全面预算管理(财务资产部).doc

全面预算管理一、 全面预算管理相关概念1、全面预算概念：是一种整体规划和动态控制的管理方法。即，是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的经营、资本和财务等方面进行总体规划与统筹安排。2、全面预算管理概念：是将企业的决策目标以及资源配置以预算的方式加以量化、分配、传导和考核，从而促进企业最终管理目标实现的战略管理工具。对企业而言，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。比较：前者是一种管理方法；后者是战略管理工具。二、全面预算管理内容全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。具体包括：特种决策预算、日常业务预算与财务预算三种。特种决策预算是指企业不经常发生的，需要根据特定决策临时编制的一次性预算。包括：经营决策预算和投资决策预算两种。日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算，主要包括：销售预算；生产预算；直接材料耗用量及采购预算；应交增值税、销售税金及附加预算；直接人工预算；制造费用预算；产成品预算；期末存货预算；销售费用预算；管理费用预算等内容。财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。具体包括：现金预算、财务费用预算、预计利润表和预计资产负债表等内容。结论：财务预算是综合反映各项业务对企业现金流量和经营成果的影响，从而规划企业的现金流量和经营成果，财务预算实际上是对特种决策预算、日常业务预算的综合体现，落脚点就是现金流量预算，最后形成预计损益表、资产负债表和现金流量表。三、全面预算管理的功能和局限全面预算是企业追求稳定及成长，在经营管理上不可缺少的工具。全面预算可以发挥规划、控制、沟通、协调和业绩评价功能。（一）全面预算管理的功能1、规划功能。规划是预算的首要功能，是整个管理过程中展开的基础，是其他功能发挥作用的基础。主要体现在制订企业目标及政策、有助于预测未来的机会与威胁、促进资源有效的运用三个方面。2、控制功能。规划与控制是相对应的两个方面，如果只有规划而没有控制，则规划易流于形式；如果只有控制而没有规划，则控制将没有依据。因此，规划与控制必须前后相对应，密不可分。主要体现在确保依既定目标执行，通过信息的反馈了解执行的难点，避免产生浪费与无效率，并可将预算作为未来规划的依据。3、沟通功能。预算的规划、控制、协调和激励功能的作用，有赖于沟通功能的发挥。沟通功能包括减少预算执行的障碍和便于目标达成两个方面。4、协调功能。协调企业的资源利用，调整经营活动使其与预算环境相适应。5、业绩评价功能。企业可以通过预算评价每个部门和员工的业绩，并据以实施奖惩（鞭打快牛的现象；既要牛儿跑，不给牛儿草的现象）。（二）全面预算管理的局限（略）1、预算是对未来各种未知条件加以估计、汇总的数字计划，因此不可能完全精确。2、预算本身不具有自动执行的功能，所以预算编成后，还需经营者的悉心指导、员工的全面投入，才能达到预算的既定目标。3、预算金额控制并非用以代替日常经营活动管理的决策地位，它只是提供一项较详细的数字资料，以辅助决策。4、预算的设立需花费时间。尤其是对初次执行预算的企业，资产的收集、整理，人员的培训、指导，会议的召开、研讨，都需要花费很多的时间。 四、全面预算管理的模式不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式有所不同。根据产品生命周期理论，可将预算管理分为四大模式：（一）处于初创期的企业预算管理：以资本预算为起点的预算管理模式企业初创期，一方面存在大量资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数；另一方面新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性。这时的预算管理应当以资本预算为重点。资本预算管理模式就是将资本支出过程最终以预算制度和预算报表的方式表现出来，以预算制度和预算表格来替代日常管理，使每个人都有明确的目标。（二）企业增长期的预算管理：以销售为起点的预算管理模式在企业增长期，尽管企业对产品生产技术的把握程度已大大提高，但仍然面临以下风险：一是产品能否为市场所完全接受、能在多高的价格上接受的经营风险；二是来自于现金流不足及由此而产生的财务风险。