如何做好一名中层管理人员讲座搞(讲课)2011.pdf

1 如何做好一名中层管理人员如何做好一名中层管理人员如何做好一名中层管理人员如何做好一名中层管理人员 2005 012005 012005 012005 01 四川省古蔺供电有限责任公司四川省古蔺供电有限责任公司四川省古蔺供电有限责任公司四川省古蔺供电有限责任公司鲍云浮鲍云浮鲍云浮鲍云浮 第一部分第一部分第一部分第一部分 认识自己做一名成功的中层管理者认识自己做一名成功的中层管理者认识自己做一名成功的中层管理者认识自己做一名成功的中层管理者 中层干部核心价值 一般来说中层干部核心价值是包括三个方面 执行力 领导 力 创新力 中层干部作为企业的重要一员 除了执行力 领导力和创新 力之外还须具备其他的基本素质 例如组织能力 协调能力 沟 通能力等 但其核心价值在于以上所说的三种能力 1 中层干部的执行力 所谓执行 准确地说 就是系统化的流程 它主要包括对方 法和目标的严密讨论 质疑 坚持不懈地跟进及相关责任的落实 另外 它还包括对企业所面临的环境做出假设 对各个环节进行 综合评估 对各个部门进行协调 将战略与运营相结合等 换言 之 执行的特点就是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化 方式 2 企业执行力不强的问题主要表现为 一是不能将好的思路落实于具体执行时间表上 导致好的思 路和策略形成空谈 二是安排工作不到位 执行任务拖拖拉拉 没有紧迫感 三是执行过程马马虎虎 得过且过 敷衍了事 执行力低下 是企业管理中最大的黑洞 再好的策略也只有成功执行后才能够 显示出其价值 成败关键在执行 而企业执行力差 将会直接导 致在贯彻企业经营理念 实现经营目标上大打折扣 更重要的是 削弱了管理者和职工的斗志 破坏了工作氛围 影响了企业的整 体利益 长此以往 它将会断送企业的事业 执行力已经成为决定一个企业发展状况的核心竞争力 而体现一个企业执行力的关键是中层经理的执行能力 从一 定程度上说 中层经理的执行力如何往往决定企业的目标能否得 到实现 如果企业的中层管理者缺乏有效的执行能力 在企业战 略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低 与原标准发生偏 离 或者不能在有效时间内完成必要的任务 或者造成企业制定 的一些政策在执行过程中 力度越来越小 许多工作做得虎头蛇 尾 没有成效等诸多问题 中层干部缺乏执行能力 将使企业的 成功发展成为空谈 3 2 中层经理的领导力 中层干部不但是企业战略目标的执行者 同时也是部门的领 导者 中层干部的领导力对于一个企业的健康良性运行也极为重 要 领导力通俗地说就是领导能力 所谓领导能力就是激发他人 跟随你一起工作 以获取共同目标的能力 这种能力是通过日常 生活经验积累获得的 领导力完全是一观测量 也不能通过学校 学习掌握 企业家在这方面的能力显著 是因为在工作过程中 他得更多地依赖于个人的感召力来吸引他人投到麾下 没有现成 的优良物质条件可以凭借 领导力就是榜样 中层干部要想实现部门目标和企业目 标 一项最重要的行动就是树立榜样 榜样非常重要 因为人们 更多地通过他们的眼睛来获取信息 他们看到管理人员所做的比 听到他们所说的效果要大得多 如果管理者能言必行 行必果 做到言而有信 职工就会信任自己的管理者 并且愿意追随管理 者为共同的目标而努力 如果管理者言而无信 就会在职工中造 成很坏的影响 甚至使自己失去对职工的感召力和领导力 所以 中层干部应该言而有信 成为努力完成工作的榜样 增强自己的 感召力和领导力 3 中层干部的创新力 4 创新力也就是创新能力 这也是中层干部的核心价值之一因 为在企业战略目标的执行过程中并不是一帆风顺的 有时候会遇 到各种各样的问题 在我们来不及向企业的上级请示的情况下需 要我们及时采取对策 这时候就需要中层经理具备一定的创新能 力 有时候企业的战略目标与本部门的实际情况存在一定的差距 这也需要中层经理具有一定的创新能力 以调动本部门的力量实 现企业所制定的计划 市场的瞬息万变也需要中层干部具备一定 的创新能力 但在实际工作中却出现了很多因为把握不好中层干部的核 心价值而扮演不好角色的中层干部 我们可以把这些没有扮演好 中层干部角色的人分为三种类型 一种是 恐龙型 这种类型的中层干部的特点是能力很强 却总是提出任务无法完成的理由 没有很好地实现自己的执行价 值 一种是 小媳妇型 他们的特点是整天唯唯诺诺 像一个 受气包 没有实现自己的创新价值 一种是 奴才型 这一类型的特点是忠诚 能力低 没有 实现自己的领导价值 这三种中层干部在实际工作中没有成功地扮演好自己的角 5 色 难以发挥自己在企业中的作用 2 中层经理的六个特点 中层干部作为企业的中坚和脊梁 其重要性是不容质疑的 与以往任何时代相比 现代企业制度条件对中层经理在观念 素 质 能力 作风 知识结构上的要求是根本不同的 能够真正适 应现代企业管理 具有市场意识 竞争意识和责任意识的精干高 效优质的中层干部非常短缺 企业要想切实地发挥中层干部的作用 就必须认真地研究中 层干部独特的个性 针对这类人群的个性特点 来切实有效地制 定相应的管理制度和激励政策 使他们真正发挥其在企业中的重 要作用 中层干部除了具备一般经理所具有的如理性和审慎 不 能与家人常在一起 压力较大 付出多于索取这些特点之外 还 具有其特殊的特点 