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企业呼叫中心运营管理需要23个量化指标作者: , 出处:CTI,责任编辑: 徐蕊, 2007-04-13 08:00在对呼叫中心的日常运行和管理中，我更加深切地体会到呼叫中心与其它传统的经营形式相比而体现出的独特的运作风格。首先比较特别的地方是它的工作内容是随机而至的。工作来的时候，是客户，而非呼叫中心的管理者在那儿发号施令：需要做些什么，需要做多少等等。随机而至的工作量每年、每月、每天乃至每个小时都会有所不同，这就使得呼叫中心客服代表在适当的时间内完成任务变得有些困难。曾经在我管理的呼叫中心就出现过这样一种现象：因工作量太大，CSR必须连续工作十几天不休息而等到月底来累积补假。 在对呼叫中心的日常运行和管理中，我更加深切地体会到呼叫中心与其它传统的经营形式相比而体现出的独特的运作风格。首先比较特别的地方是它的工作内容是随机而至的。工作来的时候，是客户，而非呼叫中心的管理者在那儿发号施令：需要做些什么，需要做多少等等。随机而至的工作量每年、每月、每天乃至每个小时都会有所不同，这就使得呼叫中心客服代表在适当的时间内完成任务变得有些困难。曾经在我管理的呼叫中心就出现过这样一种现象：因工作量太大，CSR必须连续工作十几天不休息而等到月底来累积补假。再从客户的角度考虑，客户需要花费一定的时间等着与呼叫中心客服代表对话，一个好的服务体系拥有相当数量的客服代表，以免因为客服代表人数不够而影响对客户的服务。一旦员工数量不能适应顾客要求，劣质服务就会产生，源源不断的呼叫电话会造成服务水平大大地下降。因为CSR在接到影响情绪的电话后，她需要一两分钟的时间缓冲和调节情绪，如果连这点时间都不给她们，那么情绪的累积就会导致她们的服务质量急剧下降。影响呼叫中心高效运营的另一个重要因素是费用。与几乎所有其它方式的经营不同，只要呼叫中心一开门，它就得拿钱来支撑，不管它是不是在提供有效的服务。大量的硬件设施的投入和软件设施的付出都是相当大的。经专业人士研究表明，呼叫中心电话开通后，劣质量的服务比优质量的服务所需要的花费要大得多。另外，呼叫中心系统的推广和发展，建立一种最优组合的专业化管理体系已经变得越来越重要。目前在我们国家，建设呼叫中心的工作尚属起步阶段，我们可以选择国外成熟呼叫中心的技术模式，同时再集中一批优秀员工到呼叫中心工作，但如何对这个系统、对这些员工进行管理，这是摆在呼叫中心管理者面前的一个难题。为此，作为呼叫中心的管理者必须建立起一项制度，规定出一套可靠，坚实的服务质量管理体系，使管理者可以实时地、有重点、有针对性地对呼叫中心系统中的各种变化进行测评，使呼叫中心高效经济地运营。我曾经阅读过大量的国内外呼叫中心的书籍，试图从中汲取更多的专业知识以提升我的管理水平和整个呼叫中心的运营水平。另外，我在实践中也发现，国外的成功经验还是非常需要我们在实践中进行不断的修订和整改才会适应自己管理和运作的呼叫中心。今天，呼叫中心对管理的要求，已完全不能停留在凭感觉管理的阶段。科学技术的飞速发展，已使得今天的呼叫中心能够很容易地找到丰富的数据资料，这些数据可以组成十分有用的标准规范，并用专业化的软件包组织成各种图示和表格，使他们成为呼叫中心管理者做出决策的依据。只有这样，才能够使呼叫中心更有效地满足客户的要求，并使呼叫中心的工作更加富有成效。为此，很多专家也提出了呼叫中心数字化管理的概念，所谓呼叫中心数字化管理，是指我们可以根据呼叫中心现有系统如交换机(PBX)、自动呼叫分配系统(ACD)、交互式语音应答系统(IVR)、计算机电话集成系(CTI)、客户关系管理系统(CRM)等，获得大量方便易得的管理数据，从中选择出那些合乎标准的信息，建立起呼叫中心的信息反馈和管理控制机制，将一个常见的呼叫中心的复杂运作简化为标准指标及规范，这些规范一定要能长久地测评、记录和跟踪，同时将它们有机地结合起来，形成具有行动指导意义的报告，并及时地传送给相关负责人，以便采取措施提高电话服务的真切感，打动客户。比如说，这个月的呼叫放弃率上升了，这是什么原因呢?要采取些什么措施吗?客服代表的通话时间下降了2%，这是否又该采取相应的行动?如果是，那么该由谁来采取，采取什么样的行动?我在管理过程中经常去现场提取相关数据进行剖析，同时及时找现场管理者来开会讨论如何尽快地解决问题，同时尽快地提出改善方案。我们可以将这种管理定义为“呼叫中心的数字化管理”，也可以称为“准确数据的全时高效管理，即保证客户得到随时随地优质服务的高效管理”。