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感恩 专业 尽责 合作 超越 资源分享：人力资源与人事行政的环境需求差异企业的发展阶段与规模制约着对人力资源岗位的需求。我们现在学习的人力资源的书籍与观念大部分都是舶来品，为什么会出现这种现象呢？其实，任何岗位的出现都是伴随着社会分工与需求产生的。举个简单的例子，我们看看很多公司都已认证通过的ISO体系的发展过程就更清楚一些。在第一次世界大战前，世界上的企业基本上都是采取家庭作坊的方式进行生产的，生产人员在负责生产的同时也肩负着产品品质检验的任务，如打铁铺。但世界大战的出现导致了大量的品质一致的产品需求出现，从枪械到士兵的服装，都不是单一作坊能够生产的，如果要实现量的满足在扩大生产后还有可能，但是要保证统一的品质就不能仅依靠操作人员控制了，因此，负责生产的领班和主管就逐渐担当起品质检验的任务；伴随第二次世界大战的到来，飞机坦克等大型武器设备的使用，促使生产规模更大，企业间协同完成不同产品的生产，对生产品质的同质化要求更高，标准件的应用也促使原先的领班负责品质检验的方式无法适应新的生产需求，因此，品质检验的工作也作为独立的工种出现；后来为避免生产主管只考量产量而忽视品质问题，单独的品质管理部门也随之出现；伴随上世纪5070年代的世界经济发展，产品的需求无论从规模和品质要求都有了前所未有的提高，原先的停留在品质检查（QC）的工作也无法满足要求了，这时以品质检查为基础，利用统计手法分析品质规律，预防品质问题发生的统计品质管理（SPC）被广泛应用到企业管理中；而90年代后，面对人们越来越高的要求，企业要在多变的市场和环境中生存和发展，仅满足品质与产量要求，已无法适应，于是，又出现了针对内部流程的全面品质管理（ISO），也衍生出专门从事体系认证的部门与职能。从上面的品质发展经历可以看出，职能的定义和范围均和企业的发展阶段存在密切关系。同样，HR的出现也是基于国外公司，特别是欧美企业由生产附加价值较低的制造组装向高附加价值的设计与服务（销售）的转变而出现的。因为，在产品的生产与制造过程中，设备与原材料等客观因数相较于人的生产能动性来说，更决定着产品的品质。在此基础上，依照企业内部现有工作流程落实执行工作步骤，成为各工作岗位的基本职责；薪资的设定，绩效的评比大部分都会以可量化的目标来评定（如计件工资），而职务本身的要求也仅需要提供基本的岗位培训或有师傅带徒弟的方式即可符合，HR的价值也基于这样的目的而无法实现了。与此不同的是，在面对价值更高的设计（RD）或业务工作时；差异化、创新、突破等要求是这类工作的核心价值，而如何发挥他们的主观能动性，就成为欧美企业（领先企业）需要特别关注的问题，HR的工作定义与专业技术也伴随着这种需求的出现，不断的完善与提炼，最终升华为不同于人事工作的专业技术，组织也相应出现了人力资源副总裁等高管职务。当然，这并不是要否定国内大部分处于产业链中段（以生产制造OEM为主）的企业就不需要人力资源的工作了，但是，以个人观点看来，这类劳动密集型企业如果企业没有达到一定规模（笔者预估1500人以下），其人力资源的工作价值将很难体现。因为，在这类企业中，老板对于企业的内部核心员工（部门经理/主管）均可以给于随时的关注，希望透过绩效考核和生涯规划以营造持续发展平台的努力，往往因老板对现况的真实把握，无需设计过于繁复的考核体系，而直接拍板决定而变化。另一方面，在这类企业中，因为生产的附加价值较低，加之现实的中国环境决定老板们更偏向于博取短期的目标价值，忽视长期发展，导致了员工培训的投入与方向均无法企求HR的理念。因此， HR工作人员对老板来讲，除了能提供一些建议外，并未体现实际的价值。当然，国内现有HR从业人员在专业与经验方面的差距也是造成了价值实现的盲点，后面会详细论述。相对于一些较大规模的制造企业，虽然产品加工的阶段与所面临的外部环境的因素与小企业相似，但因组织规模已超出了老板们的管理幅度，因此，如何建立一套适用的考核体系，以保证干部与技术人员得到相对公平的评价，在组织中塑造一致的价值观，并透过HR的管道将好的人才挖掘出来，就成为HR价值发挥的诱因。同时，伴随组织规模的扩大，更多专业化细分岗位的出现，也要求HR工作人员需要基于理论的基础上，建立更为完善的薪资与激励措施。举例说明，在笔者之前服务的这家公司中，起初800人的规模，从事HR的人员仅有7位，就已涵盖了招聘、训练、考核、薪资、行政事务等职能，当然，我们当时的工作更偏向于将例行工作做完而已；后来公司规模扩至8000人，又衍生出健康服务中心、多媒体、HR规划等职能，在此基础上，原来的招聘工作内部又细分出员工招聘、网络招聘、校园招聘、招聘行政事务等岗位。而针对具体职务的薪资核定与评价，也促使笔者必须探寻更为科学的HR体系应用与实际工作中。其实，对HR工作岗位需求的衍变过程是一个渐近的过程，在目前的大多数企业中，不管是老板还是各阶层主管都急需HR理论的学习（或许他们本人