工程项目管理有关问题的研究和探讨.doc

上学吧（）反思风险管理的五项核心风险头一次接触到风险管理的概念，差不多是三年前了，第一次读与熊共舞，喜欢它围绕伦理的道德论所做的哲学论述，虽浅显而深入，如果有一本书能够改变自己对某些事情的看法，我定义其为一本“好书”。这一次回过头来再想想风险管理这个词，再想想其立意，再想想这些年来做过的项目，心情复杂，总结总结，对以后有好处。风险管理的五大核心风险：进度安排的先天错误需求膨胀人员流失规约崩溃低生产率暂不论这些风险里缺了什么，或者那些算不得风险，就我本身的死脑筋来说，这五点我都(四川话叫吃皮)。1、进度安排的先天失误关于这点有个很经典的案例，客户要求项目7月完成赶上某某事件的发生，那我想进度必须安排在5月份完成吧。很经典吧，我想每个人都会这么想，很多时候都是这么干的，而且很多项目都是这么做成的，关键就在这里，进度风险明明就在第一位为什么项目就成功了呢?那风险管理是错的了?错吗?我常常想，这样的项目我也做过一些了，都成了，有全成了的，也有成了一些的(一些是什么?大家都勉为其难的意思吧)总体来说成多吧，可我心常戚戚，何故?我不清楚用一本书的观点来解释由同一本书得来的实践观点是否行的通，但我还是认同伦理的道德，有了好结果并不能证明什么，仅仅是做恶没有被发现而已。恐怕以后还会遇到很多这样的项目还会以同样的理由安排着同样的进度，还会想各种充满了智慧的点子去弥补先天缺陷铺下的陷井，但是为这个风险掘个坟墓吧，把先天埋在里头，为后天的办法心戚戚去吧。2、需求膨胀对于这一点，前人的话还是对的“变才是硬道理”确实，不变哪来的价值，敏捷拥抱变化的观点早已深入人心，怎么办，风险管理也不是要拒绝变化，管理的是变化的量，管理的是那些“要推到了重来”的风险。还是那句话，为你先天不足的进度扯点不足，再牺牲点才智，怎么样，也得给那些不确定的风险留一亩三分地啊3、人员流失我不知道人才储备算不算解决办法，这几年基本上就没见有人搞过人才储备这号事，干这种事的人多半牛吹多了，项目经理随时把握情况应急也是干多了，系统越来越大，这招也越完越吃力了，怎么办?兵来将挡，我很佩服先人的中庸之道，冥冥中自有天佑，挺神的，管用。危险来了得有预备队，预备队在哪里?就你呗!4、规约崩溃客户留着一手，合作伙伴留着一手，方案规避了风险，视而不见，项目到了后期一切都完蛋，这一点也常有，刚刚就遇到过，好在应付得当，又过去了，还是靠聪明才智，我不知道这篇总结写完会不会得出一个结论“个人英雄主义永不过时”，总之一句话“出来混，迟早是要还的”5、低生产率组与组之间的生产率差别那是想当的大，管理与管理者间的差别也是相当的大，算了这个问题不讨论，就说最土的，打仗，还得是嫡系部队冲前头。最后还是结个尾，第七封印里说“信仰真是一种刑罚，就像你爱一个人，而那个人总躲在暗处，任你怎么叫唤，他就是不出来”，如果成功要靠着上帝，如果那个信仰本身不道德，不如去信超人，而创造超人的尼采最终是发了疯，你怎么办?创造者需要的是伙伴而不是尸体-听听查拉图斯特拉说的，思考思考。凡事预则立：谈项目开发计划在开发活动中，项目计划是项目启动后的头一件重大事件，但也是经常被忽略的一件事。 项目计划好比是一份项目的交通图，指导项目准确的达到目标，即使它没有被形成规范文档，它至少会在项目经理的脑子里，只不过比较粗糙和模糊罢了。为什么每个项目都需要一份项目计划，并且要形成规范的文档呢？这是因为：第一、通过制定计划，使得小组和有关管理人员，对项目有关事项，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识，形成事先约定，避免事后争吵不清；第二、通过计划，可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如测试工具的研发，人员的培训都是需要及早计划和安排的。第三、可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激励；第四、计划可以有效的支持管理，作为项目经理、业务经理、QA经理、测试经理们对开发工作跟踪和检查的依据；第五、做好事先计划，就可以使注意力专心于解决问题，而不用再去想下一步做什么？第六、计划是项目总结的输入之一，项目总结其实就是把实际运行情况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过计划和总结，项目过程中的经验和教训别很好的记录和升华，成为“组织财富”。制定项目计划的过程被称为项目策划。在项目策划时，要尽量让员工估计自己的工期，使团队成员积极参与到项目中来，而且由于技术发展如此迅速，往往只有具体模块开发人员对那部分工作最了解；但是项目经理也不是完全消极的，他应该积累项目管理数据，推动开发过程能力成熟度的提高，以便可以协同开发人员进行越来越准确的项目估计。计划常以文本文档和图形文档结合的形式出现，文本主要记录项目的约束和限制、风险、资源、接口约定等方面的内容，对于进度和资源分解、职责分解、目标分解最好通过项目管理软件工具（如普遍应用的Microsoft Project）来进行规划和管理，不要分散在文档的若干个地方，那样非常不利于同步修改。