我们在这里着重从中层干部的职位分析来说 明其特点 一般说来它具有下面六个特点 1 企业中具有重要作用的中介 中层干部在企业中具有重要的承上启下的作用 是企业中上 传下达的重要环节 企业的战略目标和计划 企业计划的执行情 况 职工对企业计划的意见 企业所面临的社会环境的变化 等 等 都需要中层干部来传达 中层干部在企业中 一方面起到向 6 基层管理者推行高层决策的作用 另一方面 也负有将基层管理 者在实施过程中发现的问题向高层经理进行反馈的职责 中层管 理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的重要桥梁 2 生产活动的管理者 中层干部不但要把企业的战略计划与自己部门的实际情况 结合起来 还需要切实了解计划的执行情况 所以他还是生产经 营活动的管理者 3 日常工作的管理者 作为一个部门的领导 中层干部还要对日常工作进行管理 使企业能够有条不紊地正常运行 4 领导 管理和培养职工的重要力量 中层干部不但要保证企业战略目标在本部门得到执行 以确 保企业的正常运转 还需要不断地为企业发现和培养后备人才 使企业得到持续地发展 5 自己部门最高的领导者和执行者 中层干部所处的中间位置 决定了他们作为企业战略执行者 的地位 企业的成功取决于正确的决策与有效的执行 二者缺一 不可 中层干部作为企业战略计划的执行者 正逐渐开始被企业 重视和关注 如何有效地发挥中层管理者的这一作用 提高他们 7 的执行能力 已经成为关系到企业成败的关键性问题 6 企业战术决策的制定者 经营规模的扩大 生产技术的迅速发展 生产过程的高度复 杂化以及市场竞争不断加剧 迫使企业需要迅速 及时地实施战 略决策 对企业中的层管理者来说 不仅要严格地执行和组织实 施企业高层的决策方案 还要发挥其作为一位领导人的影响力 通过有效的战术决策 提高方案的实施效率和效果 立足于企业 和自己所负责部门的全局实施领导行为 以有效地实现企业的目 标 除了上述六个特点之外 中层干部还具有以下特点 知识层次上 他们一般具有较高的文化水平 在工作中有 较强的自主性和独立性 从行为目标看 对工作环境 成就感和个人发展的需求与 其他管理层次上的职工相比相对较强 从工作特点看 他们在企业中具有领导者和被领导者的双 重职责 这就形成企业对中层干部在管理技能方面的特殊要求 3 中层干部成功的八个准则 1 思考要有前瞻性 一个企业的发展前途 归根到底取决于管理团队的素质 所 8 以 企业中层管理人员的素质与能力直接关系到一个企业的成败 和兴衰 由于中层干部在企业中不仅仅是一个职工 而且还是一 个部门的领导人 高层领导人对企业所面临的环境情况的了解大 都来源于中层干部的汇报 这就需要中层干部具备前瞻性的思考 能力 现代企业经营中 战略计划 创新方法 技术革新等等可以 通过借助外力获得 但企业的战略计划执行 创新方法运用 高 新技术使用等最终还是要依赖企业的中层干部来管理并执行 2 像老板一样思考 中层干部要想使自己在企业中不断成长就应虚心向企业的 高层领导学习 学习他们处理问题的得当之处 学习他们思考问 题的方式 即 像老板一样思考 只有这样才会使自己的能力得 到提升 才会使自己离成功越来越近 另外 要想在工作实践中 提升自身能力还应该对细节疯狂地追求 因为中层管理人员要在 企业中上升到一个比较高的位置还有一段很长的时间 所以必须 要加强自己的业务能力 特别要不断吸取知识使自己具备合理的 知识结构 既有专长又有综合的素质 这样中层干部在管理时才 会得心应手 3 具有较强的沟通能力 9 因为中层经理在企业中发挥着重要的中介作用 不但要让下 属知道和理解企业的战略目标 而且还要使企业目标和计划的执 行情况为高层所了解 所以中层干部必须善于沟通 而且是 360 度的沟通 对下属要调动他们的积极性 与同事要分工协作 还 要和高层领导建立起健康开放的关系 很多人都认为制约中层干 部者晋升的一个瓶颈 就是很多中层经理不知如何与企业高层领 导相处 要突破这个瓶颈就要与高层领导建立良好的相互信任的 关系 而取得相互的信任首先是要把自己透明化 让领导了解自 己的长处 短处 这样 当自己犯错误时他会原谅自己 当自己 取得成绩时他会看到自己的优点 总之有能力的中层管理者应该 让领导看到自己的能力 获取领导的信赖感 这是中层管理者晋 升的很重要的一环 4 专才与博学兼备 要成为一名成功的中层干部还需要具备精深的专业技能和 广博的知识面 实现专与博的完美结合 专是专业技术能力 这 也是为什么很多 CEO 都是某一领域的专家的一个原因 博 指的 是要具备以下七个方面的综合能力 第一 善于领导团队的能力 现代社会不再是单打独斗的社会 因此你要有领导团队的能力 实现 1 1 2 第二 管理团队的能力 对各个业务流程进行规范化 10 具体化的管理 第三 进行项目管理的能力 善于管理一个项目 高层领导自然可以从成果中看到你的能力 第四 具有 360 度的 沟通能力 即能沟通上 下级 可以说服他人 第五 前瞻判断 能力 看问题具有前瞻性 可以看远一些 有判断是非能力 最 忌对上级惟惟诺诺 没有主见 第六 解决问题的能力 即遇到 问题有自己的点子 主见 有时候要替你的上司行使权力 第七 适应市场能力 市场的嗅觉要具备 甚至要 惟利是估 帮领导 判断 在工作中不断学习 具备了这些能力 那么你离你所规划 的目标一一晋升也就不远了 5 善于授权 由于管理一般要通过他人来达成工作目标 