战略与风险管理.doc

专题1：战略分析-外部环境本讲学习指引：任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或者制约的。根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可以将企业的外部环境分为三大类：（1）一般宏观环境；（2）行业环境；（3）经营环境与竞争优势环境。教材第二章中第二、三节属于重点内容。 一、行业环境分析（一）行业和行业环境行业：所谓行业，就是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或者企业群体。行业环境：对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。知识点1：行业生命周期（二）行业生命周期行业生命周期：每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟气和衰退期。行业生命周期往往会通过使用新技术得以更新或者再成长，而不会像特定产品或服务那样走向衰退。因此，在制定企业战略的时候，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段至关重要。在进行行业分析的时候，必须判断行业所处于的生命周期。主要判断指标包括：市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。要重点掌握行业不同生命周期的特征，便于制定竞争战略。起步期：企业规模比较小，行业发展不明确，产品设计不成熟，行业产品开发相对缓慢，利润率较低，但是市场增长率较高。成长期：一个行业已经形成，便进入了成长期。大多数企业因为拥有高增长率而存在，管理层要确保企业获得目标市场份额。但是，大多数情况下需要大量的资金才能实现高增长率和扩产计划，现金比较短缺。通过专利权和降低成本的方式设置阻止竞争者进入的壁垒。成熟期：当增长率降到较正常的水平时，行业即进入了成熟期，这是一个相对稳定的阶段，各年销售量变动较小，利润增长幅度也较小，但是市场竞争更加激烈，消费者更加严格。并非所有的产品都能够继续存在于市场中，企业应该重点关注效率、成本控制和市场细分。在后期行业逐步动荡，市场回报率不能够满意，一些企业会退出市场，另外一些企业会通过收购或者产品优势主导市场。企业应该关注是否存在潜在的兼并机会，通过探索新市场或研发新技术继续扩张，或开发具有不同特色的新产品，进行战略管理至关重要。衰退期：行业的生命周期与产品生命周期不同，因为行业的存在期比任何一个产品存在期间要长。行业进入衰退期以后，会出现行业生产能力过剩，技术被模仿而出现的替代产品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平下降。最后行业可能不复存在或者并入其他行业。案例分析：中国有很多企业希望能够做手机行业，但是成功的却不多，几乎全部杀诩而归，损失惨重。但是，在行业哀叹的时候，却出现了山赛版本的天语牌手机，市场营销做的不错。试用行业周期理论分析这一现状。参考分析：手机行业实质上已经进入了行业生命周期的成熟期了，竞争相当激烈，成本控制、市场细分和产品技术基本都已经达到了很难超越的状况，因此国产手机要想在这一成熟的市场中获取成功很不容易。但是由于天语手机的超低价格和比较全面的功能满足了低收入购买者的欲望，因此能够获得巨大的成功。但是，可以预见的是，如果天语手机的质量得不到长期的保证，价格不能够持久的满足市场需求，那么也不可能长期市场获得成功，失败也是可以预期的。知识点2：波特的五力模型（三）波特的五力模型：迈克尔波特提出了最具有影响力的战略分析模型，即五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。对企业竞争具有重大影响的五种力量分别是：（1）行业新进入者的威胁；（2）供应商的议价能力；（3）购买者的议价能力；（4）替代产品的威胁；（5）同业竞争者的竞争强度。波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。1行业新进入者的威胁新进入者越容易进入市场，当前行业的盈利能力就越容易被削弱，对现有的企业构成威胁，削弱财务回报率的能力，分割市场份额并激化市场竞争。新进入者通常会采用降低产品价格、引入有特色的新产品或提高服务质量等策略赢得市场份额。新进入者的威胁力度取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁垒的主要因素包括：规模经济客户忠诚度资本金投入转换成本对销售渠道的使用权政府政策现有产品的成本优势（不同于规模经济）：2供应商的议价能力供应商就是向行业提供产品或者服务的企业和群体与个人，也包括劳动力和资本的供应商。供应商的威胁手段有两类：一是提高供应价格；一是降低供应产品或服务的质量。这些手段可以使得下游行业利润下降。