当时我就在自己管理的呼叫中心部门成立了一个数字化管理小组，同时设置数字化管理专员进行管理和监控，同时她们还负责分析每日各种报表以通过量化的指标来衡量呼叫中心的服务质量。在实际工作中我也运用了国内外的一些先进的数字化指标，我将这几年来的所有数字化指标进行了分析和汇总，大致有以下与呼叫中心运营相关的23个数字化规范指标。在不同行业其指标具体数值有所不同，但其计算方法和指标体系的设计思想则是呼叫中心运营管理的通用标准。一、实际工作率：是一种测试客服代表是否如所计划的那样在他们岗位上工作的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备回答电话的实际时间除以客服代表按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。实际工作率百分比数据一般来自ACD，并且应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。我曾经在运作一个外呼项目时做出测试：每个客服代表的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几项内容进行调查：1. 呼叫中心现场管理者，如现场主管或TL(TEAM LEADER)在教育与督促员工保持较高实际工作率方面可能做得不够;2. 监管人员或质检人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助;3. 客服代表可能对规定有误解;4. 缺勤率可能太高;5. 相较于呼叫电话量，客服代表从事其他事情的时间可能太多;二、事后处理时间：指一次呼叫电话接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。此数据也可从ACD得到。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。我曾经做过长时间的测试，一般呼叫中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。三、平均放弃时间：指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。我个人观点认为除非特殊需要，与其追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。此一数据也是由ACD收集，应每日和每周都做出报告。据专业人士统计全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。以下有两种情况：1. 等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。两者都值得引起重视，并采取措施。2. 检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的情况，这一问题如果对顾客很重要，呼叫者的满意率就会明显下降。四、 平均单呼成本：等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。打入的电话数将有ACD所做的记录，呼叫中心总费用可以从财务取得。呼叫中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行业不同，此一规范的数字变化很大。就所有行业的平均情况看，每打入一个电话需要花费成本4元。建议标准范围价于2元至5元之间。五、 平均通话时间：指谈话时间和事后处理时间的总和。ACD将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由客服代表、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。六、 平均持线时间：客服代表让顾客在线上等待的平均时间。ACD会提供每一客服代表的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。七、平均振铃次数：指顾客听到回话之前电话铃振响的次数，不论这个电话是由客服代表、还是IVR回的。此数据资料也是由ACD收集，每天都作报告，以便中心管理人员参考，或应呼叫者满意程度测试计划所需要。一般我要求现场管理者在现场要做到平均振铃次数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将铃振次数作为掌握排队时间的一个准则。