此一时期，企业的战略重点在营销方面，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。预算管理的重点在于借助预算机制与管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续的竞争优势。因此，在编制预算时，一是要以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算；二是以“以销定产”为原则，编制生产、费用等各职能预算；三是要以各职能预算为基础，编制综合财务预算。（三）市场成熟期的预算管理：以成本控制为起点的预算管理模式在市场成熟期，企业的生产环境与企业应变能力都有不同程度的改善，产品产量、价格、市场及现金流量均较为稳定。在这一阶段，成本控制成为财务管理以至企业管理的核心。（四）衰退期的预算管理：以现金流量为起点的预算管理模式当企业处于衰退期时，一方面，在经营上企业所拥有的市场份额稳定但市场总量下降，销售出现负增长；另一方面，在财务上存在大量的应收帐款，而潜在投资项目并未确定，因此自由现金流量大量闲置。在这一时期，监控现金有效收回并保证其有效利用，就成了企业管理的重点。因此，企业应采取以现金流量为起点并以现金注入流出控制为核心的预算管理模式。应当指出，并不是只有当企业步入衰退期时，企业才能采取以现金流量为起点的预算管理模式。事实上，现金流量及其流转与财务管理的重要性，使得以现金预算为起点的预算管理模式应当而且必须成为企业日常财务管理的关键。注：我单位介于初创期和生产期阶段。五、全面预算管理基本步骤（一）预算编制：预算编制采取自上而下、自下而上、上下结合的方式进行，预算编制是确定各单位年度预算目标的过程 。（二）预算分解：预算管理办公室根据预算委员会确定的预算分解原则，落实预算指标；预算分解是确定各单位年度预算考核指标的过程。（三）预算执行与控制：经预算委员会批准的预算，具有严格的约束力，各单位经营管理中必须认真执行。（四）预算分析：通过对实际经营数据与预算数据进行实时比较，定期对预算执行情况进行分析。（五）预算调整：在预算执行中，由于经营环境发生重大变化而引起的预算编制基础发生变化，可申请调整年度预算。（六）预算考核评价：上级预算机构在年度决算基础上，审核考核剔除因素，对各单位和各部门预算指标完成情况进行考核确认。六、预算编制的原则及方法概况：总体来说预算编制工作是公司各职能部门及二级单位，全员、全过程（产、供、销）、全方位，纵向到底，横向到边（一体化原则）；自下而上、自上而下（双层互动原则），由财务部门汇总，由公司预算委员会反复研究决定，最后上报总部，总部批准下达之后即为预算编报完成。下达后的预算即为刚性预算不得更改。（一）编制基本原则、方法1、零基预算、弹性预算、标准成本和“三定”原则公司应充分借鉴零基预算、弹性预算管理的优势，严格执行以事项定预算的原则，没有经过批准的事项不能安排预算。若既定事项发生变化，预算管理要自动地做出调整。对于运行单位的预算安排要参考设计值、行业值和历史最好水平值来设定标准消耗和标准价格，编制和下达标准成本预算，对于日常管理性支出预算要按照公司统一的“三定”原则，即事项、标准、额度统一来编制和下达。 坚持预算管理的常规事项与特殊事项分离，对于可预见的常规事项严格按照企业统一的标准执行，对于不可预见的特殊事项，采取一事一议的办法。按照预算管理流程进行审批和调整，体现预算指标的先进性和可比性。2、滚动考核和激励为主原则预算考核是预算管理工作的关键，应做到指标精细和滚动考核。对于总体指标要分解为明细指标，落实到责任单位和人员，对于年度预算要分解为月度预算，月度预算不应当等于年度平均预算，月度调整，滚动考核累计预算。预算管理要坚持“扣罚为辅、激励为主”的原则，设定不同的激励考核门槛，严格落实奖罚措施，切实转变“鞭打快牛”的作法，提高预算管理的科学性和成效性。3、专业化管理、分级负责原则公司的预算管理工作庞大，专业性强，不可能单纯依靠某一个部门或者是预算管理委员会来完成，需要诸多部门的密切合作与配合。因此，专业化管理、分级负责尤为必要。可以采取公司总部层次的专业部门负责完成上级关键KPI指标并承担相应的市场风险，下级单位负责完成总部下达的实施预算指标。收入预算、资源预算、修理预算、消耗预算、薪酬预算等可以按照专业分工，专业负责的方式来运作，经预算管理委员会审查批准后下达执行。 