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内部环境 第十一条 企业应当根据国家有关法律法规和企业章程 建立规范的公司治理结构和议事规则 明确决策 执行 监督等方面的职责权限 形成科学有效的职责分工和制衡机制 股东 大 会享有法律法规和企业章程规定的合法权利 依法行使企业经营方针 筹资 投资 利润分配等重大事项的表决权 董事会对股东 大 会负责 依法行使企业的经营决策权 监事会对股东 大 会负责 监督企业董事 经理和其他高级管理人员依法履行职责 经理层负责组织实施股东 大 会 董事会决议事项 主持企业的生产经营管理工作 第十二条 董事会负责内部控制的建立健全和有效实施 监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督 经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行 企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作 第十三条 企业应当在董事会下设立审计委员会 审计委员会负责审查企业内部控制 监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况 协调内部控制审计及其他相关事宜等 审计委员会负责人应当具备相应的独立性 良好的职业操守和专业胜任能力 美国模式 监督机构 治理委员会 公司经营管理体制活动 董事会 非执行董事 审计委员会 CEO 组织委员会 报酬委员会 财务委员会 提名委员会 董事长 总裁 经营决策机构 美国公司董事会的人员配置 优点 非执行董事做为行业专家可为公司战略的制定提供意见和建议董事会制定战略可以做到客观 公正和独立可以很好的运作董事会缺点非执行董事间配合容易出现问题有可能是一群对业务不懂的人来告诉懂行的人如何经营可能造成一种不能有力的控制或指导公司行为的机制解决方法设置各种功能的委员会经理人员参加董事会会议 与董事会成员保持接触通过外部审计来制约和监督董事的工作 美国公司董事会的职能 确立公司的经营理念和使命选拔 监控 评估 酬劳和替换CEO及其他高级执行官员 确保管理层的换届继任审议和批准管理层战略计划及业务计划审议和批准公司的财务指标 计划和行动 包括重大的资本配置和开支审议和批准非常业务的重要交易将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控确保道德行为及遵循法律 审计和会计准则及公司自己的治理文件评估自身实现董事会职责的有效性行使法律规定或在公司治理文件中划归董事会的其他职责 美国公司治理委员会 人员配置由独立董事构成 在必要时自由地聘用独立的顾问职能负责董事会的治理工作界定董事会的功能和职责界定CEO的功能和职责工作内容制订独立董事的继任计划董事会通过委员会制定CEO的继任计划和选拨过程向董事会提名CEO和董事会成员 制订CEO的薪酬对董事会 董事 CEO进行评估 美国公司CEO职能 执行董事会的决议 并依照决议确定公司大政方针 研究制定具体措施 与董事会一起参与公司战略的制定 行使董事长部分职能 确定内部组织机构 安排各个职能部门的人员 经董事会授权 代表公司对外签订合同和处理业务 定期向董事会报告业务情况 向董事会提交年度报告 招聘或解雇公司职工 主持公司的日常业务活动 德国模式 德国模式的特点 典型的三权分立原则 决策 执行 监督 减弱股东大会的职能股东大会下设监事会 监事会对董事会行使监督职能监事由股东大会选举和罢免 董事由监事会选举和罢免职工参与制 劳方代表在监事会中所占的比例在1 3至1 2之间 日本模式 国内上市公司法人制理结构 股东大会的职能 决定公司的经营方针和投资计划选举和更换董事选举和更换由股东代表出任的监事审议批准董事会的报告审议批准监事会或者监事的报告审议批准公司的年度财务预算方案 