油田管理论文油田基层管理论文采油企业实现油田稳产高.doc

油田管理论文油田基层管理论文：采油企业实现油田稳产高效的成本控制管理中国石油天然气股份有限公司华北油田分公司第一采油厂(简称笫一采油厂)位于河北省任丘市，是隶属于中国石油天然气股份有限公州华北油田公司的一个专业化采油厂。主要从事石油天然气的开采、滚动勘探技术研究以及采油、注水、输油等生产任务。1975年投入开发，是华北油田公司最早的采油厂。目前有员工3000多人，作业区地跨任丘、文安、河间、高阳、安新五个县市，在构造上位于冀中坳陷饶阳、霸县两大凹陷结合部，作业区面积约2100平方公里。主要包括任丘、郊州、文安、南马庄、雁翎、蠡县斜坡等6个二级构造单元，预测资源量7.59亿吨。累计探明含油面积148平方公里，累计探明石油地质储量49353万吨，资源转化率65%。第一采油厂共有7个油田29个油藏投入开发，开发面积130.23平方公里。有各类井908口，其中采油井714口，注水井167口，观察井27口。年产油82.8万吨，已累积产油14375.75万吨。一、采油企业实现油田稳产高效的成本控制管理背景经过33年的开发，第一采油厂已经进入开发中后期，产量不断下降，开发成本不断上升，保持产量稳定和控制单位成本上升成为最重要的课题。特别是2000年中国石油上市以来，在追求产量规模的同时，对成本控制提出了更高的要求。原油生产的过程实质上是一个不断投入、不断产出的连续过程。每年上级公司根据技术指标核定采油厂的计划年产油量，并根据产油量和测定的单位成本下达采油厂的成本指标。在油田开采后期，随着老区产量的逐年递减，采油厂为实现稳产必须不断增加新增储量开采资金投入，并增加措施作业工作量资金投入，需要开发低效益、甚至边际效益的油田来保障产量任务完成。同时，随着油田开采时间的延长，设备、设施老化维护的资金投入也在加大，加上原材料和电费涨价等因素的影响，原有操作成本持续走高。在这种情况下，只有通过强化油田开发管理，增加规模产量和效益，有效进行成本控制，降低无效产量，减少无效投入，才能实现采油企业的可持续发展。2008年，第一采油厂针对产量与成本管理的重点问题，运用现代化管理方法，开战保证油田稳产高效的成本管理活动，提升了企业的管理效益。二、采油企业实现油田稳产高效的成本控制管理内涵和主要做法第一采油厂以核定的总成本中人工固定成本以外的可操作成本为主要对象，从原油生产的最基本单元油井入手，最大限度地挖掘油井潜力。组织地质、工程、生产经营等人员进行多学科协作，通过综合研究与决策，找到影响采油企业的两大重要因素产量与成本的平衡点，在保证完成产量任务的同时，达到有效控制成本的目的，同时有效利用各种资源，制定和实施油藏经营策略，寻求最佳经营方案，把油田开发技术和经营管理策略相结合，实现油田开发的工程优化和经济效益最大化。主要做法如下：(一)明确采油企业实现油田稳产高效的成本控制工作目标和工作重点1明确工作目标2008年中国石油华北油田公司给第一采油厂原油生产任务为828万吨。采油生产成本423936万元。第一采油厂按照“横向到边，纵向到底”的原则，将产量指标、成本指标全面分解，自上而下，层层落实，保证总目标和子目标的上下衔接，责、权、利统一。2确定工作重点根据采油厂的职能定位，按照华北油田公司“持续、有效、稳定”的发展战略和“666”(即每年新增可采储量600万吨以上，每年新建产能60万吨以上，“十一五”末期油气当量达到600万吨)工作目标，确定“1235”工作措施，即坚持始终把发展作为第一要务，努力实现产量与储量的良性循环；强化油田开发管理和生产运行两项管理；落实安全环保，基层建设、经营管理三项措施；做好新技术新工艺的推广应用和科技信息管理、节能减排、人力资源管理、思想政治、做好一线环境工程建设等五项工作。