因而只有对下属 进行有效授权 才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性 所以 授权对于中层干部也是非常重要的 只有放手让自己的下 属去干 才会使自己从繁忙的业务中解放出来 自己的能力才能 得到发挥 下属的能力也才能得到提升 6 成功地扮演好自己的角色 总体上说来中层干部在企业中要扮演好四种角色 即管理 者 领导者 被管理者和被领导者的角色 7 善于学习 11 在当今这个日新月异的社会 学习能力是一个人适应社会的 最基本的一种能力 作为一名中层经理更应该具备出色的学习能 力 中层干部不但要不断学习社会发展所需要的新的知识 还需 要不断学习企业不断发展过程中所需要掌握的新知识 8 必备的素质与能力 中层干部应具备怎样的素质与能力 即中层干部必须具有 精力 Energy 有足够的精力去处理一切事务 鼓励 Encourage 能够鼓励下属勇于创新 调动下属的积 极性 决策力 Estimation 遇到事情必须有主见 有果断的决策 能力 执行力 Execute 能够把高层的决策很好地贯彻到执行过 程中去 其中 执行力是最容易出问题的环节 也是中层干部须具备 的能力 高层领导在很多时候考核他们 都是检查自己的决策能 否被中层经理很好地贯彻到基层 高层管理者需要的是战略规划 技术 而中层经理需要的是对实际事务的计划 组织 控制 领 导和激励管理技术 如何合理地分解计划 整合和优化资源 激 发团队智商和潜能是中层经理的必备技能 12 4 中层干部必备的十项基本技能 l 角色认知能力 中层干部既是企业高层的下属 又是下属的上级 同时与平 行部门又是同级关系 另外还是外部的供应商和客户 因而 中 层干部实际上需要经常转换角色 这就很容易出现偏差 所以 角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用 一个出色 的中层干部 应当是 经营者的替身 代表高层对某一个部门 某一个项目实施有效的管理 一个出色的中层干部 应当是其他 中层经理的 供应商 也就是说 公司里的其他部门 其他同事 是自己的 内部客户 一个出色的中层干部 应当是下属的榜样 领导和教练 一个出色的中层干部 应当是客户的朋友和顾问 2 时间管理能力 高效的时间管理是中层经理必备的能力 这包括是否列出了 时间清单和工作清单 有没有对工作的效益高低和紧急程度进行 分析 能否合理安排会见 会议 公出的时间 以及正确地对待 各种干扰因素 3 沟通能力 中层干部必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题 首 先 应该重视沟通的重要性 其次 掌握沟通的三个环节 表 13 达 倾听 反馈的技巧 最后要掌握与不同的对象 上司 同事 下属沟通的方法 4 团队发展能力 实际上 一个企业发展的关键 30 是可以通过文字形式描 述的管理制度 而 70 则是靠团队协作完成的 一个团队里 每个 成员各有自己的角色 各有自己的长处和短处 成员间的互补能 够实现团队的协作功能 中层管理人员必须善于发掘下属的优点 以及在成员间发生冲突时 提出解决的办法 5 激励能力 企业里的激励手段一般由高层提供 如提高薪酬 晋升 股 票期权 显示地位等方式 而在中层干部队伍中占大部分的中层 经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励 所以 对于中层干部的激励能力就有着更高的要求 激励不仅仅是一些 制度或政策 它更广义的概念包括 工作的软环境即组织气氛 人事关系 经理与下属 下属之间的协作等关系对职工的影响 另外 中层干部的工作风格 对公司对工作的责任与态度 人格 魅力 威信 对下属的认可与赞美 与下属之间彼此的信任程度 以及因此而使下属具有的成就感与满足感 都是激励的内容 6 绩效评估能力 14 企业每年都对职工的工作进行绩效考核 目的是评估职工的 工作状态和工作成果 并根据考核的结果进行人事决策 这个考 核关系到职工的薪酬调整 职位升迁 任免等各个方面 过去 中层干部在这个过程中没有多大作用 但是现代的管理要求中层 经理必须和下属保持绩效伙伴的关系 也就是要为下属的工作绩 效的提升负责 7 领导能力 关于领导能力存在这样的误区 有一些中层干部 尤其是资 深的中层经理 习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用 实际上 领导能力是一种影响力 它的最高境界是使下属自觉自 愿地为公司的目标去努力工作 8 教练能力 在企业里 职工 70 的能力来源于他的上司 是他的上司在 工作当中辅导或教练来的 另外的 30 可能来自于企业的培训和教 育活动 这就意味着 如果中层干部不懂得如何去教练 培养 辅导自己的下属 下属很可能就不具备那 70 的能力 实际工作中 很多中层干部都有这样的体会 感到下属能力不够 不敢把工作 交给他们 但想一想 中层干部教给下属多少能力 下属的能力 是否是在我们的辅导下成长和具备的呢 对于现代的中层干部来 15 讲 教练能力是一个十分重要的能力 9 授权能力 有一些中层干部可能会以为高层对他的授权范围很小 因而 他无法或没有必要对下属授权 实际上 有调查表明 普通职工 对于中层干部在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的 