项目计划需要设计成“可检查”的文件，这要求任务的划分要细到具体产品，如果存在有形产品的输出，要罗列出来。比如测试这一任务，不要简单分解为测试准备、测试执行，而是分解为测试环境搭建、测试方案编制、测试执行、测试报告编制为好。使用Microsoft Project编制的文件可以称为计划进度表，可以用来规划项目时间进度，辅助项目跟踪。计划进度表的制定步骤是：工作分解和定义（WBS）、任务排序、活动历史估算、编制。估算是计划活动的基础之一，有工作规模估算、工作量估算、成本估算等。估算要求有历史数据，要求在项目过程中通过不断的维护项目数据库积累历史数据。这些数据既可以分析和总结本项目，又可作为后续项目的历史数据。在计划实施过程中需要注意的一点是，不能把计划“固定化”。“计划赶不上变化”，但“要跟上变化”。实际运作中，要对计划进行周期性维护。开发计划会受到很多影响，比如相关计划（质量保证计划、采购计划、测试计划、验收计划等）的影响，实际进度变动的影响、资源变动的影响、项目目标变动的影响、还有随着需求的逐渐明确引起的项目计划细化，如果在这些变化发生后，没有及时维护开发计划，开发计划于实际的偏离会越来越大，最后变得没有价值，人们就会不再阅读它。所以实际工作中要有具体的责任人和一套指导书来对计划实施指导和维护。计划变更时，要保留旧的版本，在总结阶段需要阅读旧版本的信息以对项目过程的变更历史作评价。总之：变化的计划才有生命力！ 实际工作执行项目计划常常遇到各种困难。有的组织文化中有种观念认为计划是一种约束，反正大家努力往前赶就对了，没必要自己捆住手脚；另外一种情况是大家没有按照计划工作的习惯，计划虽然做好了，做的时候还是我行我素，管理人员也没有维护计划的习惯，项目开始没多久，计划就被完全撂了一边；还有一种情况是资源不能保障，比如，设备不能到位，人员也频繁被抽调从事计划外活动，每天改计划都来不及，只好放弃计划，这种情况常见于一些规模较小的还在“求生存阶段”的公司。事实上，不仅是在项目计划这一问题上，在其它引入制度化的场合都遇到了类似的困惑。据说，美国家庭常会对做家庭清扫这样的事情列出一张“责任矩阵表”，按表的内容顺序进行扫除活动，完成一项作一个记号，这其实就是一种简单的项目管理，他们在如此自然的运用，对于中国人是不可想象的。但是制度化是商业社会的基石，迟早要渗透到社会生活的每一个缝隙。具体到项目管理中的计划活动，除了尽量把计划做的更具可行性以外，努力在组织内传播和培育制度化的组织文化将是项目经理们的一项长期责任，除此，别无选择。法国铁路基础设施的管理及PPP融资一、 法国铁路基础设施管理概述 由于法国高速铁路的成功运营以及铁路多式联运、集装箱专列运输等方面的发展，法国铁路在国民经济发展、国家安全保障和创造社会效益等方面具有重要的地位。法国政府在理顺国家与铁路的关系、适应欧盟对于欧洲铁路发展的统一要求等方面做出了积极的努力。法国政府认为21世纪应该增强铁路运输的发展，增加政府对铁路网建设的投资并提供财政补贴。1997年，法国铁路基础设施管理机构(RFF)成立，目的就是要促进法国铁路运输业的发展，根据国家经济发展要求，规划、发展和建设铁路基础设施，优化投资决策，确保公共财政的有效投入。 RFF是具有工商性质的国家公共机构，负责路网的规划、建设和更新改造，以确保路网的整体性。法国97-135法案明确规定，法国政府为RFF进行拨款和提供补助金，制定安全规章、铁路线路使用费构成原则和费率表。RFF的主要职责一是管理和维护路网。委托法国铁路公司(SNCF)代表RFF进行运输管理及路网维护，而RFF根据每个项目确定的目标和原则，向SNCF支付有关费用。二是分配运输能力。自2003年起，RFF根据运输能力分配的原则负责铁路运输能力的组织和分配，提高列车运营成本效益，满足国家和地区客货运输需求，确保公平使用泛欧货运铁路网。三是更新改造和扩大路网规模。RFF负责路网规划及其融资，并对国家铁路网的大型维修、既有路网改造、新线建设等进行投资，其中包括对公共运输和国家路网可持续发展的更新改造进行开发建设和投资。四是管理铁路资产。RFF充分利用铁路基础设施参与地方经济的发展，协助地方政府确定地方开发项目。五是管理债务。RFF管理的债务达到265亿欧元，除负责支付债务利息和筹资资金之外，还负责资金市场的运作。1997-2006年期间，法国政府颁布了一系列法令促进法国铁路基础设施的建设和发展。为此，RFF采取了一系列举措，在财政支持、铁路战略计划和融资等方面取得了一定成效。 二、法国铁路基础设施PPP模式融资 1法国铁路基础设施的融资目的 自1981年TGV东南线开通以来，法国政府不断加强国土的开发与整治，2003-2020年铁路项目投资达到248亿欧元，其中，国家财政需要安排资金27亿欧元。为保证运输基础设施项目开发和维护的财源，法国政府设立了主要承担财政安排任务的运输基础设施融资机构(AFITF)。依据2005年财政法，AFITF财源主要来自国家拨付的资本金、高速公路公司股息和高速公路国有土地使用费等收入。1997年RFF成立后，承担起法国铁路网建设、开发、管理和融资的责任，作为一个公共管理部门，其开发和建设项目的融资在很大程度上依赖于公共财政，而铁路负债沉重，在资金供给上难以满足基础设施建设的需要。