4、刚性管理和“两个优先”原则企业的年度执行预算一经预算委员会批准，必须严格执行，严格控制预算外事项发生。在预算编制的客观条件发生重大变化时，必须按照规定的审批权限和管理流程进行预算指标的调整。 生产经营预算坚持成本引导、效益优先原则，严格遵循效益引导成本、突出可持续发展的原则，消除无效益的作业支出，对于能够增加公司价值的业务调整而发生的预算外支出，应及时修正预算指标。 资本性支出预算坚持目标效益引导、安全环保优先的原则，以目标效益为基础，投资总量的安排要与企业当年业务发展计划安排相一致。5、双层互动原则双层互动原则主要指“自下而上”与“自上而下”相结合的原则，它强调的是预算管理信息的充分共享以及上级与下级间的信息对称，以达到提高预算的准确性、合理性和完整性的目的。 “自下而上”是指上级部门在确定预算的编制条件后，先由基层单位提报预算，要求细化到具体的事项和标准。 “自上而下”是根据上级部门批复的预算，并结合各基层单位上报预算的审核情况，向基层单位层层分解、落实指标的过程。（二）三个转变1、“职能化”预算向一体化预算转变 一体化预算管理一体化是企业全面预算管理的基本要求。有效的预算管理体系必须能够有效地协调所有可能的冲突行为，单一的职能部门承担不了这一职责的需要。由职能性的财务部门单独负责变为在一个组织层级更高、协调功能更强、更具权威性的预算委员会来负责，实行全公司一盘棋管理。实行“全员、全过程、全方位”的预算管理新模式，横向到边、纵向到底，层层负责。2、“死”预算向活预算转变活预算管理目前大多数企业预算形式呆板、方法单一、过于强调基期数据的影响以及片面最求超额完成预算的毛病，需要在编制基础、方式和方法上创新。对期间费用编制零基预算。定事项、定标准和定额度“三定”。对生产成本编制标准成本预算，按照标准定额和标准价格来确定遵照年度计划排产，按照标准定额和标准价格来确定的预算。我们在编制运行成本预算时，重点考虑三个要素，即资源计划、消耗定额和标准价格，按照门站来编制。资源计划来自于业务预算；消耗定额的设定要参考门站的运行及维护情况，在对设计值、历史运行值和行业运行值综合评价的基础上选定；标准价格来自于最近期的执行价格和市场预测。对销售收入编制增量预算，结合市场需求和市场占有率来确。结合资源预算来确定销售量预算，在考虑最近期执行售价和市场预测的基础上来确定预算售价，两者结合确定收入预算。收入预算既兼顾上期收入水平实际，又在上期实际运行值得基础上通过增加适当的增量来确定预算指标，达到鼓励销售人员增加销量，减少库存，追求高价，提高效益的目的。实现单位科学分类，建立不同类别的预算指标体。编制分档预算。实行不同的激励方式。建立区域化的费用指标库，提高预算的可操作。适时调整预算。预算基础和前提发生重大变化，应予以调整。3、“软”预算向硬预算转变硬预算管理预算管理的刚性决定了预算管理的有效性，预算管理的偏软会导致预算管理程序的混乱以至于预算指标的超支。因此，应树立预算管理在企业经营中的龙头地位，强化刚性作用的发挥。提高预算的准确度。提高预算管理的可控性、适用性和考核的公允性。理顺管理流程，提高预算考核在业绩指标中的权重。七、建立预算系统（一）指标体系包括预算项目类、现金流量类、分析统计类等指标（二）流程体系包括预算编制、预算分解、预算执行与控制、预算调整等流程（三）编制体系包括损益预算、收入预算、成本费用预算、现金流量预算等模型（四）分析体系包括编制分析、执行分析、考核评价分析、运行分析等（五）集成体系包括与FMIS、ERP等系统的集成（六）系统管理包括用户管理、预算期间管理、运行日志管理等八、全面预算管理的“四个结合”（一）要与实行资金收支两条线管理相结合预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行资金收支两条线管理，充分发挥公司内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证公司生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。（二）要同深化目标成本（标准成本）管理相结合全面预算管理直接涉及到公司的中心目标利润或价值，因此，必须进一步深化目标成本（标准成本）管理，从实际情况出发，找准影响公司经济效益的关键问题，瞄准行业先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企