要求更加强烈 由于管理一般要通过他人来达成工作目标 因而 只有对下属进行有效的授权 才能调动他们为实现共同目标而努 力的积极性 所以 授权能力对于中层经理也是非常重要的 10 目标管理能力 目标管理就是实现大家一条心 共同为企业的目标努力 下 面让我们了解一下目标管理的六个基本特征 共同参与制定 首先目标是在上司和下属的共同参与下 制定出来的 与高层一致 下一级的目标必须与上一级的目标一致 必须是根据上一级的目标分解而来 所有的下级目标合并起来应 等于或大于上一级的目标 可衡量 目标管理中 所设定的目标必须是符合SMART 原则的 即具体的 可衡量的 可接受的 现实可行的 有时间 限定的 16 关注结果 不论对中层经理自身 还是对于下属 目标 管理关注的都是结果 目的达成了没有 而不是 工作 或 活 动 的本身或过程 及时的反馈和辅导 没有反馈和辅导就没有目标管理 反馈就是将下属的工作状况与设定的目标比较 并将比较的结果 告诉下属 使下属自己纠正偏离的行为 这里 反馈是帮助下属 纠偏 而纠偏最终是由下属自发地 主动地 自主地实行的 辅 导就是帮助下属提高工作能力 以事先设定的目标评价绩效 事先设定的目标是什么 绩效标准是什么 权重是多少 事后就应当和必须以此为考核和 评价标准 5 就任新职前如何提升自已 也许有那么一天 公司通知你将升任新的职位 你在觉得精 神一振的同时是不是会有无所适从的感觉呢 在你就任新职前的 这段时间内如何全面提升各方面经验 变得更为成熟和老练呢 首先 你要对自己有信心 你被提升为中层干部这件事实表 明你已经足够成熟 当然 任何人在任何时候都应该不断提升自 己 然而 在提高自己的过程中你不应该失掉自己 有几个方面你也许需要注意 17 1 继续保持你过去做得最好的方面 你的提升是对你过去成就的延续 领导对你的期望中 很重 要的一部分是希望你进一步扩展你现有的能力 而不是把你自己 表现得像一个代总经理 2 和上层谈谈他对你的期望 尽管他对你的主要期望是继续做好你过去做得最好的事情 但是 他对你将来的表现还会有其他期望 你应当和他讨论并制 定出一套你未来的业绩评估标准 3 与其他中层干部们谈谈 在新职位上 你的影响和合作领域都有所扩展 这些影响和 合作范围对你来说并不熟悉 你需要学习这些 而最有效的方法 之一就是向你的同僚们讨教 你也需要了解其他部门的运作情况 你还要了解在你与其他部门之间的合作与协调方面 他们对你的 期望 以及他们关心什么 有什么建议等等 4 和自己部门的职员谈谈 了解自己部门职员的思想 困难 担心 建议和对部门未来 的期望 你不需要解决任何问题 你甚至不需要承诺解决什么问 题 因为某些问题也许会超出你的职权范围 关键是要理解他们 以利于你今后的工作 18 5 跳出部门框架看问题 要想在新职位上脱颖而出 需要跳出部门框架去看问题 从 公司上层的角度去考虑那些真正与公司整体业务相关的东西 设 想如果你是公司的老板 你会怎么做 一些聪明人也会犯糊涂 陷入到对公司的整体或者长远利益来说并不必要的局部优化的陷 阱之中 6 不要新官上任三把火 头几个月应该少说多学 同时 你需要为你的部门和你的新 角色制定一个业务计划 这个计划要显著地服务于你公司的整体 利益 你需要发掘出你的部门另外还能为公司做些什么 如果你 能和领导讨论你的计划并征得他的同意 他会非常赏识你 然后 系统地实施你的计划 在此阶段 由于你对公司的整体业务和系 统缺乏了解 因此采取特别的策略不仅是一种礼节 而且是必不 可少的 7 变革慢行 即使你本来就是企业职工 但担任领导毕竟不同以往 需要 慎重行事 在考虑变革的必要性及稳妥地进行变革前 应分析一 下单位的竞争优势 团队实质以及自己异于前任的领导风格 如 果一切还算正常 公司具有真正的竞争优势 团队的确运作良好 19 前任既能干又得人心 那么 即使你的管理风格和能力可能带来 重大飞跃 但仍以少动为妙 要做这些变革还来日方长 如果企 业的竞争劣势非常明显而且十分严重 到处危机四伏 你就要大 刀阔斧迅速变革 同样 如果前任领导不得人心 工作低效 那 么 不论你的竞争地位如何 都应立刻大张旗鼓地变革 你最初 的 自发 行动应该进行谨慎周密的策划 因为行动比言语更有 说服力 所以对于第一个具有象征意义的行动应该好好设计 这 可以是你的上下班作息时间 你提的问题 你见的人或者利用时 间的方式 在上任前 应尽早表现出你上任后的风格 如果你是 在同一个企业升职 这尤其重要 如果不是在同一家企业 也要 尽早进入角色 那么 上任后就能自然而然地表现出风格来 如 果你从一个职能职务 如销售或生产 转向综合管理 就要采取 顾全大局的做法 如果从技术性的研究工作转向营销职位 或者 反之 你就要在宣布任命前钻研这门专业 那么 你的新同事就 不会认为你一窍不通 8 早出佳绩 新任领导靠成就得以立身 换了新领导的团队也同样靠业绩 成名 选好努力方向 你的目标应是那些被人们明确视为 成功 的地方 团队付出的努力要最少 失败的风险应最小 然后 根 20 据常识来决定做一方还是多方努力 你瞄准的成就可以是任何东 西 如赢得一位重要的新客户 大幅度改善质量或服务 月销售 额或利润再上一个台阶 纠正前任的一个难堪错误等等 要保证 早出的成绩中会有你个人的显著贡献 然后切实地加入进去 另 外 要确保团队得到表彰 切忌谈论自己的功劳 在争取成功和 赢得胜利之后 尽量多表彰团队中的每一个成员 