根据法国有关的法律、制度规定，具有垄断性的国有公司或上市公司可以承担项目或基础设施的经营和维护，因此RFF目前承担了法国政府批准的20多个大型项目，预计投资达到400亿欧元，远远超出传统的公共财政能力。法国铁路基础设施项目的投资过去一直是直接由运营商、国家或者国家和地区政府的联合体，通过欧洲国际银行等国际金融机构的贷款提供资金。近年来为加速路网的发展和进行较大规模的现代化建设，十分迫切寻求适当的融资方式来筹集资金。2006年，法国政府授权RFF可以采用PPP模式作为新的融资工具进行融资，加快实施主要的铁路基础设施项目建设，法国铁路于2007年允许采取PPP模式参与大型基础设施项目的融资，使法国铁路的融资形式迈出了具有重要意义的一步。由于铁路基础设施需求与可利用的公共资金之间的缺口不断扩大，新的政策/法律环境极大地促进了PPP模式项目的发展。2006年1月5日法国政府批准有关运输安全和发展的新法律后，这种新的融资方式将公共的项目管理与民营部门的融资技术结合起来，通过使用民营资金，为铁路部门补充资金来源。PPP模式主要采用合伙契约或者特许经营协议两种方式进行融资，规定了将公共业务委托给民营部门，优化投资资本和建设成本，更好地将建设、运营和维护任务一体化，从而由合作伙伴共同分担铁路基础设施项目投资风险和责任，共享投资收益。为此，政府和民营部门任何一方不能独自承担风险的项目得到了实施，有助于RFF在较短的时间尽快建设和完成更多的项目，减少了项目对政府财政的资本需求，提高了项目的运作效率，国家路网建设得以加速发展，增强铁路运输方式的竞争性。 2法国铁路PPP模式的融资形式 法国新的立法主要考虑了民营部门可以作为合作伙伴或者特许经营者，两者在基础设施项目融资、设计、建设和经营等方面可以发挥同样的作用。根据2006年1月5日生效的运输安全和发展立法，批准的法国铁路基础设施项目允许RFF对铁路基硪设施采用PPP模式进行融资，要求公共机构和民间投资者之间建立一种契约关系。法国铁路基础设施PPP项目主要采用合伙契约或特许经营协议的方式，充分利用民营企业的先进技术和融资经验，吸引民营资本进入铁路基础设施建设领域。由于法国铁路建立了独立于RFF和SNCF的铁路安全机构，并负责所有的PPP项目和非PPP项目以及有关安全性、互通性的认证，因而PPP项目合同不包括运输能力分配和安全设备的操作与维修，主要包括基础设施建设、维修和运营等方面。法国铁路基础设施PPP项目采用合伙契约方式，需要根据铁路运输需求的特定范围、严格的安全规定及标准进行融资，因此RFF必须明确基础设施建设有关的预期目标、项目评估、监督方法、技术标准、可操作计划和融资方法等，制定准确的运营管理规则和标准，收取项目共同出资者(政府RFF和其他出资人)租金。特许经营协议是RFF授权民间投资者对铁路基础设施项目进行建设和运营，PPP项目的融资、建设、运营管理等方面将以此为依据。在这种模式下铁路运营商将支付有关费用或通路权使用费，而该费用的计算是以其实际使用的新建基础设施为基础。为确保路网继续作为一个整体经营，RFF将考虑所有的因素，并作为开发项目的委托人，明确有关规定和建设需求。 三、法国铁路第?D批PPP模式融资项目 PPP模式融资基本由长期特定项目的设计、建设、运营及专项资金构成，项目合作伙伴承担主要投资，一方面，充分利用市场筹集资金，通过风险分担、融资技术和投标过程，共担风险、共享收益，使RFF减轻了财玫负担；另一方面，通过调整或平衡设计、建设和维护等支出，合并项目成本，降低项目总成本。法国铁路第一批三个PPP项目分别是GSM-R计划、欧洲南大西洋高速线和经由法国南部城市尼姆和蒙彼利埃的新线。 1GSM-R项目 法国国家铁路现行的模拟制无线通信系统已经接近使用期限，维护成本高昂，而且欧盟规定，今后欧洲各国铁路要采用GSM-R数字无线移动通信系统。为此，RFF倡议将GSM-R通信网作为PPP模式项目进行融资，主要涉及设计、建设、试验、运营、维护等方面，15年的合同期限。目前，GSM-R已经安装在欧洲东部LGV线上的端口，这是法国安装该设备的第一条高速线路。在路网发展战略中，已经安排14000公里的线路上安装GSM-R，覆盖几乎所有的电气化线路。第一阶段，由RFF直接进行建设，在2006-2009年中期，GSM-R将覆盖法国东部2000公里的线路，其余12000公里的线路将以合伙合约形式进行，未来的合伙人将经营和维护全国路网的GSM-R设备，以满足列车运输商的需要。该项目的总成本约为65亿欧元，该项目将真正发挥PPP的融资特色，并将在2008年期间逐步完善和成熟。 2南部大西洋高速铁路项目 欧洲南部大西洋高速铁路由波尔多-巴黎、法国中部城市图尔和西南部城市波尔多间300公里高速铁路复线的基础设施，以及几条连接到既有路网的连接线组成。欧洲南大西洋高速铁路作为大西洋LGV线的扩能工程，大大缩短旅行时间，将把巴黎-波尔多的旅行时间压缩到2小时10分钟，这样，不仅提高了高速铁路的运输能力，而且对航空和公路形成了相当大的竞争力，同时法国西南部也将从中受益。昂古来姆-波尔多区段于2013年投入使用，图尔-昂古来姆于2016年完成。