提高供应商议价能力的主要因素包括：市场中没有替代的供应产品：该产品或服务独一无二的，且转换成本非常高；供应商所处的行业由少数几家公司主导并且面向大多数客户销售；供应商的产品对于客户非常重要；企业的采购占有供应商业务比率很低；供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场；3购买商的议价能力购买商是指该行业的客户或客户群，包括该行业的客户和寻求低成本以提高其自身利润或更好货源的分销商，希望为其消费者获得更多好处的政府机构或其他非营利组织，或希望以较低价格买入优质产品的个人消费者。提高购买商能力的因素包括：购买商购买的产品占卖方的比率很大；购买商购买的产品对于其生产经营不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商；转换其他供应商购买的成本较低；购买商购买的产品成本占其成本的比例较高，可以进行议价谈判；购买商购买的产品或服务容易被替代，供应商竞争者众；购买商具有高超的谈判能力；购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。4替代产品的威胁替代产品，是指可由其他企业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或者服务的功能相似，可满足消费者的同样的需求。替代产品可以通过以下方面影响行业的盈利性：设置价格上限、改变需求量和迫使企业投入更多资金提高服务质量。5同业竞争者的竞争强度即现有行业竞争者之间的竞争强度，一个企业的行为可以引起另一个竞争对手的行为。竞争可以使得企业看到改善地位的机会，增强自身的竞争力。竞争强度取决于下列因素：竞争者的数量；行业增长率；行业的固定成本；产品的转换成本；不确定性；战略重要性；退出壁垒；案例分析：大福烤鸭店（以下简称“大福”）创办于清朝康熙五年。创办人梁兆华的父亲原是皇宫内的御厨，故梁氏掌握了清宫挂炉烤鸭的全部秘技。烤鸭以梁氏秘制酱汁加工后放入特别设计的砖砌烤炉内烤炙，具体操作中还有许多的窍门，都是世代相传，传里不传外，因此大福由创办至今仍是家族生意。大福的总店在北京王府井大街，并在北京各区设有四家分店，均由梁氏三兄弟及几位近亲打理。大福为独资企业，由梁氏三兄弟共同拥有。由于店面及设备均为祖传，因此除几百万元营运资金外，并无融资需要。大福的经营方针一向为以家族方式经营，严格按照祖传方法，以真材实料炮制质量第一的烤鸭。梁氏历来视之为大福的使命及企业目标。虽然发展至今大福已有几十种以鸭为主题的冷热菜式，但客人进店主要是享用其主菜即荷叶饼裹烤鸭片。这道菜的销售额占大福销售总额的75。大福烤鸭选料十分严格，所用的鸭全部都由北京市郊密云水库的一家名为凤凰鸭场供应。凤凰鸭场采用自行调和的饲料饲养当地特有的密云黑羽鸭，为大福多年的独家供应商。由于鸭场规模有限，所有产品均用于供应大福。由于品种独特，鸭的进价较一般烤鸭店所用的贵30，但因其风味独特，品质优良，大福烤鸭比市面其他一般烤鸭的售价贵50，但仍然门庭若市，各店每天均座无虚席，不能全数招待想光顾的客人。大福的顾客一半是北京城中的老主顾。有的家庭好几代人都是吃大福烤鸭的，较喜爱及习惯大福烤鸭的独有风味。另一半顾客是慕名而来的国内外游客，之前从来未尝过任何烤鸭，只是好奇尝试这道北京名菜。不少旅游指南均推荐大福为到北京旅游必须一试的国宝级老字号名店。北京城内还有许多其他吃烤鸭的地方，基本上可以分为三类：数家传统老字号口碑很好但仍然不及大福。走高档路线，售价比大福略低但仍高于一般烤鸭店，生意也很好。几十家中、低档的一般烤鸭店并无任何特色，质量一般并较为参差，但售价比大福低50。高档饭店内餐厅并非专门店，只是应付食客的偶尔需要，质量较一般烤鸭店稳定但并无特色。由于在高档饭店内，价钱与大福相若。由于生意实在太好，而且利润很高，梁氏三兄弟的老二和老三多次向大哥建议扩大经营规模，以加盟店方式在北京城加开大量分店以及到国内其他大城市开业，实行连锁经营。梁氏大哥对此则较有保留。梁氏的老二和老三表示，若不加开分店，大福最少也应开设门市外卖服务，让等不到桌子的客人将荷叶饼裹烤鸭拿回家中享用。要求：就波特的五力法中的以下三方面的竞争力对大福所处的烤鸭行业进行简要分析，并说明对大福的影响：消费者；消费者可以从三种不同的渠道购买烤鸭，可以根据实际情况选择烤鸭，经济状况不是特别好的可以购买价格比较便宜的产品，对于老主顾却可以购买专一的产品。对于大福烤鸭点的竞争影响在于低收入的影响，一般不会购买大福产品，而是购买价格低的产品。供应商；鸭子饲养有专门的技术，生产出的鸭子可以供应各个烤鸭店，但是大福所用鸭子是专门技术饲养的，因此只处于卖方市场，有很强的议价能力。竞争对手。同业竞争对手很多，基本上技术没有大福好，但是存在几家老字号烤鸭店存在影响，但是由于价格低于大福，影响不可以忽略。参考分析：（1）消费者：烤鸭消费者市场实际上有很强的议价能力，转换成本几乎没有，烤鸭产品本质上不具有唯一性，不需要一定锁定大福烤鸭，很容易从一家烤鸭店转换到另外一家烤鸭店，购买的产品以及相应的服务很容易被取代。但是，由于烤鸭市场的老字号质量不容易被替代，因此消费者的议价能力不是很强大。总之，大福烤鸭的消费者没有特别强大的议价能力，但是却有一定的选择能力，这就是其他老字号烤鸭提供的选择。（2）供应商：烤鸭行业的鸭子供应商需要专门的饲养技术，因此有一定的议价能力，对于大福烤鸭店更是如此，专门的鸭子只能由一家供应，基本上处于卖方市场。