要反复强调这 是团队真正努力的结果和成功的开端 前景将会是捷报频传 第二部分第二部分第二部分第二部分 作为下属的中层作为下属的中层作为下属的中层作为下属的中层干部干部 1 中层干部在企业中的位置 中层干部在企业中向下代表企业的领导 负责向下属宣布公 司的目标和计划 并监督下属执行 同时负责管理和领导所属职 工 向上代表基层管理者和职工 负责向上反映计划的执行情况 目标的完成状况以及企业所面临情况 并向上反映下属的利益要 求 所以对下他是高层领导和经营者的替身 向上他是职工利益 代表和情报员 当然 作为高层经理人下属的中层干部在企业中 要充分发挥自己的作用 重要的是要扮演好下面两个角色 首先 扮演好被管理者角色 一个主管或部门领导 往往有 21 这样的情况 把本部门工作做得很好 换句话说 这样的中层干 部既是一个成功的管理者又是一个出色的领导者 然而他就是与 其他部门关系紧张 与平级的管理部门搞不好关系 其原因就是 没有演好被管理者的角色 或者说他自己根本就没有意识到自己 是一个被管理者 就是说他没有被管理者的角色意识 尤其是创 利大户 功高他人的部门干部 或主要管理部门的负责人 主要 业务部门或主要管理部门的负责人认为自己功劳最大 最重要 不服管 甚至不服高一级领导的管理 其实 这种人就是缺乏角 色意识 如果你是一位想成就一番事业的人 如果你是想把自己 的企业打造成一流品牌的人 如果你想使你的下属各个都是精兵 强将 各个都是出色的职工 那么就请你培养起自己被管理的意 识 扮演好被管理者的角色 只有如此 中层干部才可能是个出 色的管理者 他的人生道路才会越走越宽广 才会步入事业的顶 峰 其次 扮演好被领导者的角色 在实际工作中往往有这样的 情况 有的部门负责人有很好的群众基础 也就是说 不但本部 门的人说他好 拥护他 即使周围的人也说他不错 大家提起他 都夸他好 可为什么他就是升不到更高一级的领导岗位上呢 也 许好人的优点他都有了 群众拥护 同事说他好 平级的人都夸 22 他够意思 这人不错 可就是在领导的眼里他不是好干部 原因 就是这样的部门负责人缺乏被领导的意识 他可能愿意接受同级 别部门的管理 但不愿接受上级领导者的领导 不仅不认为这是 犯上 而且还向下属和同级别的人炫耀自己有敢于犯上的勇气和 精神 因此他得到了群众的拥护 受到了同级别的同事的称赞 同时 他也气坏了领导 试想 这样的人谁敢重用 哪一个领导 愿意重用 一名中层干部 要演好自己的角色 不是一件容易的事 但 也不是一件难事 关键在于是否有角色意识 有了这种角色意识 就有了演好角色的前提 余下的就是能力的问题 如果这所有的 角色都演好了 他离成功的目标就不远了 2 中层干部是高层经理的替身 是实现经营者目标的 前 哨先锋 作为公司经营层 即高层经理的 替身 中层干部在实践 中必须做到遵守 四项准则 一是代表公司 对所负责的部门实施管理 并代表公司承担 相关责任 二是一切工作都要体现经营者的意志 为实现经营者的目标 而努力 23 三是要具有全局观 从经营者的角度来考虑问题 四是在为公司创造价值时 也要实现个人的价值 具体来说 中层干部要在企业中扮演好下属的角色 让上级 满意 必须做到以下几点 必须做好分内事 有效率地完成上级交给的各项任务 当 上级的好助手 要能谋善谏 能为上级排忧解难 在取得成绩的时候 注意不要认为自己功高盖世 了解上级的为人和工作方式 留意其习暖 注意其忌讳 讨论问题或在会议上不要用过激的语言 尽量避免发生直 接争执 有不同意见可在非正式场合沟通 即使不能达成共识 至少也要做到理解 但对已经形成的决定还是要服从并遵照执行 对委派的不在职责范围内的任务 甚至是上级本人应完成 而委托自己完成的任务 要乐于接受并有效率地尽力做好 当自己在某一方面超过上级时 不可恃才傲物 要知道上 级正因为自己有某一方面的专长 才让自己担任工作 要感谢上 级的知遇之恩 人无完人 上级同样也有缺点和弱点 要理解上级的难处 委婉地引导他正确认识自身的不足 真诚而又有技巧地从侧面鼓 励他改进 但不强求 24 能谋善谏 善于将建议或方案整理成文 交由上级去推行 或举荐 不要将个人烦恼带到工作中去 以上的几点大都是细节 然而这些细节处理得好坏会影响上 级与自己之间的关系 进而影响到个人的职业发展 因此 作为 高层领导人下属的中层干部必须要着眼于大处 而着手于小处 3 常见的三个误区 1 内部人控制 中层干部在企业的运作过程中应该体现的是企业的意志 但 是在实际工作中 某些中层干部由于对本部门的业务情况比上司 清楚 可能就会认为上司的决定是错误的 或者与实际情况不符 在这种情况下 中层干部可能产生抵触心理 也就是要改变上司 的决定 使之符合个人的想法 这种现象就称为内部人控制 是 中层干部最为忌讳的 2 扮演同情者的角色 当公司职工受到来自企业的处罚或者由于企业战略目标调 整而需要对企业结构进行调整从而对企业职工做出调整时 中层 干部由于在日常的工作中与职工接触较多 有一定的感情 以至 于在这个时候扮演同情者的角色 这也是中层干部常犯的一个错 25 误 因为中层干部在企业中向下代表整个企业 他的同情者的身 份无疑对企业的行动造成不良的影响 3 将自己当作企业的化身 中层干部的任务是将企业中的人组合在一起 按照企业的目 标创造出合乎人性的工作环境 使每个人都各有其重要性 使每 个人都卓有成效 中层干部虽然是部门的领导人 但从根本上说 他也只不过是企业中的一员 