服务奖、最佳质量奖、最佳执行奖，以表彰供应商的贡献。然而，对于于刚而言，他对供应商管理的能力是毋容置疑的，但是，刚刚组建的1号店并没有任何资历能够吸引供应商的加盟的。如何说服供应商伙伴加入到他们所设计的电子商务生态链中，也是1号店能否迈出和走好第一步的关键。于刚和刘峻岭根据自己的能力和商品的特点，分别找到一些商品的二级供应商或者是一级代理商以及厂家，在这个渐进的过程中最终的目标是直接和最终的厂家结成伙伴关系。前期的说服供应商的因素大多是依靠两人的人脉关系、原有的赫赫名声，不过，他们以专业的姿态向供应商描绘的远景是吸引供应商的最重要的要素。于刚说：“虽然是创业初期，但是我们所制作的宣传册不仅非常精致，而且内容也很丰富、专业和实在，给供应商留下了深刻的印象。”让供应商相信他们所描绘的远景靠的是于刚和刘峻岭所表现出来的执行力以及他们“为客户创造价值、共谋和谐发展”的理念，他们在1号店主页中的“供应商管理”栏目下就明确地表达了他们和供应商之间关系是“捕获商机，共享发展”。1号店需要的不仅是供应商能加入到自己的商业生态链中，而且要和供应商一起在为顾客创造价值的过程中，捕获新的商机、谋取共同的发展。4 信息系统建设1号店成立之初，于刚和刘峻岭组织软件开发人员开发了信息系统的原型，带着这个原型系统，他们遍访了包括SAP、ORACLE在内的一些主要软件供应厂商，然而他们发现，现有的管理软件很难真正适应“网上超市”这种独特的商业模式，在以网络为运营基础设施的亚马逊和戴尔的工作经历，让他们知道电子商务市场变化很快，要求后台系统必须具有很强的柔性。而现有的那些商品化软件需要做大量的修改才能满足要求。最终，他们决定自行开发信息系统，于刚认为“信息系统的起点决定着未来1号店核心竞争力。考虑到未来的规模扩张，系统应该有很高的柔性。”因此，成立1号店后他们做的第一件事情就是设计系统，招聘的第一个员工就是CTO，他们花费了大量的时间与CTO一起讨论系统结构，确定系统是一个模块化、具有松耦合的系统，他们不仅对系统上线的基本要求进行细节设计，还对未来全国配送联网体系做了提前设计。开发系统应用的工具是 Java 和 SQL Server，他们招聘了20多个人花费了将近6个月的时间基本完成了系统的开发工作。1号店启航 “简朴的办公条件向合作伙伴、客户以及员工表明我们是在开创事业而不是享乐，我们需要证明我们的理念：为客户创造价值。”1号店董事长 于刚于刚和刘峻岭选择了上海张江高科技园区内的半个楼面作为1号店办公场所，于刚和刘峻岭合用一个办公室，于刚和刘峻岭希望公司以及公司的每一位员工始终能够保持创业的氛围和精神状态。2008年7月，就在如此非常简陋的办公室内，1号店的网站终于正式上线。系统上线后，为了节省成本，于刚和刘峻岭没有选择通过报纸、电视或户外广告方式推广公司，他们只是印刷了一本目录进行直投，刘峻岭说：“我们是在创业，而且我们要想法设法让利给我们的顾客，为顾客创建一个比超市更便宜的网上超市”，于刚认为对于B2C电子商务来说，“口口相传、口碑营销”的方式是推广公司形象的最好方式。此外，于刚和刘峻岭还利用他们的人脉关系与中国平安集团、新浪网、51.com、天涯社区等结成战略合作伙伴关系，成为了新浪房产的一个居家购物频道、嵌入天涯社区开辟了1号店论坛专区、成为平安万里通的战略合作伙伴等等。业务一旦开展，就需要将顾客订购的商品及时送到顾客手中，于刚和刘峻岭在建立物流体系的过程中发现，在中国物流体系虽然比较零散和原始，但是非常合适中国的实际情况，因为在中国人口密集，而且居住以小区集中方式为主，因此，只要将商品放到几个配送站，接下来就可以用用摩托车、电瓶车甚至自行车运送商品的方式送达顾客手中，因此效率相当高，成本也比美国等国家低得多，运送到客户手中的一单物流费用在美国大约是两个多美元，而在中国则远远小于此费用。尤其是在中国城市内小件物品的物流力量供给是过剩的，因此，于刚和刘峻岭较容易地就找到了几家物流公司为他们提供服务。他们极为重视这些物流公司，他们知道物流是公司和顾客之间的一个重要接触点，是顾客对公司服务的直接体验，为此，他们也为物流公司建立了KPI指标体系，定期对配送及时率、顾客反馈意见、破损率、信息回馈及时率进行评估，并和这些公司建立了热线电话，确保一旦出现问题能够在第一时间解决，使得物流伙伴也成为1号店的一个组成部分。