（3）竞争对手：烤鸭行业的竞争对手数量很多，行业增长率增长不高，基本上处于成熟市场状况，产品的转换成本不高，基本上可以轻易地转换供应商，因此行业竞争比较激烈。但是，由于大福烤鸭具有专门的技术，不容易模仿，因此细分市场中竞争对手不多，有利于大福的发展，主要竞争对手来自于几家老字号烤鸭店。知识点3：经营环境与竞争优势环境分析二、经营环境与竞争优势环境分析经营环境：经营环境又称为任务环境，主要是指出影响企业获取必要资源或者确保经营活动顺利开展的因素，其中较为重要经营环境因素包括：市场分析、竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。（一）市场分析一个行业经常会出现几个市场，在这里，市场是指具有相似需求的一群消费者，企业必须对市场进行细分。1竞争对手分析五力模型中仅仅对竞争对手进行了一般的分析，但是，更为重要的是，应当在企业所在行业内的主要市场中为每个主要竞争对手建立一个具体档案。对竞争对手的分析的目标在于确定企业的竞争优势，包括价格、产品范围、制造质量以及服务水平等。2竞争性定位识别了所有的主要竞争对手之后，明白并非所有竞争对手都是直接相互竞争的。竞争对手应该有许多不同的战略群组，只有具有相似的产品市场类别的产品遵循相似的战略，只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组在市场中具有不同的战略定位具有不同的战略。可持续的竞争优势是指不容易被模仿的竞争优势。确定战略群组的时候可能影响的因素包括：产品类别、消费者群组、按照国家或区域划分的群体细分以及竞争对手。3了解消费者企业战略的制定实际上是说服消费者选择本企业的而不是竞争对手的产品或者服务，消费者的提供收入才能使得企业的财富得以增长。消费者的需求一类是为自己或者家庭的基本需求而购买产品或者服务，称为基本需求，不依赖于任何群组。另外一类是则是为了从购买中获得即时满足。为了了解消费者，可从三个角度讨论：消费细分、消费动机、消费者未满足的需求。消费细分又包括以下内容：（1）谁是最大的、最有利可图的现有客户，谁是最具吸引力的潜在客户？（2）企业能否以独特的商业战略需要细分为群组？（3）客户是否可以按其特点、需求或动机分组？一般组成细分的变量包括：用途、地点、价格敏感度、福利要求、企业类型、客户的观念和态度等。工业细分主要按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行的（1）消费细分市场细分和工业细分市场细分：市场细分的价值在于把具有盈利和明确特征的市场进行细分，市场细分允许企业以相同的方式对待相似的消费者，同时区分不同的客户群组。市场细分可以基于不同的基础，传统的是以人口进行细分，但是调查发现人口不是影响购买力的唯一因素。市场细分包括：人口细分：年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等等都可以成为细分的标准。例如：房子的销售满足三口家的需要的设计、满足城市单身家庭增多的设计、职业女性服装的设计等等。地理细分：衣服款式的设计应该根据南方和北方不同气候特征和地质地貌来设计，食品口味在不同的地域要求不同，等等应用细分：根据产品和服务的应用来设计，运动鞋市场可以细分为专业运动员市场、周末旅游者市场、以及时尚者市场，这些不同的市场对鞋子的要求不同。盒饭市场可以根据最终用户的需求进行产品设计，领带市场根据白领阶层和蓝领阶层的特点进行款式设计，等等。价值细分：价值可以定义为消费者对产品和服务的满意度与产品价格的权衡结果。对产品质量敏感的用户，就必须高度关注质量；对价格敏感的用户就必须进行成本控制，在此基础上设计产品款式。心理细分：消费者的性格和生活方式也会影响消费者的购买行为，企业战略计划应该能够满足目标消费者的群体心理特征。案例分析：去年四川地震引起了全国企业的热心捐助，在所有企业中最引起国人震撼的是加多宝的“王老吉”饮料的捐助1亿，之后该公司大力宣传其为最负有社会责任企业，从而引发了社会的认同，销售产量不断攀升，各方面经营指标领先。参考分析：地震中的社会责任使得消费者的心理发生了巨大的社会责任认同，王老吉的捐助符合社会的期待，因此根据心理细分的市场细分原理，使得更多的消费者愿意承担社会责任。因为购买王老吉已经成为度量一个人是否愿意承担社会责任的标记。品牌忠诚度细分：对不同品牌产品的忠诚度决定消费者对产品的信心。例如上海产品代表着款式时尚、南方家具代表着精工制作、北方产品代表着货真价实等等，这些都是一定的品牌形成了忠诚度，维护品牌是维持质量的出发点。生活形态细分：最近的趋势把心理和社会人口特性相结合，以赋予消费者群组一个更完整的轮廓，这种细分以个体代表整体，这在客户市场中占了相当大的比例。一般根据性别、年龄、收入、工作、商品喜好、社会态度和政治观念定义。购买特性：可以根据他们的购买量、卖场的类型和包装量来进行，这些变量有利于生产的规模、分销以及促销政策的制定。案例背景：麦当劳作为一家国际餐饮巨头，创始于五十年代中期的美国。由于当时创始人及时抓住高速发展的美国经济下的工薪阶层需要方便快捷的饮食的良机，并且瞄准细分市场需求特征，对产品进行准确定位而一举成功。当今麦当劳已经成长为世界上最大的餐饮集团，在109个国家开设了2.5万家连锁店，年营业额超过34亿美元。