他必须将个体融入团队之中 将工 作中获取的快乐当作与团队分享的 鸡汤 将企业赋予自己的职 责当作使命 将自己当作疏通职工与领导者的桥梁 才能在企业 中发挥自己应有的作用 但是在实际中有的中层干部由于自己在 企业中特殊的作用而把自己当作企业的化身 造成角色错位 导 致角色扮演的失败 第三部分第三部分第三部分第三部分 作为同事的中层作为同事的中层作为同事的中层作为同事的中层干部干部 1 跳出本位看问题 人们总是爱站在自己的利益立场上看问题 作为在企业中扮 演着重要角色的中层干部 在不同的业务部门之间 不同的人自 然会有不同的想法 在企业中 中层干部不仅仅是指一个人 而 26 是企业中的广大中层干部 在企业的各个不同部门的主管都可以 称为中层干部 例如营销主管 人事主管 财务主管等等都是企 业中的中层干部 由于本位主义的考虑 在企业中每个部门的主 管都会从自己部门的角度考虑问题 这也就是人们常说的 屁股 决定脑袋 这种情况恰似盲人摸象的故事所比喻的 每一个盲人 所摸到的都是同一头大象 他们所得出的不同认识来自于他们各 自所站的不同位置 同样 对于企业所面临的同一个问题 不同 部门的中层干部也会由于所处的价置的不同而得出不同的结论 但是企业是一个统一的整体 要使企业在市场竞争中发挥整体的 威力 必须使整个企业的行动协调起来 所以作为同事的中层干 部 必须做好水平沟通 协调好与其他部门的关系 2 同事是自己的内部客户 虽然不同的业务部门都会有本部门的利益 但是它们也同属 于整个企业 为了实现企业的目标 不同的业务部门之间必须要 相互协调 互相促进 作为部门的主管也要积极改善与不同业务 部门之间的关系 把自己的同事当作自己的内部客户 精心经营 把企业内部的相互协作当作一种相互联系的内部供应链条 在内 部供应链上 下游应是上游的内部客户 上游部门有义务使下游 部门满意 如果公司经理都能够以下游为客户 将下游的满意度 27 高低视为自己职责履行好坏的标准 那么 这个企业一定是一个 不可战胜的 高绩效的团队 3 如何向 以内部客户需求为中心 转换 过去的情况是上司制定你的工作目标 把其他部门排除在 外 现在应该让其他部门也参与到本部门工作目标的制定中来 中层干部要根据其他部门领导的工作目标和工作计划 相应地制 定出自己的相关工作目标和工作计划 也就是 中层干部的工作 目标和工作计划是以配合和支持其他部门的工作目标和工作计划 为前提的 具体来说 整个企业向 以内部客户需求为中心 转 换的战略 可以通过下面的策略来实现 共同制定公司目标 让所有的中层干部参加 共同制定公 司的年度目标 这种共同制定不仅仅是各部门领导介绍关于本部 门的工作设想 而且是共同研究公司的状况 STATE 分析 优势 劣势 机会和威胁 SWOT 分析 充分了解公司和其他部门的期望 和需求 目标对话 在制定工作目标时 与你的内部客户进行目标 对话 充分了解其他部门的工作目标 并介绍自己的工作目标 从中了解其他部门的工作方式 工作进程和期望值 将同事看成是内部客户 最终要落在 让内部客户满意 上 28 也就是说 中层干部做得好不好 行不行 不是由自己说了算 而是由他的内部客户说了算 中层干部不能说 我已经尽到了责 任 我做了我分内的事 该我做的我已经做了 不该我做的 我也做了不少 这些说法还是以自己为中心 以自己对自己的评 估为标准 显然是不行的 中层干部也不可以说 老总都说我做得不错 上司交办的 工作都做完了 年初制定的工作目标都圆满完成了 即使他自 己完成得很好 也只能说他向一个重要的内部客户 他的上司可 以交待了 这个客户满意了 但是 仅仅这样是不够的 只有让 其他部门 其他中层干部也满意了 他们对中层干部的工作的评 价也很高 表示满意 才算是中层干部 尽到了责任 完成了工 作 就是说 所有的内部客户满意才是中层干部工作成果优劣的 标准 4 常见误区 1 其他部门为自己提供服务是应该的 有的中层经理在管理实践中 认为其他部门为自己提供服务 是应该的 这是中层干部在管理思想中的一个误区 要成功地在 自己的管理实践中贯彻 内部客户 的思想 那么在管理中就应 该时时注意自己的言行 例如 规定周一是报销发票的时间 而 29 自己周二下午嚷嚷着要报销 这时 责怪财务部不给自己报销就 是没有道理的 在公司内部 常常会发生这种情况 不提前约定 推门进来就要求办事 早就定了的 却不及时同其它部门沟通 到时才到其它部 门 于是就指责其它部门 早干什么去了 2 各司其职 不论企业是 金字塔式 的或是 扁平式 的组织结构 都 有高层 中层和低层之分 从公司的规章制度和职能分工看 每 一个职工都直接对上司负责 不需要对其他部门负责 实际上每个部门的运营完全是围绕着上司的计划进行的 这 种做法不能说是不对 只能说是不够 公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现 一方面需 要分工 一方面需要良好的协作 第四部分第四部分第四部分第四部分 作为上司的中层作为上司的中层作为上司的中层作为上司的中层干部干部 1 中层干部应扮好的角色 作为一名中层干部在工作中担任着管理者 领导者 被管理 30 者 被领导者等四种角色 如果他想要干得出色 那他就必须同 时把以上这四种角色扮演好 缺一不可 而作为上司的中层干部 应该扮演好以下两个重要角色 首先 要扮演好管理者角色 作为一名部门主管 管理着十 多个人 管理着一摊子工作 