正是因为于刚的知识和能力一号店能够很快与这些物流公司整合，每周的商业回顾可以帮助双方找到问题症结所在而及时得到解决。物流公司可以上门送货时收 款，也可以用移动POS机收款。当然，越来越多的顾客能够接受网上支付的方式，1号店在与中国建设银行建立网上支付系统后，先后又与财付通、支付宝、银联、招商银行、快钱等建立了支付通道，至2008年年底，1号店支持的银行借记卡和信用卡几乎涵盖了市场上所流动的各种银行卡。顾客还可以通过购买商品时得到的购买返利、发表买家体验、参与商品讨论和推荐朋友加入1号店得到的推广返利支付购物和配送等费用。并且建立了退款机制，确保顾客满意时才实现商品交易。到2009年1月上旬，1号店的商品已经发展到了10000多种，有近20万的注册用户，对于这个成果，于刚认为：“主要有三个要素，一是提供的品种受到顾客的喜爱，也就是要提供消费者想要的东西；二就是价格，价格一定会比实体超市要便宜；第三就是送货的及时性。”漫漫市场大海中，只有娴熟的掌舵人运用精确的指南针才能真正经受得住任何风暴的袭击，驶向既定的目的地。在中国，淘宝、百度、搜狐都先后宣布全面进军B2C市场，作为船长，于刚和刘峻岭从跨国公司高管的位置上辞职创业的1号店也已经启航。附录 A 于刚和刘峻岭的简历于刚 曾任戴尔全球副总裁，主管戴尔全球在亚太地区的$180亿采购和物流。 曾任亚马逊全球副总裁，管理其全球供应链包括配送，采购，库存，和库容。 曾在美国创立科莱高科技公司，任总裁和董事长，2002年卖给埃森哲（Accenture)。 曾任美国德州大学奥斯汀分校迈康管理学院讲席教授，物流研究中心主任，不确定情况下决策研究中心主任。 在专业和工业杂志上发表论文和评论80多篇，拥有专著4部，美国专利3个。 2002年获国际运筹管理科学应用最高奖弗朗兹艾德尔曼（Franz Edelman）管理科学成就奖。2003年获得国际工业工程师协会颁发的杰出研究奖。 宾夕法尼亚大学沃顿商学院决策科学博士，康奈尔大学物理学硕士学位。刘峻岭 曾任戴尔公司全球副总裁,戴尔中国大陆及香港地区总裁，管理20亿美元的业务规模。 曾担任Avaya中国区总经理，在其领导下，Avaya 中国的业绩三年内翻了三番。 曾担任Avaya亚洲及太平洋地区的中小型企业部总经理。 曾在美国奥维系统公司担任地区副总裁，负责亚太地区的渠道销售和联盟部。 曾担任朗讯科技公司的亚太区的管理职务。 曾被评选为2005年中国IT十大财经人物和2006年计算机世界十大新闻人物。 澳大利亚福林德斯大学国际商务硕士。附录B 中国电子商务市场发展大事记1998 年，国家经贸委和信息产业部联合宣布，一项旨在推动经贸流通领域电子商务的金贸工程正式启动。 1998 年开始，电子商务迎来了第一个发展高潮。定位于 B2C 的 8848 和 C2C 的易趣就是在这一年成立。 1999 年 2 月 3 日 ，由中国国际电子商务中心承担的“九五 ”国家重点科技攻关项目“商业电子信息安全认证系统”, 通过科技部和国家密码管理委员会的科技成果鉴定。并获得有关管理部门的信息安全产品销售许可，成为国内第一家自主开发、具有完全自主版权的电子商务 CA 安全认证系统，并被成功应用于我国纺织品配额许可证管理系统上。 1999年9月6日 ，中国国际电子商务应用博览会在北京举行。本届博览会由外经贸部和信息产业部主办，是首次由中国政府举办的电子商务应用博览会，也是中国第一次全面推出的电子商务技术与应用成果大型汇报会。1999 年哈佛商学院毕业生邵亦波和谭海音等创办易趣网站。1999 年中国电子商务史上的一块里程碑 8848一夜成名。 1999 年 B2B( 商业对商业 ) 模式的阿里巴巴在杭州开张。2000 年年 5 月，卓越网作为综合电子商务网站正式对外发布。 2000年6月21日 ，中国电子商务协会正式成立。该协会旨在加强中国与世界各国在电子商务领域的交流与合作，推进电子商务在中国的应用与发展，促进我国经济的全面发展。2000 年搜狐在综合性门户的基础上第一次加入了电子商城服务，新浪网选择了与合作伙伴合