研究预测显示，新线开通后，预计每年将增加300多万人次的运量，耗资50亿欧元，该项目采用特许经营协议的方式。3修建尼姆-蒙彼利埃迂回线项目 目前，图尔和蒙彼利埃闯既有线是法国路网最繁忙的线路之一，具有大量的地区、地区间和国际客货运业务。随着地中海LGV线路运输业务的不断增长，图尔和蒙彼利埃通道上的运输需求急速增长，为满足地区旅行和高速旅行的现代化公共运输的需要，建设经由比利牛斯山脉连接法国南部城市佩皮尼昂和菲格拉斯并延伸至西班牙的新线将增强法国南部铁路运输能力，滚动高速公路(一种让载重卡车直接开行成为专用列车进行运输的方式)和集装箱列车为各种运输方式的货运提供了良好的前景。发展中国工程项目管理信息化的探讨中国的建筑行业，正处在从传统建筑业向现代化建筑业转型的关键时期。21世纪信息时代的来临，给这个古老的行业注入了新的活力。就目前状况而言，国内与国外，都把实现工程项目的科学管理作为改革建筑产业、降低工程运做成本、提高行业工作效率的主要突破口，而信息化则是实现科学管理的重要途径。工程项目管理信息化已经在中国发展多年了，到底给中国的建筑业带来多少实惠？在发展中还存在着哪些问题？应如何看待并解决在这些问题？都是我们值得思考的事情。 1中国工程项目管理信息化的现状： 1.1中国建筑行业的现状： 就目前世界状况而言，特别是在亚、非、拉等广大的土地上，建筑行业还远远没有达到现代化的生产标准，这些地区建筑业的情况可以用以下的语言进行描述： 大量的人力、劳动力的投入，很少机械化的应用，很多材料甚至是稀有材料浪费严重，重复建设和不良建设增多，建筑行业普遍利润低下特别是在发展中国家，这种状况犹为普遍，或者更直接地说，建筑业的非现代化是导致工程项目管理不能信息化的重要原因。因为人员众多，机构繁复，场面宏大使得工程管理被层层分割，这就衍生了大量重复的、无效的信息，从而导致了管理费用的大幅度上涨而工程质量却不能得到保证，那些主要的人们却把大量更多的精力放在了搜集信息、整理报表和清点帐目上。 在中国呢？中国建筑业的状况如何： 1.1.1人力资源状况： 中国建筑业就业人员的总体素质差,施工队伍庞大，2001年全国建筑业从业人员为3552万人。这其中大多是低素质的施工人员，很少的是高层次的技术管理人员和技术工人。如果分析一下建筑业人力资源结构，可以看到，管理人员、技术人员、施工工人构成了金字塔型结构，在这个结构中，塔基是2500多万的施工工人，其中高级技师仅占0.3，技师不足1。80是农民工，而且绝大多数仅有初中及初中以下文化程度，缺乏基本的操作技能和安全生产知识，未经培训就上岗的现象普遍存在。这也就是工程质量和安全事故频发的主要原因所在。正因为从业人员的素质不高，推行信息化管理就显得尤其困难，不但需要全体从业人员从思想上接受现代的管理方式，还要他们掌握一定的信息技术，成为信息管理企业的主人。所以，要想在整个行业推广项目管理的信息化，人才的培养和培训是很关键的问题，为满足对项目管理专业人员的需求，中国建设部已培训了三个级别共500多万项目管理人员。一级项目管理人员人数已达100万。PMI已在中国认证了8000多PMP，AIPM也开始启动在中国的认证程序。可以说，随着中国项目管理专业人才的不断增多，工程项目管理的信息化也一定能够更快更好地发展。 1.1.2经济效率状况： 目前中国建筑业每年完成约1.5万亿元的工程量，堪称世界之最。但其建筑施工企业赢利情况不佳，资本金利润尚不到日本建筑公司的1/2；其次我国建筑企业的国际市场占有份额不到2，与我国建筑业的发展不相称；三是工程建设过程中由于超预算、设计施工质量低下造成的返工、工期拖延、管理不当等带来的损失与浪费惊人。2003年，中国社会的固定资产投资总额已超过5万亿元，其中由土木工程和建筑业完成的约占6065。据英国有关统计，建筑业如果实现现代化可减少其成本高达30，即使按10计算，我国建筑业现代化可减少成本30，每年的成本节约额也将达到1500亿元以上；其次，在未来几十年，我国每年至少要花费6000亿元用于建筑的维护维修。据日本的有关统计，作为建筑业现代化重要组成部分的建筑结构优化设计系统和建筑项目信息管理系统，可以使这一数值降低20以上，即使按10计算，我国既有建筑每年的维护维修费用可节省600亿元以上。 由此可见，广泛地推广和实施建筑项目管理信息化可以大大降低建筑费用，提高劳动效率并有利于有效能源和资金的浪费。 1.1.3技术设备状况： 中国建筑业在新材料、新技术、新设备的应用方面与发达国家相比也落后一截。1992年底，中国国有建筑施工企业技术装备率为3618元人，而德国在1988年就已达到了11236美元，相等于我国的20多倍，西方国家建筑机械设备使用年限一般为5年，我国为15年。工业发达国家企业人员素质的构成明显高于我国，特别是集团型承包公司智力密集的程度更为显著。日本竹中工务店仅建筑、土木工程机械工程、电子工程方面的专业技术人员就占从业人员的62.5。而我国最大的集团型承包公司的工程技术和管理人员仅占15。 以上这些状况表明，要在中国建筑行业实现工程管理的信息化，一定要结合中国建筑业的发展状况，结合中国建筑业的传统特色，结合中国建筑业的行业模式。 1.2中国建筑工程项目管理的现状： 什么是项目管理，这是一个首先要明确的问题。