他的首要任务就是把职工管理好 把方方面面的工作安排得井然有序 有条不紊 从而维持日常工 作的正常运转 否则 连正常工作都维持不了的主管就肯定不是 合格的主管 也就是说他没有演好管理者的角色 任何一名中层 干部都一样 都需要扮演好管理者的角色 其次 扮演好领导者的角色 领导和管理是相对而言的 如 果说管理是为了使企业规范有序的话 那么领导就是要使企业活 跃起来 从规范状态变为激发和运动状态 管理工作和领导工作 相结合 就是要求职工在规范有序的状态下 尽可能地发挥出每 一名职工的创造性和积极性 如果说管理是为了维持企业日常工 作正常运转的话 那么领导就是让企业不断地创新 不断地超越 作为一名领导必须要有领导者的角色意识 要勇于进取 不断前 进 2 中层干部如何领导下属 在现在这个思想活跃 竞争激烈的时代 中层干部要得到下 31 属的拥护和爱戴是非常不容易的 从大的方面讲 应当足智多谋 赏罚有信 爱抚下属 勇敢坚毅 树立威信 否则就不足以服众 除了具备以上提到的五点 还要谨慎对待人 法 权 注意不要 忽略可以增强或削弱自己号召力的以下行为 与下属同甘共苦 这是获得下属拥戴的颠扑不破的真理 公平对待每一个人 尊重每一个职工的工作 让其感到自己所做的都是重要 的 不可或缺的 制定规章制度 各种流程标准时应慎重 如成文发布 不 要轻易更改 且应严格执行 不可因人情或一时手软而放过对违 反者的处罚 否则 法将不法 形同虚设 对于自己领导的部门 职责与权限要明确 杜绝越位篡权 或推诿责任等使部门管理混乱的现象 不要朝令夕改 反复无常 令人无所适从 以身作则 严以律己 不为自己设特权 要懂得上行下效 的无形影响 要善于为职工谋福利 设身处地为职工着想 以人为本 反过来也会有利于企业的发展 与下属保持一定的距离 太过亲密则难获敬畏 32 授权要谨慎 谨防他人滥用你对他 她 的信赖 这将影 响整个下属群体的向心力 间接引起下属对自己的不满以及对自 己是否能知人善任的怀疑 3 中层干部的角色错位 因角色错位 角色缺位 角色模糊 劲使错了地方 而导 致 80 的中层干部超过 50 的工作 毫无价值 或 价值缩水 一般来说 中层干部在企业中的角色错位有以下几种典型的表现 向下错位 把自己当作民意代表 要代表民意 代表群众 和领导谈一谈 跟领导闹对立 把自己当作本部门的领主 水泼不进去 针插不进去 无论什么事情 都是他说了算 也只有他说了才算 向上错位 不去执行领导所交付的任务 而是整天替领导 担心 对公司的决定 对公司的安排评头论足 把自己当作一位 自由人 想议论谁就议论谁 想批评 谁就批评谁 把自己当作业务员 专心于自己的业务 而不积极参与对 公司 对本部门的管理 力争把自己塑造成技术专才 事必躬亲 事无巨细 亲历亲为 大包大揽 大事小事一 起抓 眉毛胡子一把抓 33 和事佬 老好人 在下属面前扮演 老好人 不敢坚持 原则 好坏不分 是非不明 官僚主义 高高在上 以势压人 过于个性化 我们的经理像月亮 初一和十五不一样 在部门内无章可循 让下属无所适从 4 中层干部如何培养职工 一般来说 优秀的中层干部都是培养职工的高手 他们在指 导职工的时候都会做到下面几点 1 暴露自己的弱点 凡暴露自己弱点的领导者 等于是让别人认识其真实的一 面 暴露弱点的另一个好处是 领导者反而会得到无价的保护 还有一个暴露弱点的方法 是选择一个可能被别人认为是长处的 弱点让人知道 如工作狂 2 变成感应器 那些懂得鼓舞人心的领导者 常凭直觉暴露其弱点或特点 我们称他们为 超级情境感应器 因为他们善于汇集及诠释软性 资料 他们无须旁人明说 便嗅得出周围环境有异状 而且感应 得出发生了何事 3 认识冷酷的同理心 34 美国海军陆战队和一些著名的企管顾问公司 便是实行冷酷 同理心的范例 这些组织严格要求新进人员发挥最大的潜力 不 成长 就滚蛋 是其咸言 真正伟大的领导者无须受训便能让下 属相信 他是真正关心他们的 而且是打心底关切下属的生活 乃至于他们从事的工作 4 胆敢与众不同 许多杰出的领导者都可以强调自己与众不同的特色 和跟随 者保持一定的社交距离 鼓舞人心的领导者懂得与属下保持距离 的道理 好激励他们发挥工作潜力 5 善于授权 给职工们许多艰巨任务 并要他们全力以赴 如果他们感受 到过高的压力 首先要寻找各种更有效的方法 而不是增加人员 答案并不是要你去替他们工作 在中层干部培养下属的时候应该确立正确的培育观念与态 度 应该树立以下思想 一位不 逼 下属的主管 也就放弃了 逼 自己进步的机 会 一位不能带人 培养人的主管不是一位好主管 一位不能培养接班人的主管是自动放弃了提升机会 你培养 35 出的下属越优秀 你也就越优秀 第五部分第五部分第五部分第五部分 中层中层中层中层干部干部应注意的事项应注意的事项应注意的事项应注意的事项 拒绝承担个人责任是一个易犯的错误 如果一个中层干部只对别人提出要求而并不对自己提出要 求 那么这些要求是不会产生作用的 而且也是不负责任的 如 果职工不能肯定自己的公司是认真的 负责的 有能力的 他们 就不会为自己的工作 团队和所在单位的事务承担起责任来 要使职工承担责任和有所成就 必须由实现工作目标的人员 同其上级一起为每一项工作制定目标 此外 确保自己的目标与 整个团体的目标一致 也是所有成员的责任 中层干部必须使职 工的工作富有活力 以便职工能通过工作使自己有所成就 同时 中层干部还应通过各项要求 纪律和手段承担责任 