(二)建立科学的领导体系，为成本控制提供组织保障第一采油厂成立由厂长为统领，主管副厂长为单项负责人，各科室及各部门负责人为成员的油田开发管理组织保障系统，保证产量和成本真正落实到位，从而确保系统目标的实施。产量和成本分析控制中心办公室设在计划科，负责协调各部门和单位每月定期进行产量和成本运行情况分析，指导各部门实施下步措施。各单位和有关部门作为全厂开发管理的子系统，分别具有基本生产、辅助生产及管理职能。系统与子系统之间、子系统与子系统之间相互独立，又相互制约，系统中某一个环节出了问题，将影响整个系统的完成。（三）深入调查研究，全面分析区块效益成本构成1区块和单井效益情况通过对油井的单井效益进行评价分析，分别查找出高效益井、边际效益井和负效益井，有目标的保障高效益井的开采，有选择的开采边际效益井、关闭负效益井。以2007年为例，第一采油厂对全部油井单井进行了效益评价分析。2007年原油销售价格3906元吨，第一采油厂吨油操作成本451元吨，其中包括直接材料费、直接动力费、直接人员费，井下作业费、维护及修理费、运输费、其它直接费用筹。根据中石油已开发油气田效益评价细则，单井效益区间为：效益一类井0200元/吨；效益二类井200400元吨；效益三类井400600元吨；边际效益井600850元吨；无效益井850元吨。一是区块效益情况。对18个评价单元的28个区块进行效益评价，评价油井579，核实产油78.1929万吨。效益一类的有17个评价单元(含27个区块)，占全厂产量的99.9%，吨油操作成本480.84元。效益二类区块1个，产量0.082万吨，占全厂产量的0.1，吨油操作成本1854元。二是单井效益分析。对全厂579口油井进行单井效益评价。其中效益一类井478口，占总井数的82.6，产量77万吨，为年产量的98.3，单井操作成本67.59万元年，单井最低运行费44.645万元年。2007年一类井所占比列较高的主要原因是原油价恪不断升高，单井开发效益变好。效益三类井43口，占评价井数的7.4，年产量1.0639万吨，占全厂产量的1.3，单井操作成本64.48万元年，单井最低运行费用4.03万元/年。边际效益井19口，年产量1681.5吨，占全厂产量的0.2，单井操作成本35.9万元年，单井最低运行费用23.62万元年。无效益井39口，占评价井数的7.68，年产量0.7845万吨，占第一采油厂产量的0.01，单井操作成本20.24万元/年，单井最低运行费用13.24万元年。低产能、高支出(直接人员费、动力费、材料费及运输费等)是造成油井低效、无效的主要因素。2采油厂2007年成本分析情况通过对2007年成本项目构成进行分析，发现直接材料费、直接动力费、直接人员费、运输费和井下作业费等费用是成本构成的主要费用，这费用的发生直接影响油井的经济效益。一是直接人员费分析。2007年第一采油厂人员费用实际支出16442万元。其中工资支出10088万元，人员附加费支出18661万元，住房公积金支出980万元，人员保险支出3233万元，其他劳动保险支出31万元，劳务费支出123万元，其他人员费用支出120万元。直接人员费用为年度预算12880万元的127.66，与预算相比多3562万元，人员工资与预算相比上涨2.21。二是直接动力费分析。2007年直接动力费6596万元，比预算减少434万元。生产运行时间减少，形成动力费用降低。主要是：春节期间污闪停电、节能项目施工及水电厂施工影响，累计停电243小时，减少电费支出145万元；任五注水站由于未按预计时间投产，比预计少支出电费83万元；雁60、雁63区块投产滞后5个月，少支出电费206万元。三是运输费用分析。与2006年相比运输费增加211.39万元。主要原因：一是上半年增加6个拉油点，日拉液量120吨，多发生运费85万；二是2007年雁北区块心井投产，雁大站至任一联日倒油量由2006年的180吨/日上升到2007年的260吨/日，增加运费108万元。四是井下作业费费用分析。