美国项目管理学会（PMI）的项目管理知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK）把项目管理划分为9个知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。把它应用到建筑工程项目管理上比较重要的四个领域分别是： 范围管理：启动、范围计划、范围界定、范围核实、范围变化控制 时间管理：活动定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。 成本管理：制订资源计划、成本估计、成本预算、成本控制 质量管理：国际标准化组织在ISO9000 中国的现代项目管理起源于二十世纪八十年代，作为现代管理科学的一个要分支学科“工程项目管理”，年引进到我国，年在全国进行应用试点，年正式推广，至今已经多年了，随着中国改革开放政策的深化，项目管理迅速发展，并被业主和承包商广泛接受。约有一百多世界著名的工程公司和项目管理公司相继进人中国市场，其中许多公司是重要项目PMC、EPC承包商。 中国现在主要的项目管理方式如下： 业主组建PMT进行项目宏观管理。 业主邀请PMC进行项目管理。 承包商聘请专业项目管理机构以赢得投际、进行项目管理和实现项目利益最大化。 对于几百万人民币的项目，由于项目管理知识所限，资金不充裕，业主自己担当项目管理者角色。 一些政府投资的项目，即使是大项目，仍然由政府官员而不是专业人员管理。目前我国的工程项目管理模式和思想处在一个“混交地带”。一方面随着对外开放，我国传统的工程项目管理模式或管理思想受到了国外工程项目管理模式的冲击，特别是在涉外工程或在双方工程项目建设的合作中；另一方面，国内仍然停留在传统的工程项目模式上，由于我国仍沿用传统的工程项目管理模式，企业中的计划管理部门，材料部门和财务部门之间都是互为独立的职能部门，都有着各自一套独立的核算体系和工作方法，在短时间内很难达到三者的统一，为了全面推行和实施“进度、资源、成本”的综合管理，传统的工程项目管理模式已经不能适应新形式下工程管理和决策的需要。如何尽快实现新旧机制的转变，寻求与新形势相适应的工程项目管理模式，已成为一种共识和必然。1.3中国项目管理的前景 中国期望在本世纪初的二十多年里全面实现小康，在本世纪中期把我国建设成为繁荣、富强、民主和文明的现代化国家，这是迅速发展工程建设大好时机。可持续发展是中国21世纪的共同理念和基本国策，是取得经济良性发展的保证。经过改革开放，中国社会主义经济取得了持续、高速、健康发展，显示出勃勃生机。投资、消费和出口需求高速增长以及人们对住房、汽车、教育、健康、信息等消费的不断增长是中国经济发展新动力。中国国民经济表明经济发展速度、数量和质量、经济结构和效率十分协调。全球都关注着中国伴随经济快速增长和大规模现代化建设而出现的巨大市场。今年，中国经济增长率预计为7，固定投资增长率为12(远高于美国环球观察公司今年对全球55个建设投资市场的预测)，总计达4万亿人民币，这些数字背后蕴藏着项目管理、PMC和EPC的巨大市场需求。 而且中国的投资环境良好，是吸收外资最多的国家之一。长期以来，中国外资、合资、国资、民资和国际贷款建设项目一直很多。正在进行的重大基础工程有西部大开发、西气东输、西电东送、南水北调、青藏铁路、北京奥林匹克运动会、上海世博会、上海交通运输建设、生物环境保护、城乡电网改造、东北工业结构调整和技术改造，其中蕴涵巨大的项目管理市场商机；而且通过竞标，越来越多的中国和外国工程公司、项目管理公司应用工程科学、和信息科学为理论指导，使用价值理论、信息集成技术、矩阵管理机构等高度专业、科学和市场化的方法动态管理和有效控制项目全过程，包括进度管理、成本管理、范围管理、质量管理、资源管理、沟通管理、合同管理、风险管理、HSE管理等。这些管理在项目执行过程中很受欢迎，提供专业服务的咨询公司、工程公司和项目管理公司更有可能赢得业主的信任，并获得更大的市场份额。 1.4中国工程项目管理信息化的现状： 历经二十多年的实践和探索，中国工程建设逐步建立了一整套既与国际接轨，又符合中国国情的工程建设管理体系。但另一方面，应用信息化技术对工程项目进行主动和有效管理的水平仍然很低，不能保障项目建设的规范推进和项目过程中资料的有效收集与分析。工程项目的运营维护和科学化管理与国外相比均有很大的差距。通用MIS软件中的问题近几年来，我国的许多企业开始引进项目管理方法，进行业务流程的再造，建立项目管理系统。国内许多大型企业的大型或者特大型项目在这方面投入很大，但能够有效运行的并不多。随着企业信息化进程的快速推进，企业在信息化的过程中投入了大量的资源，结果却不是那么令人满意。除了CAD等基础技术的应用取得了不错的成果之外，现阶段企业信息化涉及到管理信息化层面就没有这么幸运了，听得最多的就是那些悲哀的论调，什么“ERP的实施成功率不到10”，“洋ERP水土不合”，甚至有“ERP实施成功率为零”的观点，据ERP专家和企业内部人员的一些观点，很有“打肿脸充胖子”之嫌。信息化样板工程很大一部分成了面子工程。