案例分析：回顾麦当劳公司发展历程后发现，麦当劳一直非常重视市场细分的重要性，而正是这一点让它取得令世人惊羡的巨大成功。市场细分是1956年由美国市场营销学家温德尔斯密首先提出来的一个新概念。它是指根据消费者的不同需求，把整体市场划分为不同的消费者群的市场分割过程。每个消费者群便是一个细分市场，每个细分市场都是由需要与欲望相同的消费者群组成。市场细分主要是按照地理细分、人口细分和心理细分来划分目标市场，以达到企业的营销目标。而麦当劳的成功正是在这三项划分要素上做足了功夫。它根据地理、人口和心理要素准确地进行了市场细分，并分别实施了相应的战略，从而达到了企业的营销目标。麦当劳根据地理要素细分市场麦当劳有美国国内和国际市场，而不管是在国内还是国外，都有各自不同的饮食习惯和文化背景。麦当劳进行地理细分，主要是分析各区域的差异。如美国东西部的人喝的咖啡口味是不一样的。通过把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，从而做到因地制宜。每年，麦当劳都要花费大量的资金进行认真的严格的市场调研，研究各地的人群组合、文化习俗等，再书写详细的细分报告，以使每个国家甚至每个地区都有一种适合当地生活方式的市场策略。例如，麦当劳刚进入中国市场时大量传播美国文化和生活理念，并以美国式产品牛肉汉堡来征服中国人。但中国人爱吃鸡，与其他洋快餐相比，鸡肉产品也更符合中国人的口味，更加容易被中国人所接受。针对这一情况，麦当劳改变了原来的策略，推出了鸡肉产品。在全世界从来只卖牛肉产品的麦当劳也开始卖鸡了。这一改变正是针对地理要素所做的，也加快了麦当劳在中国市场的发展步伐。麦当劳根据人口要素细分市场通常人口细分市场主要根据年龄、性别、家庭人口、生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等相关变量，把市场分割成若干整体。而麦当劳对人口要素细分主要是从年龄及生命周期阶段对人口市场进行细分，其中，将不到开车年龄的划定为少年市场，将2040岁之间的年轻人界定为青年市场，还划定了年老市场。人口市场划定以后，要分析不同市场的特征与定位。例如，麦当劳以孩子为中心，把孩子作为主要消费者，十分注重培养他们的消费忠诚度。在餐厅用餐的小朋友，经常会意外获得印有麦当劳标志的气球、折纸等小礼物。在中国，还有麦当劳叔叔俱乐部，参加者为312岁的小朋友，定期开展活动，让小朋友更加喜爱麦当劳。这便是相当成功的人口细分，抓住了该市场的特征与定位。麦当劳根据心理要素细分市场根据人们生活方式划分，快餐业通常有两个潜在的细分市场：方便型和休闲型。在这两个方面，麦当劳都做得很好。例如，针对方便型市场，麦当劳提出“59秒快速服务”，即从顾客开始点餐到拿着食品离开柜台标准时间为59秒，不得超过一分钟。针对休闲型市场，麦当劳对餐厅店堂布置非常讲究，尽量做到让顾客觉得舒适自由。麦当劳努力使顾客把麦当劳作为一个具有独特文化的休闲好去处，以吸引休闲型市场的消费者群。工业细分：工业细分主要按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行的。工业和商业购买者通常能够更加理性的作出他们的购买决策，他们的收益预期不同于一般消费者，更加关注产品的可靠性、持续性、多样性、安全性、服务性及可操作性。最常见的细分可以根据企业的规模、但是市场其实也可以根据购买者的规模来进行细分。消费动机：就是关心消费者的选择和他们所喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目标以及消费者的动机的变化。案例背景：曾经有一家生产鞋的公司，到一个岛上去卖鞋子，但是这个岛属于热带，所有人都不穿鞋子。销售员就让当地的酋长穿上自己的鞋子，酋长穿上以后觉得很舒服。在酋长的示范作用下，就带动了整个岛上人的为满足的需求，鞋厂的销售量大增。案例分析：这实际上是一个巨大的市场，只是当地人都没有意识到自己的需求，销售员的做法充分挖掘了未满足的需求。专题2：SWOT分析本讲学习指引：本讲主要学习SWOT理论，以及运用该理论分析企业内外环境，针对分析结果进行企业竞争战略制定。 知识点1：SWOT分析的概念一、SWOT分析的概念企业评估（SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同时列在一张“十”字图表中加以对照。这样既可以一目了然，又可以从内外环境的相互信息联系中作出更深入的分析评价。企业内部环境的优势和劣势是企业独有的信息，外部环境的机会与威胁则是市场中每个企业共有的信息，SWOT分析目的在于明确企业在市场中所处的地位。SWOT分析突出了长期不变的公司目标与更为明确或较易实现的短期目标之间的差异，涉及SWOT分析的因素众多，包括加强或限制公司经营的决策变量。知识点2：SWOT的四个因素二、SWOT的四个因素SWOT分析的四要素为优势（S）、劣势（W）、机会（O）与威胁（T）。（一）优势优势是指能够为企业带来重要竞争优势的积极因素或者独特能力，包括管理专业知识、目前的市场地位、企业规模、企业结构、财务资源、人员配备、形象或声誉等，企业需要不断寻找匹配优势的机会，获取企业经营优化协同效应。（二）劣势劣势是指限制企业发展且有待于改正的消极方面。