第一采油厂实施油井措施59口，累汁措施增油1.1134万/吨，措施投入646.6895万元，平均吨油措施费用580.8元吨。(四)科学分解目标成本，实现目标成本过程控制1进行生产成本预测根据2008年油田公司下达的82.8万吨原油生产任务，第一采油厂结合生产经营实际，根据历年生产成本的实际状况，按成本要素所占比重，将比重大的成本要素进行重点分析，找出影响该项的主要因素。对主要影响原油生产成本的要素采用积分法进行预测，变化不大的成本要素采用平滑法预测。经过反复测算，综合平衡，多方征求意见后，确定了第一采油厂2008年成本控制目标。2科学决策，制定控制方法和手段在建立了生产成本控制模型和预测方案后，第一采油厂通过强化三级管理厂、采油工区、班组(站)三级管理、完善四大体系(业绩指标体系、监督控制体系、成本控制网络体系、分析诊断和效益评价体系)、健全五个运行机制(全员动态管理机制、全员风险共担、绩效考核机制、技术创新机制、市场运行机制、保障机制)等科学方法，力保原油生产操作成本控制在512元吨以内。年初将成本指标进行细化分解，加人对各项费用的控制力度，横向上划分为41大项105小项，落实到主管领导及职能部门；纵向上将34项指标分解到20个责任中心和小队、班组直至个人。做到横向到边，纵向到底，使成本费用要素形成了双向控制。各单位行政一把手被明确为成本控制的第一责任人，直接对厂负责。厂属各单位根据厂下达的承包指标，制定本单位的目标成本，并将目标成本层层分解，逐级落实到了各基层班组，开展班组经济核算，把成本费用指标同员工切身利益直接挂钩，严考核，硬兑现。形成了目标成本、责任成本、全员成本管理相结合的成本管理体系。（五）用系统工程管理方法，保障产量实现1减少临停井影响产量的控制措施第一采油厂将降低各类临停井产量列为油田管理水平的重要指标。各采油作业区也将临停井影响产量控制目标分解到各个采油站，实施采油站业绩工资与各类临停井影响产量挂钩政策。2008年第一采油厂任南采油作业区共抢修抢投抢启各类临停井1930井次，各类临停井影响产量3387吨，日均9.3吨，实现了控制目标，比2007年的3869吨减少了482吨。2稳定油井产液量的控制措施一是对油井泵效进行ABC分析。第一采油厂技术人员对140口油井2007年的泵效进行分析，应用ABC管理法进行管理。A类，泵效低于50，有25口油井；B类，泵效在5070之间，有47口油井；C类，泵效高于70，有68口油井。按照关键的少数、次要的多数原则，重点分析A类油井泵效低的原因，制定并实施可行的措施，同时兼顾B类油井。二是进行因果分析。用因果分析的方法，对油井泵效低的原因从地下、井筒、地面等三个方面进行分析，共查找出9项因素，其中油管质量差、沉没度大、作业监督不到位、不按操作规程停启井伤害井内杆管等4项为主要因素。三是积极制定技术对策。强化作业区一采油站一计量站三级监督检查制度，规范井站员工停启油井操作。强化作业区和井站员工两级作业监督制度，严把作业过程中的试压关，全年95井次作业，无返工。对漏失严重的任370等14口油井及时进行检泵作业，更换不合格油管4670根，对任368等12口油井实施了上提泵挂措施。通过控制措施的制定实施，2008年油井平均泵效71.0，比2007年提高1.2个百分点，年增油1620吨。3高增油量的控制措施一是对第三系砂岩断块注水调整。恢复任102井注水，新任60断块产油量由下降变为上升，增油1440吨。停注任108-1、108-4等2口井，任108断块实现了稳定，改变了断块产量递减的局面。二是及时挖掘非在用井潜力。第一采油厂技术人员按照潜力大小、资金投入、恢复的难以程度进行综合论证，对78口各类非在用井进行挖潜，最后确定了6口井的生产恢复方案。三是实施油井提液措施。针对任丘雾迷山组油藏结构特征，开展油井选择性提液，任454、斜1-7等7口井换大泵后，年增油2434吨。