比如，我国某大型建设项目投资近千万美元与国外某项目管理公司合作开发了一个基于网络平台的建设项目管理系统，系统的功能是先进的、完备的，但目前仅有约20的单个功能获得使用，并没有在整体上提高项目管理水平。即便是一些搞得比较好的工程项目，也或多或少地存在一些问题，如项目可行性论证不充分；用户需求不全面、不准确；用户要求一变再变、工程进度一拖再拖；甲乙双方的合同书条文不规范，缺乏可执行性，或存在二义性；出现争执时，双方各执一词、争执不下；缺少对设备监理、对系统的评测验收；工程结束后，承包方没有提交与工程有关的文档资料，严重影响了工程的连续性、继承性、可扩展性；工程长时间不能投入正常运行、工程款一再拖欠，承包方也迟迟拿不到工程款，等等。上述问题在我国许多企业和项目中之所以存在，一方面是因为管理体制、组织行为方面的障碍；另一方面则源于MIS软件的盲目选型以及软件本身的集成度不高。具体到大多数项目管理软件而言，目前最突出的问题就是软件系统集成度和推广应用深度不够，具体体现在以下几个方面： 信息资源管理基础标准体系尚未形成，信息共享不佳，存在“信息孤岛”现象。公共基础数据编码的不一致，导致数据的不一致性，数据质量难以有效控制，数据共享和关联程度不够。 业主与承包商的数据不连续、不集中，施工、监理、项目部数据独立，各部门的信息传送成本较高。 数据库的准确性和完整性仍需要持续落实。 工程数据库向生产移交的内容和方式难以落实。 推广应用力度不够；软件进一步改进的工作量超出当前信息技术力量所能承受的范围。 2解决工程项目管理信息化问题的主要途径： 2.1确认工程项目管理中的信息分布： 工程项目管理是一个庞大的信息体系，它应该集成工程建设中所有的信息，包括业主、承包商以及监理部门；包括项目组织、计划、财务、资源、控制等体系，包括建设工程设计、施工、竣工验收等各阶段；包括地基基础、主体工程、装饰装修工程等工程进展各分项等。所有这些信息的发生，往往都不是独立而是彼此联系的，一个信息经常要涉及数个部门，横跨多个进展阶段，也正因为如此，工程管理信息系统就需要对每个信息的发生和经过有较为明确的定义和梳理，就需要整合信息流量从而化零为整地处理信息。 实践中发现，由于建设工程的复杂性和多变性，给信息定义和归类带来了很大的困难，特别有些信息还需要在业主、承包商和监理方中周转，这就不容易通过很简单的方式把所有的信息反映到一个平台中去，也不容易找到一个统一的标准去衡量各种信息的效用。中国工程项目管理的现实反映出了这样共同的问题：怎样才能将业主、设计、监理、施工单位的各种信息统一起来，形成对工程质量、成本、进度、施工合同及物资设备采购的适时监控，成一个迫在眉睫的问题。而所有的这些问题之中最根本也是最基础的就是首先要对工程项目管理中所发生的各种信息有一个分类清楚的确认。 MartinBarnes在2002年3月11日的香港“项目管理全球论坛”上提出了“工程项目管理革命将在哪里出现?”，的问题。他认为在20世纪后期，项目管理已从盈亏临界点的变化轨道分析人手，扩展到了成本控制与质量控制，这一时期的项目管理已成为包含内容越来越多的一门科学。 我们仔细考察工程项目管理过程，不难发现一个大型复杂的工程项目的管理实际上就是利用能够控制的资源(人力、器具、材料、资金、工期)在一定的条件下对一个既定目标(进度、质量、费用)进行科学的计划和以更多的定量数据做深入动态分析，对于工程实施有效地调整控制，以尽可能小的投入，获得最大的效益。也就是计划和控制。其中，工程项目计划工作在现代工程项目管理中占有最重要的地位，是整个项目管理的龙头。由于工程的其他管理工作都是围绕着如何实现工程总进度计划所制定的目标而展开的。所以项目计划的编制在工程项目的招投标阶段以及中标授标之后的合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度计划”对工程进行详细的剖析。同时还要在千头万绪的任务中找出关键要紧的任务(关键线路)以及对任务做出合理的工期、人力、物力、工器具等资源的安排。因此，是否有一个全面、优质的进度计划成为规范信息流程的主要，也几乎成了工程项目成功的关键。而且计划的制定也给了工程进度一个可比的参数，各种信息都在反馈着实际与计划的比较，通过这种对比来控制工程应该是工程管理最行之有效的方法了。再次，工程项目结构分解（WBS）也是影响信息分布相当重要的因素，一个工程，到底能分解成多少个子项，每一个子项又都是什么样子的，不同工程之间千差万别，但有一点是始终不变的，就是只要确定了工程的结构分解，它的信息流程也随之确定下来了，在哪里分解，到哪里汇总，每一个阶段什么样的，能反映出哪些效用的信息也都相对固定了，这就大大方便了对于这些信息的分类和管理，也自然而然地提高了系统对于信息处理的效率。从承包商的角度，工程项目管理信息化的实施，可减少竣工资料编制的工作量，积累项目过程数据，建立以成本管理为核心的集成化项目管理体系，促进企业从粗放式管理转变为集约化管理。虽然不同的项目管理实施模式，业主、监理、承包商的责权利关系有不同的定位，项目组织结构也有所不同，但从工程项目管理的全过程业务来看，其整体框架和工作内容是一致的。因此，站在工程项目全过程管理和项目管理知识体系的角度，分析过程中主要工程的计划和控制，并整合、抽象出工程项目管理的整体业务模型，是成功实施工程项目管理信息化的关键。 