例如，当前资源的不足、不良形象或声誉、现金短缺、高额的沉没成本、大量的客户投诉以及优秀人才的短缺等等。（三）机会机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。例如有利于企业发展的国家政策、新兴的市场出现、不断改善的经济因素等等。（四）威胁威胁就是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。例如国有垄断企业面临的垄断立法限制、环境管理的要求、政治经济的动荡以及不断变化的社会条件等等。综合四个要素的分析，可以把结果同列在一张“十”字图表中加以对照，即为SWOT分析表，其格式如下：案例分析：甲公司为特种钢材生产企业，在特种钢材行业处于领先地位，在整个钢铁行业中处于中间地位。2008年由于原材料价格大幅度上涨，生产产品的市场需求趋于稳定，甲公司的盈利能力大幅降低，生产经营面临较大的困难。要求：使用SWOT方法对甲公司内部环境与外部环境进行简要分析。参考分析：S:优势：甲公司为特种钢材生产企业，在特种钢材行业处于领先地位。 W:劣势：在整个钢铁行业中处于中间地位，甲公司的盈利能力大幅降低。O:机会：生产产品的市场需求趋于稳定。T:威胁：2008年由于原材料价格大幅度上涨，生产经营面临较大的困难。知识点3：内部资源分析和外部环境分析的匹配三、内部资源分析和外部环境分析的匹配（一）基本考察要素1.内部评价（优势和劣势）应该确定便于项目利用的企业优势和可能影响项目的企业劣势。可以考察的主要领域包括：（1）产品：例如，产品的年龄、寿命、所处的生命周期阶段以及质量比较等等；（2）生产过程，例如价格估计、生产能力、工艺技术和存货管理等等；（3）分销：交货、运输、仓储等；（4）人力资源：例如人员培训、管理技能、人力资源利用以及员工士气等等；（5）市场营销：例如成功促销、广告、市场份额、目标市场进军能力、可确认和不可确认的收益以及产品的受欢迎程度等等；（6）财务：现金供应、财务风险、短期和长期债券等等；（7）研究开发：例如商业上可行的产品数量、新的系统设计等等。2.外部评价（机会和威胁）应该寻找企业可以利用的机会和应对来自于外部预测的威胁。机会和威胁主要产生于四个领域，并且不仅仅是一个企业独有的，而是行业所有企业都可能遇到（PEST关键因素分析）。（1）政治和法律：例如国家新的劳动法的颁布以及各种社会经济计划等；（2）技术：新产品或者新的技术改善了通信条件和运输环境等；（3）经济：经济政策的改变，税收政策的改变，贸易政策等等；（4）社会和文化：婚姻的态度、教育水平的提高、人口政策的变化等等；（二）优势和劣势业绩分析可以用于识别企业的优势和劣势，从而影响企业的战略选择。例如，销售状况和利润率指标不仅对过去战略进行了评价，而且还说明目前产品线的活力。目标回报率指标可以反映企业风险程度的不同，股东价值指标既可以反映以往的战略财务指标，还具有前瞻性。但是上述指标仅仅反映的财务指标，没有关注战略业绩的其他指标。下述的非财务指标则能够更好地衡量企业的长期表现，包括：产品或者服务的质量：产品提供给客户的价值，并且和预期的质量一样。新产品开发活动：企业在原料、装配、产品设计和顾客导向等方面是否处于劣势？客户满意度或品牌的忠诚度：企业如何在吸引客户和建立忠诚度方面胜过竞争对手？管理人或雇主的能力和业绩：企业是否拥有支持其战略的管理层以及其数量和质量如何？企业产品如何出现在目标市场非常重要，产品差异化不应该只局限于那些客户期望的产品功能。产品属性模型表明有两层生产属性：（1）核心产品-市场上有效产品要求的最基本功能；（2）二次产品-附加功能。以帮助企业战略家了解产品在第二个层面上的竞争，但是额外的功能必须要首先得到买家的购买意愿，而不仅仅是工程师给产品增加额外成本。产品或者服务及其组成部分应该严格、客观地与竞争对手或者客户的期望和需求进行对比：产品价值究竟体现在哪里？如何与竞争对手的产品或者服务进行比较的？产品和服务质量基于一些可被确认和量化的关键因素。在确定产品的优势和劣势之后，企业需要注意市场销售的转折点，例如对于产品由生命周期的增长期转入平稳的成熟期，或者由成熟期转入衰退期，过渡期对于市场的健康发展是至关重要的，常常伴随着成功关键因素的变化。市场过去的销售额和盈利模式能够帮助确定这是成熟期的开始还是衰退期的开始，但下面的几点是更敏感的指示器：价格压力。这是由于生产能力过剩和产品缺乏差异化所导致的。买方对产品的认知：买方对成熟的产品导致客户不愿意购买溢价高的产品。替代产品或技术。饱和。定时顾客的数量下降预示着处于成熟期或衰退期。无增长点和客户冷谈。在新产品发布等时期客户的兴趣减少。（三）机会和威胁外部分析应该涉及企业外部的相关因素，应当有的放矢，将重点放在寻求机会、威胁和战略选择上。过分描述的危险总是存在的，因为外部环境分析没有限制研究的范围，其结果可能是造成资源的大量支出但对战略影响不大。外部分析的目的在于，确认和理解企业面临的和即将面临的机会和威胁。威胁和机会都是一种趋势事件，都需要经过考察之后再进行战略的制定。一般外部分析包括一般宏观环境分析、行业环境分析、经营环境分析与竞争优势分析。1一般宏观环境分析确定了企业重要的外部影响因素。对与企业紧密联系的市场以及竞争对手的考察，可以形成巨大的推动力。一般宏观环境分析将设法确定和把握由四个关键因素所产生的机会和威胁。