建筑项目管理专业化和分包化管理.docx

浅论建筑项目管理专业化和分包化管理的意义作者：钱臻轶 日期：2009年8月一 项目管理初论广义的项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎囊括了管理学的所有范畴，。美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。 目前我们比较常用的项目管理工具有：网络计划、资源平衡、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。这些项目管理工具的应用，使得项目管理过程具有了很强的整合能力和计划能力，这些专业的项目管理工具，更是使得我们执行项目的整体效率得到大大的提高。对外部资源的利用和管理是项目管理的一项重要能力，而在建筑工程项目管理中，分包方式将扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，都是基于国外完善的分包体系里发展出来的，适应于绝大部分的采用分包的项目体系。要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。 二 我国建筑工程项目管理特点在我国，由于工程管理技术与国际先进水平有着相当的差距，使得建筑工程项目一般具有以下特点： 1.项目结构复杂，工程造价高，参与人数多，相关利益者众多，对环境的依赖和影响都比较大，项目周期长，所以相对于其它的项目而言，其综合管理复杂程度相当高； 2.项目实施过程中不确定性大，工程项目复杂，易受外部环境影响，如天气、原材料价格、政府法规、周边社会关系等，都会影响项目进程；而项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构都会成为影响项目进展的变数。项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性也始终存在，管理过程中应牢牢把握项目的渐进明细变化。 3.建筑工程项目目标较易明确。建筑工程项目较之其它项目，目标管理的标的相对稳定，我国的建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，国内的重大建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。 4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代集约型项目管理转变。建筑工程项目实行项目管理制多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。由于专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包单位要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不可能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的原始阶段。今后随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，同时随着政策法规开始与国际接轨，建筑工程项目管理正不得不向现代的集约型的项目管理方式转型。以上是对我国目前的建筑项目管理现状的一些看法，主要是想说明：由于项目管理理论的特点产生的现代项目管理工具和思想，对建筑施工分包有着很强的整合与管理能力，是与分包体系相适应的。相信在将来，对分包商的管理将成为项目管理中的一个重要目标。三 建筑工程项目加强分包管理的必要性 基于以上的理论，我国未来的建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势，基于以下的建筑市场特点，分包管理就显得更加必要了：1. 国内建筑市场竞争剧烈，分工更趋专业化。建筑市场早已是卖方市场，夺标竞争激烈，利润空间被压缩得越来越小。为提高竞争力，建筑企业应将重点集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。同时市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。2. 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念更加重要。对顾客来说，专业的要求伴随着其掌握的专业知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了企业自身的技术管理能力，提高了生产质量，另一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，从而成为顾客愿意选择的更有价值的供应商。3. 国家政策法规将促使专业化的分包体系完善。新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的建筑企业将向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的建筑企业则向专业化的分包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了将来项目管理的发展是基于建立完善的分包体系下的。 四 总之，建筑企业的专业化是必然趋势 大型建筑总承包企业所面对的顾客，大多要求其具有良好的管理服务能力，在这种条件下项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，这使得一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。于是出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。可以预见的是，劳务队将由此发生分化，劳务队中的优秀管理者和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而不再是传统意义上的农民工，劳务队将由于自身技术和管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。大型建筑企业承包的施工项目是企业利润的中心，项目是生产一线，直接产生价值，是企业利润的源泉。这使得企业的生产管理必须围绕着项目而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃，如低级的小型设备，低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来看，其价值就很有限了。而作为大型建筑企业，一旦抛弃了这些低端资源，必定更多的将这类低端的工作交由分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩企业规模，有效降低企业运营成本；另一方面提高核心竞争力，增强企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用低素质的农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。伴随着未来的城市化进程，必定使劳动力成本上升。在竞争加剧的环境里，就必须通过提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。在这种前提下，专业化的分包企业，不仅产品质量较高，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。 在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解并实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了保证管理效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终的目标就是使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企