那么，究竟如何利用这些分布的信息对工程进行控制呢？如此就说明了这个问题。 如此所示，是一个建筑项目工程管理信息集成平台，这个平台以工程项目结构分解（WBS）为基础，横纵坐标分成两大模块，X轴表示项目管理职能分解，分成项目组织、项目计划、项目财务、项目资源、项目控制五大职能，每一个职能都包含若干功能模块，这一部分的信息主要反映给业主，由业主通过职能部门所反应的信息对整个工程情况进行控制；Y轴表示建筑工程阶段分解，它的第一层是单项工程，分成地基与基础、结构工程、设备安装、装饰装修、环境工程与其它项目，往下还会不断细分为分部工程和分项工程，而且这些项目很可能不是一个承包商所负责的，它主要是承包方和监理方的信息集成。两条坐标线组成的坐标系是工程管理的信息集成点：根据工程进度和成本反映出的与项目计划的差别对工程进行控制。事实表明，工程中业主、承包方与监理方这三方所有的信息都可以汇总到工程这个体系中来，业主根据工程计划执行情况的反馈（主要是纵坐标承包方和监理方的信息反馈）通过职能部门对工程项目做出控制，而且能够在全面了解工程进展各个方面的情况下，对其做出反应。这就最大程度地利用了信息集成的好处，也大大减少了原来要在三方之间反复流转的信息量。每一方通过权限设置的不同，有选择地掌握信息，处理信息，相互兼顾，统筹全局，是工程管理中很有必要的做法。 需要指出的一点，这里的进度控制，主要是通过实际完成的工程量和完成时间与计划工程量和时间进度的对比做出判断的；这里的成本控制主要是通过实际的费用开支和工程预算进行对比得出的。而且在工程的进展过程中，处于纵轴的分部分项工程里的信息总会和处于横轴的职能部门的信息有一个交汇点，也就是共享的信息资源。比如说施工方所提供的工程质量检查会和监理方提供的质量验收以及业主的质量标准统一起来，承包商所发生的每一点资金流动都会在业主的财务流程体系里得到体现，而物资与材料的到货、检验、入库、使用等一系列的情况都要三方彼此协调起来，因此，这个平台最大程度地整合了这些信息，并且使这些信息的效用在三方中一一对应。 下面对一些具体信息流程做一些定义以便更好地说明确认信息分布对工程管理的作用。 工程进度信息管理：根据一个工程的工程量、工作分解结构和技术质量标准制定出进度计划（横道图或网络图），要具体到每个活动过程的顺序、其开始结束时间、其最长最短持续时间，并找出关键工作和关键线路。有了这个计划，就可以用每天或每周的进度报表（主要是已完工程量和已完成工作天数）与计划的进度进行对比，从而找出拖工或误工的原因，通过计划的调整或施工组织管理的调整对项目进展情况做出控制。 工程成本信息管理：根据一个项目的工作分解结构，从最小的一个分项工程算起，计算工程量和工程造价，然后一个一个累加起来组成上一级工程的量和价，如果是发包与承包的关系可以各自做费用计算，同时根据资源需求量并结合掌握的市场情况，计算原料、机械台班、人工劳动力的用量和费用，再加上不同级别分部分项工程的管理费用计算出项目的计划成本。得出的结果再与实际发生的工程费用做比较，就可以第一时间地掌握工程的财务状况。工程物资设备信息管理：工程物资设备管理算是比较麻烦的了，但依然可以通过信息来加以管理。不过首先需要知道的是根据建设进度计划，制定出物资采购计划表，这里面要包含什么时间开始采购，提前期是多少，最晚什么时候到货。因为要考虑有限的库存问题，所以一定要安排好大型物资设备的流水采购，这就需要知道详细到每一个建设流程的施工工艺是怎样的，知道这个工艺的持续时间，从而保证物资采购的不间断进行。当然还要考虑市场的供应情况，一些特殊事情的发生等。这其中要涉及计划，资源、财务等诸多职能部门、和几乎所有的建设阶段。 工程质量信息管理：工程质量主要依靠实际质量和计划中质量要求标准以及合同里的有关规定来保证。其中就包含着业主、承包方和监理方之间的信息流转。2.2工程项目管理信息化的表现形式： 目前世界上通用的工程项目管理表现形式还主要是工程项目管理信息系统。在介绍它之前先让我们看看国际上这种软件系统的情况。目前国际上流行的工程项目管理软件较为著名并较为优秀的有美国PrimaveraSystems，Ins的P3和软件大王Micro-soft开发的小型项目管理软件。 由于管理软件实现了广义的网络技术，所以国际上工程管理软件通用的思路是：项目管理者根据跟踪提供的信息，对比原计划(或既定目标)，找出偏差、分析原因、研究纠偏对策、实施纠偏措施。软件不但考虑时间问题还根据资源和费用进行分析求得一个时间段，资源耗费少，费用低的计划方案，并通过软件进行网络计划的优化，也就是利用时差不断改善网络计划的最初方案使之获得最佳工期、最低费用和对资源的最有效利用。软件有对工程数据与作业活动的强大过滤功能，将现行计划执行情况与目标计划进行数据库比较，然后再将滞后于目标计划的所有工作活动过滤出来，进行单独的追赶或特别跟踪。对于发现工期滞后的工作项目及时地采取补救措施，制定相应的追赶计划。对于现行超前与目标计划的工作可有意识地放慢部分超前工程项目的施工速度来降低工程成本或使总体计划更趋于合理。