只要遇到的不是忙音，这一数字的多少对呼叫者不具有特别的意义。八、 平均排队时间：指呼叫者被ACD列入名单后等待客服代表回答的时间。ACD能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，我以前是将这一数字每日、每周和每月张贴公布给员工们看。九、 平均应答速度：指总排队时间除以所回答的总电话数。此规范也可直接得自ACD，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。平均应答速度过高意味着以下几点：1、 事后处理时间超出了目标规定;2、 持线时间比预期的要高;3、 呼叫量的预测不准确;4、 计划实际工作率不够。十、 平均交谈时间：指呼叫者与客服代表联系后交谈的时间长度。这一数据也是由ACD、客服代表、业务小组或呼叫中心收集和报告得出，我要求现场管理者每周和每月评估一次。如果客服代表的业务活动是特意根据呼叫类型分组进行的，则此一规范对于管理的用处更大。个人及小组的业务表现可能是一很有力的反馈数据，但重要的是要用呼叫者满意程度测试计划所产生的反馈数据对它加以平衡。如果相对较长的谈话能够提高客户的满意度，那么增加点话费也值得。因此，有些客服代表就需要再培训沟通技巧，以便他/她们能用稍长些的谈话来获得客户较高的满意度。十一、 每小时呼叫次数：指每个客服代表每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中，客服代表接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。此数据也可从ACD得到，我在运营管理中要求客服代表每天报告一次。并且要求班组长对自己的班组成员做好详细记录。十二、 监听分值：指由质检专员对客服代表的回话质量所做的等级评价。可以设计各种表格对客服代表的话务质量进行评估并每个月上报给相关负责人。十三、 占线率：占线率等于(通话时间+持线时间)除以(通话时间+持线时间+闲置时间)乘100。此项数据也是来自ACD，报表计算一般是按班组和客服代表加以平均。十四、 呼叫放弃率：一个放弃电话是指已经被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是指放弃电话数与全部接通电话数的比率。ACD也能为呼叫中心提供此一数据，报告应该每日、每周和每月都作。必须确定“短时放弃”的时间长度到底是多少，并保证将这一数据在报表中清除掉。“短时放弃”按通常标准是20秒或者更少。十五、 出勤率：指一个班组实际工作的人数除以计划工作的人数乘100。这一数据的议案可以通过打卡机或门禁设施得来。如果出勤率较低，一般是检查缺工原由和与缺工员工谈话，了解所存在的个人问题。十六、忙音率：指受到忙音信号阻滞，连ACD都没有到达的呼叫电话的百分数。此数据可从ACD或电话经营商处获得，应该每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。十七、一次性解决问题的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就将问题解决了的电话的百分数。ACD可用编码的形式在呼后处理的过程中产生出这一信息，客服代表和呼叫中心都应该每日报告一次。十八、队列放置率：即列入排队名单的电话数量除以中心所接到的所有电话的数量再乘以100。此数据同样由ACD收集，我曾经是每周计算和检查一次。一般是检查增加的客服代表是全时的、半时的、还是超呼叫量时才用到的。此一规范数值的上升可能引起电话成本的增加，因此此数据也对呼叫中心降低成本很有用。十九、转接呼叫率：由客服代表转给其他人员接听的电话的百分比。可由ACD和客服代表报告这一数据，应每天、每周和每月都进行报告，并附带上客服代表的反馈信息，这些反馈信息至少一月最好一周汇报一次，要确定究竟是什么原因造成了转接。我曾经要求整个呼入部每一百个电话最多只有一到两个被转接，而且此电话转给的是非常精通此业务的相关负责人。1. 如果客服代表技术上有差别，则应该使用以技术为基础的软件，使客服代表有能力回答呼叫者的问题。2. 如果呼叫者一定要转电话，可以通过自动转接装置将呼叫者的录音转过去，这样可节省时间和费用。3. 不通知客户就转接(即盲目转接BLIND TRANSFER)常常意味着呼叫者需要重新向客服代表进行解释，这种重复会对呼叫者的满意感产生消极影响。4. 从一开始就确定是进行盲目转接还是告知后转接，而且不要试图脱离这个原则。5. 有些中心只在线路很忙的时候才盲目转接，但是有些客服代表有时会忘记他正在使用这个平时不该使用的办法。