决算方案审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案对公司增加或者减少注册资本作出决议对发行公司债券作出决议对股东向股东以外的人转让出资作出决议对公司合并 分立 变更公司形式 解散和清算等事项作出决议修改公司章程 董事会的职能 董事会对股东会负责 行使下列职权 负责召集股东会 并向股东会报告工作执行股东会的决议决定公司的经营计划和投资方案制订公司的年度财务预算方案 决算方案制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案制订公司增加或者减少注册资本的方案拟订公司合并 分立 变更公司形式 解散的方案决定公司内部管理机构的设置聘任或者解聘公司经理 总经理 以下简称经理 根据总经理的提名 聘任或者解聘公司副经理 财务负责人 决定其报酬事项制定公司的基本管理制度 监事会 设立目的由于公司股东分散 专业知识和能力差别很大 为了防止董事会 经理滥用职权 损害公司和股东利益 就需要在股东大会上选出这种专门监督机关 代表股东大会行使监督职能 监事会的组成监事会由全体监事组成 监事的资格基本上与董事资格相同 并必须经股东大会选出 监事可以是股东 公司职工 也可以是非公司专业人员 其专业组成类别应由公司法规定和公司章程具体规定 但公司的董事长 副董事长 董事 总经理 经理不得兼任监事会成员 监事会设主席 副主席 委员等职 监事会的职权范围 可随时调查公司生产经营和财务状况 审阅帐簿 报表和文件 并请求董事会提出报告 必要时 可根据法规和公司章程 召集股东大会 列席董事会会议 能对董事会的决议提出异议 可要求复议 对公司的各级管理人员提出罢免和处分的建议 经理层职能 执行董事会的决议 并依照决议确定公司大政方针 研究制定具体措施 确定内部组织机构 安排各个职能部门的人员 经董事会授权 代表公司对外签订合同和处理业务 定期向董事会报告业务情况 情况向董事会提交年度报告 招聘或解雇公司职工 主持公司的日常业务活动 管理委员会 战略发展委员会的主要职责提出 修改 公司发展目标 中长期战略 对战略规划目标进行分解 并对目标执行过程进行控制 检验 公司业务发展探讨 制定公司年度预算 经营预算 战略预算 讨论公司组织机构的重大调整 讨论 议定公司人力资源规划 议定公司其他重大决定 经营管理委员会的主要职责项目评审 项目控制 加强沟通 纵向 横向沟通 协调部门关系 管理培训 研讨技术委员会的主要职责技术攻关 预测技术未来走向 培训 沟通 第十四条 企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构 明确职责权限 将权利与责任落实到各责任单位 企业应当通过编制内部管理手册 使全体员工掌握内部机构设置 岗位职责 业务流程等情况 明确权责分配 正确行使职权 人员招聘 人员配置 人员发展 绩效评估与报酬 组织与岗位设计 组织架构与岗位设计的高层原则与具体原则组织与岗位设计现状与改革目标组织岗位设计流程工作岗位说明书的编制各级管理人员在人力资源管理中的角色 组织结构和岗位设计的纲要 组织与岗位设计是公司管理体系中非常重要的环节 是公司的各方面管理如成本控制 有效管控人力资源调配等的基础 组织岗位设计合理可以帮助公司提高工作效率 有效地进行管理 合理地控制成本 同时可以给员工提供良好的工作环境和机遇 从而达成公司良好地运作 组织结构和岗位设计的目的 XX集团公司组织结构规划的基本思路 组织架构设计高层原则 集团的职能部门必须与分支机构 部门紧密联系 并指导及支持分支机构 确保与企业战略一致 各分支机构 部门必须有明确的责任及权力划分 工作应分配到能做得最好的机构 部门去做 应有清晰 畅通的双向沟通渠道 