把宏观环境限制在一定的范围内十分重要，这是过于广泛的研究范围很容易使分析陷入困境，依照PEST模型，机会/威胁可以涉及政治/法律、经济、社会和文化、技术等各个方面。2市场和行业分析有两个主要目标。第一个目标是衡量市场和单个细分市场的吸引力，以便于确认竞争对手是否能赢得可观的利润或亏损。第二个要了解市场动态，企业将面对的威胁和机会可以被侦察到，从而形成战略。这种分析包括市场规模、盈利能力、增长率、成本结构、销售渠道、发展趋势和成功的关键因素。3客户分析确定了企业的客户群组，以及每个客户群还未得到满足的需求。客户群组定义了产品市场，帮助企业作出相应的战略性投资决策，即配置不同市场的投资份额。分析客户的动机可以帮助企业决定是否可以或者是否应该维持现有的竞争优势。分析未满足的需求可以被视为打败竞争对手的方法。4竞争优势分析包括确定现有的和潜在的竞争对手，以及它们将对企业构成的竞争程度。战略的制定往往侧重于利用竞争对手的弱点或压制竞争对手的优势。案例分析：沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例优势Strengths沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。例如，在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。 劣势Weaknesses沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。 机会Opportunities采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。 威胁Threats沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。 多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。 案例分析：移动营销SWOT分析老掉牙的SWOT分析技术，在建立对商业事物的深刻理解方面，依然宝刀未老，其卓越的分析框架，对于评价战略、定位和企业方向或商业前景乃至任何其他想法，仍有上佳表现。优势：移动互联网的普及速度在加快，对其内容的消费也在增长。 得益于技术进步，包括终端的改进等因素，用户使用移动互联网访问的体验认可度在持续增加。 由移动运营商一直以来维护的“封闭花园”，正在被T-Mobile等锐意进取的运营商同大型搜索引擎公司签订的协议打破。 移动内容的固定价格“尽情享用”（all you can eat）策略，正在刺激内容的消费。 手机支付变得愈发便捷，尤其是小型票券类支付。 劣势：移动互联网目前还不是大众市场，也就是说，各类品牌、广告商只是对其小试牛刀而非备好可观的预算，严阵以待。这恰如几年之前互联网的遭遇。 于访问终端而言，这个市场眼下的趋势并非融合而是日益碎片化，意即：致力于实现夸终端的用户体验满意度，正在成为愈发困难而非简单的问题。 事实上，移动营销依然是营销领域的一个未知地带，这意味着，还不曾有人可以鸟瞰其精彩纷呈之组成，于是，该如何实现最佳的营销实践，该听取怎么样的意见，也就无从说起。 机遇：移动搜索许多品牌搜索引擎还没有进入这个市场，所以，对广告商来说，在移动搜索引擎的花名册上占据一个名额前景看好。本地搜索目录，配置GPS（全球定位系统）的手机。潜力超大！ 手机是个极为私人性的设备，于是也为获取个性化的营销信息提供了巨大的机遇如果取出有道的话。 获取和保持。 品牌推广和直接互动 Flash的淡化，意味着更多的设计师和开发者将会带着几分神似的手机走上车船。 威胁：归咎于市场上繁多的手机浏览器和日益增多的各类通信终端和个人设备，公司欲在移动营销活动中提供一以贯之的用户体验变得愈发困难。 移动营销工具的滥用可能会毁掉整个产业（比如，消费者欺诈和无视营销许可原则）。如若对违规者处置不当，后果可能更为严重。 从移动运营商的角度来看，整个现有价值链都危机四伏。专题3：战略选择本讲学习指引：战略管理是战略分析、战略选择以及战略实施三个部分相互联系而构成的一个循环。在进行了战略分析之后就需要进行战略选择。本讲主要介绍战略选择的过程，包括差距分析、企业战略选择、战略发展方法和战略评估及选择等四个组成部分。 知识点1：差距分析一、差距分析：（一）概念：指的是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。差距分析与战略分析一样，应该适应当前和预期的外部环境（以实现外部一致性），还应当符合该企业的能力（以实现内部一致性）以及重要利益相关者的要求。一个完整的差异分析应该就规划期制定的目标与企业不改变经营战略的预期结果进行比较。（二）分析主要过程：1外部环境和经营战略差距（1）宏观环境与经营战略的差距在确定可能存在的差距之前，首先应该列示影响本行业未来增长率的趋势及影响趋势发展的重要因素，然后再评价企业现在的战略是否符合趋势。例如PEST分析，即经济、社会和文化、人口统计以及政治与法律演变等等。（2）行业环境与经营战略差距列出企业的行业环境与经营战略之间的差距，考察了行业环境的要素以及给出了每个要素的水平，并且指出现在的经营战略与这些要素一致或不一致的原因。