现代工程项目的实施已朝着“全面详细计划，严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”的模式进行。并且现代化的工程项目管理要重视计划水平，树立起按计划执行的严肃性，使参与工程项目的业主、监理、施工单位、承包商按照统一的进度控制目标，并为完成这一目标的各种要求做出各自的努力。 还有一点值得注意的是：国外的软件中处处体现出其工程项目管理中计划的权威性。一旦计划确定后，任何人都不能擅自改变，任何节外生枝的想法都是不能允许的，都必须围绕着既定的目标来工作。国外的企业中计划管理部门是一个非常重要的部门，具有很强的现场指挥权和协调权。所以其管理思想的最大特点是重视整体经济效益。它把工程进度与费用成本有机地结合起来，将总费用成本分摊到各个单项工程以及每个单项工程包含的每个专业工程中，使他们都有相对应的数量关系。 综合这些情况告诉我们，开发中国自己的建设项目管理软件一定要符合中国的国情，符合中国建筑业发展的状况。这也是前文用大量的篇幅介绍中国建筑业发展现状的目的所在。而且目前中国工程管理信息系统的软件还比较单一，大部分是针对工程中某项工作的专业性软件，比如针对预算的建筑造价软件，针对文档的工程档案管理软件等。广大从业人员从长期对这些软件的应用中发现，迫切需要一个相应的信息集成平台，这个平台应该能包括从工程一开始项目可研性报告就开始的对工程进行管理控制的软件，它当中，理所当然地应该囊括有关工程预算、工程物资管理、进度计划管理、档案管理、人力资源管理、质量管理、财务管理等一系列的工程管理软件和功能，而且应该通过权限设置的不同让业主、承包方和监理方都能从这个信息平台里看到自己想要的东西。都能从这个平台里对自己所负责的区域进行控制和协调，也可以实现信息在这三方的高速流转。据一些国内比较大的软件企业传来的消息，很多企业正在加紧对这种信息交互平台的开发和应用，应该在不久的将来，这种平台就可以真正的为项目管理的信息化服务，也可能将会大大推动中国建设工程项目管理信息化的发展。 2.3改善中国工程项目管理信息化的讨论： 2.3.1进行有效的项目资源规划确认项目信息流程： 规划的意义工程项目管理信息化建设的基础与核心是信息资源规划。信息资源规划，是指对整个工程周期所需要的信息，从采集、处理、传输到使用的全面规划。通过信息资源规划，可以梳理业务流程，搞清信息需求，建立企业信息标准和信息系统模型。用这些标准和模型来衡量现有的信息系统及各种应用，符合的就继承并加以整合，不符合的进行改造优化或重新开发，从而能积极稳步地推进工程管理的信息化建设。其最终目的是在统一的信息平台上建成集成化、网络化的信息系统，从而形成大型工程项目管理的神经网络。 信息资源规划建设步骤： 首先，应根据工程的实际情况进行信息需求分析和数据流分析。这是按职能域进行的最基础的工作，包括整理、定义网上交流数据的格式和内容，对内外、上下数据流进行量化分析。通过对决策层、管理层和业务层信息需求的规范化描述，可为信息资源规划的开发打好基础。 其次，要建立信息资源管理基础标准，包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准和数据库表标准等。这些标准的建立，将贯穿信息需求分析、数据建模和后续应用开发的全过程。信息资源管理基础标准的建立，是做好数据环境升档工作的基础。 最后，在前两步的基础上建立功能模型和数据模型。建立全域和各职能域的信息系统框架是在大量的分析综合工作的基础上完成的，是按系统工程的思想方法，由部门领导、管理人员和系统分析人员从整体上构思和把握的信息系统框架。建立工程网络/信息系统框架的目的，是使工程的投资方、承建方、监管方、信息中心负责人和信息系统开发人员在工程建设的总体规划方面达成共识，并制定统一的发展目标和实施策略，从而有效推进工程项目管理的信息化建设。 在进行工程项目管理的信息资源规划时，要注意各部门的参与，发现系统需求分析、开发和应用各个环节中存在的问题，逐条总结和分析。对于那些需要直接购买供应商产品的情况，也需要结合集团信息系统的规划和工程管理整体需要进行综合考虑。 2.3.2引入项目管理信息化监理体制： 事实上，建立项目监理制度是国际上确保工程项目质量和进度的一种通行惯例，广为应用。尽管信息化管理系统工程不同于土建工程，但引入监理的目的与作用是一致的，没有本质上的区别。近来我国许多不同类型的工程项目都实行了项目监理制。监理的概念也早已被广泛地应用于人类社会和经济活动的方方面面。在我国缺乏必要的信息化工程监理机构，主要一个原因就是因为标准的不完善，而标准是开展监理的基础，只有有了相关的标准，才会有比较客观、公正的评价，这样在鉴定项目实施的效果才有必要的依据，否则企业和厂商，和咨询服务商之间的分歧、矛盾也许就会永远扯不清。 标准谁来制定？标准的缺乏或者说混乱会造成许多问题，各个信息系统不兼容，系统交互数据困难。例如：中国的ERP软件无论从开发还是实施，大部分是沿用国外的标准，有的根本就没有标准，国外的标准又不一定适合中国的企业。造成最后ERP实施失败。到底由谁来制定标准呢？考虑到标准是评测和监理的依据，标准的制定必需有充分多的企业、软件厂商、咨询服务商参与进来，共同来制定各方认可的标准。做到没有明显