良好的制约制度和简单 具代表性的指标 组织分工必须清晰 而且要有有效的双向沟渠道 工作岗位与人员配置高层原则 合理设置岗位与配置人员 才能形成精干 高效的组织 以事定职以职定岗以岗定人 岗位设置应保证工作需要为前提 在定编的前提下实际配置人员小于定编之原则 人尽其才最大限度地发挥其才能的原则 组织架构设计具体原则 部门及岗位设置 具体原则 预计达成效果 部门和岗位设计在系统内应体现统一性 规范性和标准性对于正在高速发展的情况 由于具有不确定和探索性 部门和岗位设计可随工作职责及工作量的变动保持一定的弹性每项责任及相关的考核指标和奖惩措施必须落实到人 同时授予相应权利 以做到权责相等定期检讨工作部门和岗位设置情况在部门架构设计上 以满足工作需要为前提 尽可能做到部门及科室设置精简 职责权力清晰划分在岗位设计上 因事设岗 以岗定人 以关键职位为首要考虑因素 明确岗位职责 实行标准化和量化管理 上下沟通管控渠道畅通 满足工作需要 改善工作质量 有效管理员工 推动达成公司总体目标 达成个人成长目标 减少部门间的沟通 协调层级与频度提高工作效率 改变因人设岗现象 逐步达到最优化设置 组织架构设计具体原则 部门及岗位设置 续 具体原则 预计达成效果 以改善公司短期经营绩效和建立长期竞争优势为目标 在保证部门工作基本需要的基础上 岗位职责明确 以满负荷工作量为尺度配置人员 部门及科室负责人均承担一定的实际具体工作 降低人工成本 减少人浮于事的现象 达到提高工作技能与效率改善干部与普通员工的关系 现在状况人力资源管理地位和职能不匹配有些部门职能不清晰 责权不匹配 分工不合理 权力高度集中化 高层人员陷于一般性事务员工现有工作效率不能适应公司发展之需要 尤其是部分管理岗存在人浮于事的现象 重新设计特点提升人力资源管理的地位为所有部门中经理以上的岗位拟定主要责任及评估指标清晰界定各部门的岗位职责 制订岗位说明书以客户为导向 组建精简的架构 建立一支高效 专业 具有团队精神的员工队伍 以适应公司发展之需要 改革目标清晰界定各部门的岗位职责 为关键职位清晰制定目标 确保考虑到人力资源发展及与业务发展配合 确保组织架构适合未来发展 为实现公司发展目标 应清楚地订明部门的组织架构并有明确的岗位责任及目标 组织及岗位设计 确定公司组织架构及各部门的职责 组织编制工作岗位说明书 明确各岗位的具体工作要求和状况 公司总经理 角色和行为 职能部门经理 业务管理人员 对各层级的管理人员在管理中的角色和行为要求进行设计 并提供范例 组织结构与岗位设计方案主要内容 公司的组织架构设置应当使各部门高效的为前线服务 清晰体现以客户为导向的服务宗旨 XX组织架构 总裁办公会 行政处人力资源处财务处督察处审计处 共同资源部门 顾客导向 一线员工 举例 开发公司百货公司酒店物管 专业公司 分析后线人员与前线人员的比例 岗位设计与分析流程 编制工作岗位说明书 讨论分析说明书 确定工作说明书 编制方案执行与反馈 对职能部门的工作职责 工作量的进行科学测算 提出岗位设置需求 对各职能部门的工作职责 工作量编制工作岗位说明书 与各职能部门分析工作岗位说明书并提出初步意见 在讨论分析的基础上 形成方案 由总裁办公会审批 编制方案送有关部并执行 对方案的执行进行跟踪以确保方案适合业务工作需要 提出需求 机构部门及岗位的设置以保证工作需要为前提 必须严格控制 组织结构 确定了部门设置 职责界定 工作岗位说明书 各级部门经理人人充当人力资源管理角色 通过工作说明书 清晰了解每个岗位需求 依次进行招聘 选拔合适员工使员工清楚了解所在岗位岗位工作职责 进而了解各自的岗位职责范围 增进部门间的协作 防止扯皮推委 保持工作畅通利益确定部门的组织结构 实现目标管理工作说明书是工作指标分解 考核的基础 有利于建立考核指标 有利于评定 考核员工绩效利于新员工或新任该岗位员工尽快交接该岗位工作要求 