例如运用五力模型进行分析，即新进入者的威胁、行业对手、供应商议价能力、替代品以及购买方议价能力等因素。如果行业环境与企业经营战略差距存在很多不一致，那么企业必须调整职能战略，如果行业环境不能改变，企业甚至于需要调整经营战略。（3）行业竞争对手与经营战略差距与宏观环境和行业环境的差距分析不同，企业的另一种差距分析是考察企业自身与行业竞争对手之间的差距，主要使用四个变量，即财务表现、市场地位、技术性能和服务质量等因素。2内部环境和经营战略差距在企业内部，经营战略需要符合企业的能力，通过比较其业绩表现和主要利益相关者的愿望，以确定在内部环境要素与当前战略之间是否存在差距。值得关注的是差距分析的主要方面以及分析过程等等。（1）能力与经营战略差距第一步应该列出所有有利于主要经营活动的重要能力，包括为企业带来竞争优势的战略能力，第二步评估企业在每个战略能力上的竞争地位，以确定企业是否拥有所必须的能力。把企业的各项能力与其竞争对手进行比较对衡量企业的相对表现很有帮助。典型分析结果是，部分能力优于竞争对手，但是其他却低于平均水平，这时就出现差距。（2）企业业绩与经营战略差距评估内部环境与经营战略的另一方面是确定企业业绩与经营战略之间的差距。首先，确定企业战略的关键要素（有愿景、具有持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的关系），然后，依据设定的目标记录当前的业绩表现。正面差距给企业提供了利用优势的机会，或者在该处撤出部分资源以弥补其他方面的负面差距。（3）主要利益相关者与经营业绩差距在确定差距时，企业还需要考虑内部环境中的另一个要素，即主要利益相关者的预期。虽然企业不太关注利益相关者的预期，然而做此差距分析是非常必要的，因为主要利益相关者的预期很可能影响企业未来的战略决策，利益相关者是按照本身的业绩预期评估企业的业绩表现。当然，要完整量化不是太容易，通常掺杂主观的判断。3企业层面的差距分析如果企业是一个经营多种业务的大企业，如何进行差距分析？战略的主要层面在于业务层面。管理层需要对每项业务进行上述的内外环境与经营战略之间的差距分析。但是，在企业层面上还需要进行以下分析：在企业层面分析：企业（总体）战略与企业的能力差距，企业的（总体）战略与企业的业绩差距的分析。当然企业层面的分析中行业分析已经在业务层面分析完毕了，不需要重复进行分析了。案例分析：某企业欲从事幼儿教育的图书开发，准备把图书定位在中上游水平，但是由于之前从事软件行业，对幼儿图书市场不熟悉，经营能力也不适应图书市场的必须能力，但是企业准备与某知名幼儿园合作进行开发图书。目前竞争对手很多，幼儿图书成为商家青睐的市场，成为新的利润增长点，覆盖了高、中端市场，并且拥有广泛的销售渠道，但是，价格都比较高，价格低的由于利润薄很少有商家感兴趣。要求：试用差距分析该企业的经营战略，并且对该企业给出经营战略的建议。参考分析：宏观环境与经营战略差距：行业环境与经营战略差距行业竞争对手与经营战略差距：行业竞争相当激烈，可以从四个角度考察这一问题：财务表现、市场地位、技术性能和服务质量。显然，无论从哪个角度来研究这一问题，竞争对手的情况均比该企业强，具有广泛的市场关系，强大的市场营销网络技术，图书质量也得到市场的承认，服务质量也属于上乘。内部经营环境与经营战略差距：因此，根据上述的分析，可以知道尽管企业准备与知名幼儿园联合经营，但是却很难以在幼儿图书市场中占据竞争优势，因此，该企业要在幼儿图书市场中能够占据竞争优势，就只有以价格优势占据图书市场，因为低端产品市场竞争比较小。知识点2：企业战略选择二、企业战略选择完成差距分析，就清晰了企业为完成当前战略目标还应当着重关注的问题。管理层制定战略，应尽量缩小战略与目标的差距。战略制定是企业在战略分析的基础上选择适宜战略的过程。战略制定是战略管理的关键环节，直接影响到战略的实施和控制。战略制定要从企业使命和目标出发，分析和评价各种战略的优势和劣势以及成本和收益，选择最符合企业实际并能够实现企业目标的战略。制定战略的时候应该关注下列问题：（1）企业计划扩充规模吗？（2）企业计划生产什么样的产品和服务？（3）企业的目标服务对象和目标市场是什么？（4）企业赢得市场地位的一般战略是什么？（5）企业计划在未来行业中如何定位？（一）总体战略的选择企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作的长期性、总体性的谋划，决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。企业根据内外经营环境确定经营战略，企业总体战略主要考虑的问题是企业应当扩张、收缩还是维持不变，相应的企业总体战略分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。1.成长型战略：成长型战略是以扩大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得成长的战略。成长型战略是最为普遍的战略，主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略、多元化战略。