6. 转接的电话太多意味着问题或者是顾客迷惑了，或者是客服代表缺少应有的资料。7. 电话转接过多将耗费成本，成立一个由客服代表和呼叫者组成的讲座小组，认真商讨一下，确定和解决这个问题。8. 让监管人员写出一份转接次数统计报告和提供一个减少未来转接电话的解决方案。二十、应答电话百分比：等于回答过的电话数除以所有接入的电话数乘100。此数据资料也是由ACD提供，我当时也是要求现场管理者每日报告一次。二十一、服务水平：服务水平的计算公式是：回答时间少于X秒种的电话数除以所接入的电话总数乘以100。这一数据可以从ACD得到。服务水平应该建立在不断监听的基础上，因为这一规范预示着所存在的主要问题。目前大多数呼叫中心的标准是：80%的电话都是在20秒钟之前做出的回答。二十二、总呼叫数：指所有打入中心的电话，包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话。ACD可提供这一规范数据来源，应该每小时、每天、每周、每月都进行检查。为了更好地组织安排工作人员，需要对打入的电话进行跟踪，并将它们按类型细致地划分一下。越早地预见到呼叫类型的变化，越便于管理人员作出及时有效的调整与安排。二十三、客服代表流动率：指一月、一季或一年中离开中心的客服代表人数在全时工作总人数中的比例。此数据则由人力资源专员提供，应该每月和每季度都进行查验、统计。据专家统计，呼叫中心的行业平均辞职率为25%，我们的现场管理者应该通过提升管理水平而将此数据控制在15%至30%之间。我觉得让呼叫中心之外的人事部工作人员与辞职客服代表作一次辞职谈话会很有效，这样将得到更有价值的信息资料，这些资料会帮助呼叫中心采取改正措施，这样在新的更好的客服代表到来之前就有了一个更好的工作环境。同时我在与辞职员工沟通交流中发现报酬是客服代表辞职理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是监管人员、工作环境和工作压力等方面的问题，以至工作场所被客服代表形容为“人间地狱”。但是适当的客服代表流动率则十分有益，辞职率太低意味着此呼叫中心的客服代表没有责任感或者没有不断地提高自己的挑战精神。谈呼叫中心运营绩效与成本作者: 颜晓滨, 出处:IT专家网,责任编辑: 徐蕊, 2007-06-12 08:00谈到“呼叫中心运营绩效与成本”这个话题，一般企业的高层管理层都是嘴巴合不拢，很喜欢一起探讨。谈到“呼叫中心运营绩效与成本”这个话题，一般企业的高层管理层都是嘴巴合不拢，很喜欢一起探讨。与此同时，呼叫中心管理部门却对“降低成本”时常会皱眉头，认为没有好枪如何做好事，担心没钱办不好事!笔者就这个“有人喜，有人忧”的话题进行一些探讨。说到降低成本，今天我们先从节流的一些方面来谈，特别是一些没有必要，内行人忽悠外行人的方面。我们先来分享一下著名的呼叫中心的高服务质量管理鱼骨图，通过鱼骨图我们可以很容易了解到运营优秀呼叫中心所要关注的核心要素，同时大家也很容易通过这张鱼骨图来分析呼叫中心运营中保证绩效控制成本的关键点。在呼叫中心的成本中，我们都知道系统场地与人力成本方面占了很大的比例，在这里笔者通俗地归了几种情况来和大家分享。1.超前消费：一些企业在呼叫中心建设的时候经常犯的错误，就是没有根据实际需要来选择功能与建制，胡乱地上了很多根本不需要的系统与功能，最终才发现有劲使不上来。就如中国早期的彩电市场的一个状况，很多所谓先进的彩电都有“国际频道功能”，但那时国内根本就不支持这项功能，成了摆设。摆设确是要掏腰包的，这就是额外的成本产生!在中国，我们看到，有的呼叫中心本身业务非常简单，系统却很不简单，“该有的都有，不该有的也都有”，因此中国很多企业的呼叫中心系统的功能和国外比一点都不逊色，对国际步伐跟得挺紧，但真正用上的却不多。CTI 功能是企业在国内谈呼叫中心都要谈的一项主要功能，也是企业在建呼叫中心时都要上的一项功能。实际上，国内呼叫中心中有挺大一部分是根本不需要CTI 功能的，但是建的时候就鬼使神差地都上了。究其原因，是很重要的一个就是“ME TOO”。“别人上了，那么我也要”。当然也和设备提供商的大力的全方位的热情推荐分不开的。呼入型呼叫中心，大家都想要CTI功能，呼出的又都提到自动外拨系统。上了这些系统一定是没有什么坏处的，除了花钱多之外。2.如何看“点火要点洋火，扛枪要扛洋枪”“点火要点洋火，扛枪要扛洋枪”，否则就打不了胜仗，做不好事情。所以在国内我们可以看到很多的应用系统是英文版的，还挺复杂。其实它们之中生的很多，运用国内开发的系统就可以了。