更快投入工作角色利于培训和人力资源开发工作 使培训工作有针对性和目的性利于规范人力资源管理工作 编制工作说明书的意义 坚持 以事定职 以职定岗 以岗定员 的原则自上而下的编制顺序 层层分解 层层负责各方面需进行有效的沟通针对岗位编制而非针对人依据工作量 某岗位可多人或不足一人编制岗位工作内容应具体而非泛泛 空洞 编制工作说明书注意事项 动员 沟通 修改 审定 横向流程 纵向流程 总裁 副总总助 高级经理 主管 各部门按规定要求进行编写 针对工作说明书的内容在部门内部进行有效沟通并达成共识 人事部门与各部门协商修订工作说明书并上报总经理室 总经理室审定工作说明书将说明书编辑成册并发送有关部门 根据工作分解 为各位副总及主管部门写工作说明书审核下辖部门编制的说明书 根据所辖工作分别为其所辖的部门编写工作说明书审核下辖部门编制的说明书 将本部门承担的工作分解至各科室或岗位 并为其编制工作说明书审核下辖科室编写的说明书 将本科室承担的工作分解至各小组或岗位 并为其编写工作说明书审核下辖小组编写的工作说明书 将小组承担的工作分解至各岗位并为其编写工作说明书 人事部门组织召开说明书编制说明会 讲解编制的意义 注意事项及范例 部门经理 编写 动员 动员 工作说明书的编制流程 工作分析过程 工作数据任务绩效标准职责知识要求技能要求经验要求工作内容要求设备 数据来源工作分析者员工上级 收集数据的方法访谈问卷法观察法记录标准法 工作描述任务职责 人力资源职能招聘甄选培训和发展绩效评估薪酬管理 工作要求技能要求体力要求知识要求能力要求 工作岗位说明书 部门 科室 岗位及所需人数 岗位职级 撰写人 核准人 日期 年月日 直接领导 直接下属 工作摘要 工作职责 职权范围 聘任标准 注 本工作岗位说明书仅说明主要工作 不包括临时指派的工作 职责变动时需进行调整 部门 室 职责说明书 部门 科室 撰写人 核准人 日期 年月日 部门职责 注 部门 科室 职责调整时 应调整此职责说明书 各级管理人员在人力资源中的角色 参考意见 角色和行为十分重要 范例 总经理设定标准 并有高度影响力的参与 人力资源部门支援前线经理 并向其提供意见 前线经理负责人事和绩效管理 不管战略或流程设计如何出色 组织上下经理的角色和行为才是决定人事管理是否有效的要素 公司总经理是人事主管 设定员工的质量设立中高层干部的构成组合与高级管理层候选人会面 并审批招聘及任命此等管理人员撤换在行政岗位工作绩效差的人员 拥有 最佳的10 20名员工了解他们 有他们的第一手资料参与他们的绩效评估以及培养过程决定员工岗位轮换负责跨部门的岗位轮换 设计人事战略和流程决定人事战略的要素 并在需要时加以修改采取果敢的行动 使要素发挥作用委托管理几个主要流程的运用 我们如何管理这里的员工 使经理人员为人力资源负责评估经理时纳入其人事管理技能的考虑期许他们十分了解自己管辖的员工与他们共同检讨公司的员工质量 前线经理必须对员工负责 视人事管理为其工作的主要部份觉得有责任对其员工的质量及管理负责在人事问题上视自己为 主导 而非认为是 人力资源部门的责任 投入时间和精力 亲自负责人力资源管理运作作出招聘 配置决定进行评估积极参与员工的发展规划需要时辞退员工关心和留意员工的个别需要 培养强大的人事管理技能观察 发现良好的角色模式接受培训 指导获得良好的支援工具 评估表等 得到对其人事管理技能的评估与回馈 人力资源部门主要兼负四项主要功能 出色的全面支援协助前线经理培养卓越人才协助前线制定合适 针对性的综合解决方案 如提供合适的评估表 为其余的人力资源服务提供单个接触界面 标准公司运作流程与前线经理共同制定 公司式 的人事管理方式 从而推行公司价值和人事战略设计每人均需遵守的程序和准则 而此等程序和准则的数目应减至最少 应需求提供专业咨询需要时提供深入的专家意见通才指导下处理针对性的特殊问题设于集团公司 提供专家 让各单位可共享其服务 有