（1）一体化战略：就是指企业对具有优势和增长潜力的产品或者业务，沿着经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模、实现企业成长。一体化战略按照业务拓展方向可以分为纵向一体化和横向一体化。纵向一体化战略是获取销售商或供应商所有权或者加强控制权的战略。纵向一体化分为前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，适用条件如下：企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；企业所在产业的增长率潜力较大；企业具有前向一体化所需要的资金和人力资源等；销售环节的利润率较高。后向一体化则是指获得供销商的所有权或加强对它们的控制，后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性、确保企业生产经营活动稳步进行，在汽车、钢铁等行业采用得较多，其适用条件如下：企业现有的供应商成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零部件等的需要；供应商数量较少而需求方竞争者众；企业所在产业的增长率较大，具有战略实行的资金、人力等；供应环节的利润率较高；企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，有利于产品制造的稳定。纵向一体化战略的主要风险：不熟悉新业务所带来风险；纵向一体化尤其后向一体化，一般涉及的投资额较大且资产专用性较强，增加了企业产业退出成本。案例分析：牛奶公司经营养牛场，或者与奶农鉴定协议，专门供应，实际上形成了一体化战略，保证企业的正常经营。属于后向一体化战略。这样就能够保证牛奶质量以及数量，企业可以专门经营生产，从而形成良性的经营。由于牛奶供应商质量可靠性得不到保证，且牛奶行业增长潜力较大，因此完全符合后向一体化战略实施的条件。但是，某些国有生产电视机企业，由于电视销售形势竞争力激烈，就决定直接销售，而不是借助于商家的方式从事加盟连锁经营，但是由于企业资金和人力不足以支撑，不得不结束也拖累了企业经营。原因就在于企业没有足够的资金和人力来支持前向一体化战略。横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。主要目的是减少压力、实现规模经济和增强自身实力以获得竞争优势。横向一体化战略主要通过以下几条途径实现：购买：即一家占据优势的企业收购与之相竞争的企业；合并：即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业；联合：两个或两个以上的相互竞争的企业在某一个业务领域进行联合投资、开发和经营。横向一体化战略适用的条件企业所在行业较为激烈；企业所在行业的规模经济较为显著；企业的横向一体化符合反垄断法律，能够在局部地区取得一定的垄断地位；企业所在行业的增长潜力较大；企业具备横向一体化所需要的资金、人力资源等。案例分析：可口可乐作为国际性饮料公司，准备兼并中国汇源果汁，但是方案被中国商务部否决，其原因当然存在政府之间的因素，但是其兼并方案触犯了中国刚出台的反垄断法。但是，燕京啤酒公司却兼并了很多啤酒公司，却获得了成功。其主要原因就在于啤酒行业竞争激烈，规模经济比较明显，行业增长潜力较大，但是也不触犯任何法律限制，资金充足，所以获得了巨大的成功。（2）密集型战略：密集型战略也称为加强服务型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略，具体划分见下表。掌握各种战略的含义、适用条件、优点与缺点。市场渗透（现有产品和现有市场）：市场渗透战略的基础是增加现有产品或者服务的市场份额，或增长现有市场中经营的业务，目标在于通过各种方式来增加产品的使用频率。主要方式如下：扩大市场份额：特别适用于整体正在成长的市场开发小众市场：适用于企业规模相对竞争对手要小的企业。保持市场份额：市场发生衰退的时候比较适合。企业运用市场渗透政策的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位，主要适用于下列情况：处于增长期的市场较容易执行，而处于衰退期的市场则比较难。经验曲线效应使得企业很难以向处于成熟阶段的市场渗透，成熟期的成本结构阻止拥有少量市场份额的企业进入市场；如果一家企业决定将利益局限于现有市场，即使整个市场衰退也不允许销售额下降，则企业可能必须采用市场渗透战略；如果其它企业因各种原因离开了市场，则市场渗透战略是可以的；企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势；市场渗透战略对应的风险较低，高级管理者参与度较高，且需要相对较低的投资，则市场渗透战略较成功。产品开发（新产品和现有市场）：拥有特定细分市场、综合性不强的产品或者服务范围窄小的企业可能会采用这一政策。通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。产品开发不仅仅是全新产品的创新，也包括对现有产品的改进。开发新产品可能存在风险，特别是当新产品投放到新市场中时，但是存在以下合理的理由实施该战略：充分利用企业对市场的了解；保持相对