当初采购的时候，估计是认为国外的比较好，未来用得上，所以就多花钱买未来了。岂不料，这下要花钱的地方多了，原本中专生毕业的座席人员就可以胜任的岗位，现在倒好，得要大专甚至本科毕业生了，还要较好的英文功底，日常运营的人力成本就这么冷不丁地普遍上升了20%。还有就是系统的运营维护，也是需要有更多的要求与成本产生。我不是说国外的系统不好，我想和大家分享的是：合适最关键，够用就好!洋枪未必好使。3.关注普遍性的细节，普遍性的流程呼叫中心是一个脑力与劳动力密集型的产业，提高运营效率，优化流程是有效控制成本，建立健康的运营绩效的重要方式。但我们很容易了解到，控制成本绝对不是一味通过降低员工工资福利等实现的，分析流程，流程优化，缩短无谓工作，提高有效时间才是控制成本的最有效的措施。成本和细节一般都是密不可分的，说到成本自然也要谈细节，但我们要谈的是普遍性的细节，普遍性的流程。在这里，笔者和大家举个以前在顾问时分析的例子。某呼叫中心的通话开场白：“您好，这里是某某客户服务热线，请问有什么地方我可以帮助您的?”好像挺好，其实不然。我们再来听听另一句开场白：“您好，这里是某某客服热线，请问有什么可以帮您?”这两句话有什么区别?会带来什么样的不同影响?来自戴尔的一位朋友帮我们分析说：“第一句开头语有27个字，而第二句开头语有20个字。两句之间表达的意思与礼仪没有任何区别，但相同的意思，第一句话比第二句多用了7个字，相当于多用了35%的字。因此我认为这两句话的关键区别在于用词效率上有很大区别，将很大影响运营成本。”没错，呼叫中心的开场白是每个员工都要用的，这是一个普遍性流程，这一流程35%的时间成本节减将影响到所有人，也意味着整个呼叫中心在这一个流程上可以合理优化而缩减的时间成本是35%，那么我们很容易算出仅这个流程可以节减出来的成本了(呼叫中心的所有成本都是摊销到时间中的)。如果所有的普遍性流程我们都可以这样去思考，那么呼叫中心成本的控制就有法可依，有路可循，简单得多了。呼叫中心业绩管理五大关键词作者: Christine Cignoli, 出处:techtarget,责任编辑: 许琳, 2007-03-14 08:00我们发现了呼叫中心效绩管理的五大关键词。从这些重要的呼叫中心定义开始，了解更多呼叫中心业绩管理知识。这里发现了呼叫中心效绩管理的五大关键词。从这些重要的呼叫中心定义开始，要了解更详细的信息，请访问SearchCRM.com网站的呼叫中心业绩管理学习指南。目录呼叫中心效绩管理五大流行词:1.关键业绩指标2.平均处理时间3.占用率4.首次呼叫解决率5.服务级管理关键业绩指标(KPI)是用于评估对企业成功起重要作用的各种因素的一项业务指标。每个机构的关键业绩指标都不相同。关键业绩指标排在一切指标之上，是一套衡量企业成功的计量标准的测量数据的指标。关键业绩指标最终将帮助机构评估已经宣布的目标取得的进展。你可以在专家回答：Lori Bocklund回答有关呼叫中心质量指标的文章中找到有关使用关键业绩指标的内容。平均处理时间(AHT)是呼叫中心衡量一次处理平均使用时间的指标，一般包括客户打进电话、等待时间、谈话时间和处理之后的相关任务。平均处理时间是决定呼叫中心配备人员标准的一个主要因素。专家回答：Lroi Bocklund回答有关降低呼叫中心代理的平均代理时间的窍门一文中可以找到更多的有关平均处理时间的内容。占用率是指呼叫中心代理实际处理打进来的电话的时间占可用时间或者空闲时间的比例，这是由工时划分的工作量时间决定的。占用率通常用于计算呼叫中心生产率的统计。你从专家回答：Lori Bocklund回答有关呼叫中心词汇损耗、利用、占有率、收缩这篇文章中可以得到更多的有关占用率的详细资料。首次呼叫解决率(FCR)是在客户第一次打电话时就恰当地解决客户的问题，从而使客户不必打第二次电话。谈话时间(一个代理在每个电话上耗费的时间)是一个通用的呼叫中心业绩指标。总的来说，平均谈话时间快是理想的。然而，快速平均首次谈话时间总是伴随着糟糕的首次呼叫解决率，也就是客户的电话没有得到满意的答复。阅读有关实践方法的文章，在专家回答：Lori Bocklund回答有关呼叫中心计算首次呼叫解决率的技巧文章中可以找到有关首次呼叫解决率的内容。服务级管理是监视和管理一个机构的关键业绩指标的服务质量。服务级管理包括把实际业绩与预先定义的预期进行对比，确定合适的行动和产生有意义的报告。服务级协议能够保证一个机构获得确定数量的IT基础设施的稳定性、可靠性和性能。在专家回答：Lori Bocklund答复有关在呼入型呼叫中心的服务级协议目标的文章中可以找到