浅谈在中小企业中效绩管理的开展.doc

浅谈在中小企业中绩效考核的开展北京市一厂是一个具有近60年历史的中小企业，主要从事墙体材料的生产。从上世纪90年代起，为了工作效率和员工的工作责任心，进而提高企业的经济效益，我们从目标管理做起，在理论上和实践中逐渐摸索不断改进，建立了一套行之有效，适合在中小企业中开展的绩效考核制度。下面就我厂开展绩效考核一些做法和实践中容易存在的问题及避免办法浅谈一下自己的认识。一、什么是绩效考核绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，可为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通桥梁，促进管理者与员工的理解和协作。通过绩效考核，可以让员工们明白自己在企业中的真实表现和企业对员工的期望，并且能为员工的职业发展提供有力的参考依据。 绩效考核的最终目的是为了改进员工的工作表现，提高员工的满意程度和未来的成就感，以达到企业的经营目标。绩效考核一般有三种类型，即：品质主导型、行为主导型、效果主导型。品质主导型适合对工作潜力、工作精神以及人际沟通能力考核的员工；行为主导型适合于那些绩效难以量化或需要某一种规范行为来完成工作任务的员工；效果主导型则对于那些最终绩效表现为客观的、具体的、可量化的员工是非常适合的。但无论采用那一种类型都无法全面对员工进行考核。在具体操作过程中，我们要针对不同工作岗位的员工慎重的选择考核方法，对三种类型进行有效的组合，精心的设计。管理人员应该重品质，因为管理岗位对员工的品质、能力以及素质的要求很高；一线操作人员应该重业绩，因为他们的考核指标更容易量化。二、中小企业如何进行绩效考核（一）中小企业绩效考核的特点 中小企业是否需要进行绩效考核，要根据企业的具体情况而定。如果企业中管理者与下属之间、同事之间沟通顺利、关系比较融洽，并且任务的布置和完成比较顺畅、员工也不抱怨企业的管理和待遇，则企业可以不进行绩效考核。如果企业的管理者与员工在某些问题上（特别是待遇问题，公平性问题等）经常产生矛盾，或者管理者认为有考核的必要，则可以实施绩效考核。中小企业由于一般没有人力资源部，也不会设置专职人员来组织开展绩效考核工作，因此绩效考核不必做的太复杂。另外，开展绩效考核，也应以效果主导型为主。因为效果主导型是以工作业绩和工作结果为考核依据，不必要花精力去关注员工的工作过程。（二）中小企业绩效考核的内容 1工作总结 由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统地了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考核。 2员工自我评价 员工自我评价，可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，并且为考核沟通做准备。 3分类考核 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考核。 4考核沟通不论上面三项内容如何进行，考核沟通都是必须进行的。因为通过充分和谐地沟通，对绩效好的员工是一种激励，对绩效较差的员工也会感到企业的关怀。三、我厂绩效考核的开展我厂开展绩效考核已经有十个年头了，绩效考核制度已经成为我厂的管理核心，与我厂的企业文化、价值观融为一体。通过绩效考核，员工明白了企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向。下面就我厂开展绩效考核的基本做法简述如下：我厂的绩效考核体系包括：月目标管理考核-全体人员；年终考核-中、高层管理干部和年度各类优秀员工评选。我厂开展绩效考核的目的，一是提高全厂的绩效水平和员工的满意程度和未来的成就感，；二是对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出，对大多数员工要求循序渐进，同时淘汰不合适的员工。我厂绩效考核之所以落到了实处，主要抓住以下几个方面环节的工作：1绩效考核目标的制定工厂将年度总目标分解到各部门目标，各部门再将其分解到每个员工或岗位。在个人岗位目标制定时，我们尽可能将目标具体或量化（数量目标、质量目标、时限目标、成本目标），使工作结果容易评估和考核。对综合性目标，我们一般制定几个阶段性或期限性子目标进行考核；在制定任务量时，我们则以适度为宜，即员工经过努力就能够达到。2绩效考核目标的执行在绩效考核目标的执行过程中，我们要求目标监督人对目标执行人要充分授权、及时跟进并提供帮助和指导。另外目标执行人也要主动向目标监督人汇报工作中出现问题，并提出相应的解决办法。