一般人失败的原因往往是不愿意对自己负责 总是从其他人 身上找自己失败的借口 如果仔细观察你会发现 这些失败者天 天都在抱怨 这对自己并没有任何的好处 中层干部担任管理职务日久容易养成官僚作风 遇事变得谨 小慎微 把疑难推给他人 这样一下去 中层干部的管理职能必 36 然名存实亡 同时也必将失去下属的尊敬 因此 中层干部必须 牢记 勇于承担责任是巩固地位的最好办法 拒绝承担个人责任的表现 许多中层干部染上埋怨自己下属的毛病 遇事不反省自己 只怪罪下级 这是管理者拒绝承担个人责任的表现 具体表现为 以下几个方面 1 让下属难堪 当你已经连续三次让下属难堪而你为此产生快感时 你就要 注意反省了 这很可能是你内心不安定的表现 就像孩子为引起 全家的注意而故意淘气一样 2 抱怨下属 中层干部公开地把自己与下属相比进而指责下属能力太差 是不明智的 管理者比下属的能力强是不需要说明和论证的 一 个很明白的道理就是 他要是比你强早就坐在你的位置上了 3 事业无进展 事业无进展的责任肯定大多不在下属 这是中层干部要树立 的观念 管理者为此指责下属会打击他们的积极性 4 抱怨自己的忙碌 如果一个中层干部经常向下属抱怨自己有多忙 那就错了 37 下属会认为一个真正忙碌的中层干部对下属抱怨的时间都是不该 有的 下属的想法是 中层干部所承担的工作都应该是他的精力 所能承担得了的 对于中层干部的这种抱怨 下属最典型的说法是 我们也很 忙 我们都没有时间对你说 中层干部正确的做法是 把工作合理地分配出去 5 对下属提出问题不予鼓励 抱怨下属只提出问题却不想解决办法是不正确的 下属能提 出问题就证明他在思考 中层干部应该鼓励他而不是指责他 6 不信任下属 如果一个中层干部对下属的能力经常怀疑 那就应该想办法 换掉这名下属 如果中层干部事事参与 过问 甚至监督下属工 作的话 下属就会因此放弃自己的创造性 完全按照中层干部的 正确指示 去工作 而保留自己的知识 经验甚至灵感 放不 开手脚进行工作 而是一边猜测领导的意图一边工作 一个管理者如果用挑剔的眼光去观察 那么下属的缺点是很 容易暴露出来的 这样会加重中层干部对下属的不信任 从而加 重监督 下属需要在摸索中成长 只要他还没有放弃 中层干部 就该为他提供一个宽松的环境 38 7 不能从容面对失败 每个人都有失败的经历 遭遇失败时 中层干部要第一个从 阴影中摆脱出来 如果中层干部迟迟不能自拔 并因此对下属发 泄 那就会完全失去下属的向心力 8 在其他人面前批评下属 在一个下属的面前批评另一个下属是中层干部最严重的失 误 拿两个下属进行比较的结果往往是 评价差的人会因此失去 自信心 甚至对以后做不好工作也没有负罪感 因为中层干部已 经无数次地确认了他的无能 评价好的下属也会因用同事的牺牲换取了自己的好评而内 心不安 甚至会招致下属的集体排斥 因此 他会有意无意地放 松自己 以争取与同事重新站回一排 9 不善于听取下属的建议 对任何下属的建议 中层干部都应该认真倾听 在通常情况 下 下属都是经过深思熟虑才提出建议的 如果管理者用简单的 一个 不 字就把他彻底否定 他会从此失去创造的信心 而管 理者的倾听和讨论则会使下属认清自己的不足 并有机会得到充 实和提高 面对失败一味辩解 39 中层干部不接受对工作劣迹的辩解 如果想成为一个好上 司 就应该修正自己 对于工作的失误 中层干部应先问问自己 我听取下级的建 议了么 我了解全面情况么 我事先提出防范措施了么 遇到问 题 经理人应先责己 后责人 养成这个习惯之后 就会发现下 属并不像自己原先想象的那么无能 认错有助于解决问题 具有责任感是对中层干部最基本的要求 它可以消除扯皮 推诱现象 提高团队效率 与外国人相比 中国人更加不愿意承 认错误 在中国以往的政治斗争中 如果要认错就要背负起沉重 的十字架 在现在的企业组织里 认错往往就代表着牺牲 要成 为一名优秀的中层干部 应该首先学习如何认错 如何为事情的 结果负起责任 其实 不能由于某人认错而指责他 也不应该要 他负起过失的责任 而应认识到多数情况下 认错有助于事情的 解决 在一个人犯错误的时候 推诿责任 或者无意识地归于外部 的原因 以减轻自己 这种现象几乎是人类的共性 对于一般的 职工这样做 是可以原谅的 但对于主管 其表现不仅关系到自 己的威信 而且关系到公司的整体风格和氛围 中层干部要勇于 40 承担责任 甚至当失败不是主管本人造成时 高明的中层干部也 会主动承担责任 因而其他人不会知道也不会关心失败的内幕 但对于失败的外在结果却很清楚 中层干部的任何辩白都可能成 为推卸责任的证据 会对其形象产生不良的影响 相反 主动的 诚恳地承担责任则可能会给你带来威望 没有人能不犯错误 但 很少有人能主动承担错误 专注自己 少些抱怨 一个人要充分认识自己 而不要常常去研究管区 手下 办 公室 行业之间是截然不同的 部门也是各有分工 因此不能说 我的公司比别的公司面临的挑战更大 我的部门比别的部门困难 多 我的管区与别的管区不一样 我的人手也不够 与其强调 客观 不如从自身人手 接受别人的批评 金无足赤 人无完人 任何人都有犯错误的时候 作为中层 干部有时也要接受别人的批评 甚至是下属的批评 面对批评 中层干部以一种怎样的态度去对待 体现着中层干部的管理风格 和管理素质 1 不要猜测对方批评的目的 中层干部在接受批评时 不应该猜测对方批评的目的 如果 41 对方有理有据 那么他的批评就应该是正确的 中层干部应该