3绩效考核目标完成情况的考核每月绩效考核目标完成情况的考核，先是员工根据绩效考核目标书做自我考核，并填写每项目标的完成情况结果，然后目标监督人对其进行审核确定。4对目标监督人我们也要进行考核。如果目标监督人对目标执行人的目标完成过程监管不力，也制定了相应的处罚细则。5目标监督人与目标执行人注重充分的沟通。目标监督人要关注目标执行人的工作过程，尤其各部门的管理者要经常与部门员工坐下来，谈一谈上月完成得怎么样？本月又要做什么？这就给了员工们一个有关自身工作安排的机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以我厂的这种效果主导型绩效考核，并不是单纯地只看结果。这可以说是我厂绩效考核的一大特点。 另外，我们在绩效考核的实践中，也往往遇到由于人为因素考核结果与客观事实存在一些偏差，简单归纳起来主要有以下几种。针对不同的偏差我们也摸索了相应的避免措施。1对考核指标理解偏差 由于考核人对考核指标的理解的差异而造成的偏差。同样是优、良、合格、不合格等标准，但不同的考核人对这些标准的理解会有偏差。避免这种偏差，可以通过以下三种措施来进行： （1）修改考核内容，让考核内容更加明晰，使之能够量化的尽可能量化。这样可以让考核人能够更加准确的进行考核； （2）避免让不同的考核人对相同职务的员工进行考核，尽可能让同一名考核人进行考核，这样员工之间的考核结果就具有了可比性； （3）避免对不同职务员工的考核结果进行比较，因为不同职务的考核人不同，其比较可靠性较差。 2光环效应偏差 当一个人有一个显著优点的时候，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常积极主动，考核人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考核人较高的评价。在进行考核时，考核人应该注意将所有被考核人的同一项考核内容同时考核，而不要以人为单位进行考核，这样可以有效的防止光环效应。 3趋中偏差有些考核人由于害怕承担责任和得罪人，倾向于将被考核人的考核结果评定在中间值，这就会产生趋中偏差。避免的做法是在考核前，对考核人员进行必要的绩效考核培训，消除考核人的后顾之忧，可以有效的防止趋中偏差。 4近期偏差由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期偏差。考核人往往会用被考核人近一个月的表现来评判一个季度或年度的表现，从而产生近期偏差。消除近期偏差的最好方法是考核人对被考核人每月进行一次月考核记录，在每季度或年度进行正式的考核时，参考月度考核记录来得出正确考核结果。5个人偏见偏差 考核人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核人，都会对被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人偏见偏差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见偏差。 6压力偏差当考核人了解到本次考核的结果会与被考核人的收入或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考核后受到被考核人的责难，就会产生压力偏差。鉴于上述思想压力，考核人可能会做出偏高的考核结论。解决压力偏差，一方面要注意对考核结果的用途进行保密，一方面在考核培训时让考核人掌握考核的技巧。7完美主义偏差 考核人可能是一位完美主义者，他往往放大被考核人的缺点，从而对被考核人进行了较低的评价，造成了完美主义偏差。解决该偏差，首先要向考核人讲明考核的原则和操作方法，另外可以增加员工自评、互评，与考核人考核进行比较。如果差异过大，应该对该项考核进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。 8自我比较偏差 有时考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较，以自己的作为衡量被考核人的标准，这样就会产生自我比较偏差。解决的办法是将考核内容和考核标准细化和明确，并要求考核人严格按照考核要求进行考核。 9盲点偏差 有些考核人由于自己有某种缺点，而无法看出被考核人也有同样的缺点，这就造成了盲点偏差。盲点偏差的解决方法和自我比较偏差的解决方法基本相同。以上是9种偏差，只是我们在开展绩效考核过程中所遇到的问题，加以归纳总结的结果，不同企业在开展绩效考核过程中还会遇到其他不同的问题，上述办法只能起到抛砖引玉的作用。由于我厂长期坚持绩效考核，使工厂管理者和人力资源部门能够比较及时准确地获得了员工的工作信息。通过对这些信息的整理和分析，工厂可及时发现在招聘制度、选