4制定抢投新井控制措施2008年，第一采油厂布钻任斜495、任平6等28口井。为确保及时投产，技术人员确定并实施“跟踪一参与一优化”的工作程序，确保油井及时投产。5实行油井全方位ABC管理第一采油厂根据单井的开发资料、油井潜能大小和目前产量状状，将油井分为ABC三类进行管理。A类油井：日产油能力大于15吨，油井具有较高的产能，较好的物质基础，有较强的产能和挖潜能力的油井。B类油井：日产油能力大于5吨，小于或等于15吨的油井，具有一定的物质条件和挖潜能力的油井。C类油井：产油能力小于5吨的低产油井，不易管理的低效或负效油井。一是对A类油井实施重点管理对策。对A类油井主要实施“2121”管理，即”两细一控两巡一报警”措施，确保重点井平稳生产。两细：细化基础管理、细化技术管理；一控：实施电子系统监控；两巡：采取分段责任承包法，治安组与各采油站员丁昼夜加密巡井、巡线；一报警：为油井安装压力报警器，一有报警，马上采取行动，确保重点井、高产井的平稳生产。二是对B类油井加强日常管理。对B类油井主要抓好油井开井率、时率等“三率”和油井化学防蜡。对于产量在10吨至15吨的油井安装井口防盗井口房，防止不法分子的破坏和偷油活动。三是对C类油井及时进行管理对策调整。C类油井属于低产低效井，难度大，潜力小。工作重点是摸索低产低效井的生产方式，开展负效益井合理生产方式调整。一是关停严重负效井，减少无效产水量，节约能耗。对日产油小于0.5吨、含水大于99的无生产潜力的油井实施关井。二是对低效井制定合理的间开周期实施间开生产。(六)按作业成本构成，实施成本控制第一采油厂成本构成具体包括动力费、井下作业费、维护及修理费、材料费、油田维护费和非直接生产费用等。1控制动力费用占总成本的30左右，支出过高的原因是盗电损失较大，线路及设备无功消多。降低动力费用支出的措施是每年全厂电力线路实行招投标管理，使承包人责权明确与个人利益挂钩，充分发挥承包人的主观能动作用，减少盗电损失，提高供电时率；积极开展地方用电转网活动，实现电网无地方村民用电。对供电半径大，线路老化的进行改造，减少电损。对于小断块盗电严重治理难度较大的线路采取自备发电或直接由柴油机拖动；对注水泵、电机等大马拉小车或低效耗能设施装备更新改造，推广使用变频设备，节约用电。2控制井下作业费占总成本的15左右。第一采油厂对措施井进行单井投入产出核算，想方设法提高措有效率、措施增产量和增产效益。把小修费和成本捆在一起，划拔各采油作业区管理。改变作业费的结算办法，强化采油作区和地质研究所的责任。为提高措井效益，第一采油厂专门成立措施作业项目组，每月召开一次措施例会。将井下作业费指标落实到措施作业项目组，措施作业项目组严把作业质量关，杜绝返工井，精选工方案，坚决不干无把握、无效益的措施井，有效地降低了作业成本。3控制堆护及修理费为有效控制修理费，第一采油厂将修理费区分为大修理费用、中小修理费川。大修理费用由厂统一控制使用，厂预算委员会将大修理费用按房屋大修、设备大修、生产设施大修等类别切块分别落实到资产设备、计划和油建等部门，根据生产需要安排具体项目。加大闲置低效资产报废力度，对于低效资产设备原则上不安排资金大修，对抽油机、注水泵、输油泵、特种设备等加大管理力度，减少大修。4控制材料费材料费占成本的24左右。一是严格物资审批制度。各单位根据生产需要定期向厂物资供应管理中心申报计划，供应计划由物资供应管理中心保管、同时报厂财务科备案审批。供应计划要有基层队长签字，本单位供应部门、财务部门、主管领导盖章。对单价超过2000元的工器具及修理配件，一切装璜材料、专控商品需经厂财务科审批，项目特殊或金额较大的报厂主管领导审批，手续不齐备的计划，物资供应管理中心不了采购，厂内银行不予结算。二是物资供应实行控制额切块管理。材料限额由厂物资供应管理中心同厂财务科根据各单位的预算和承包指标制定。三是强化物资供应质量。物资供应管理中心严把材料采购、验收、核销关，坚决杜绝质量不合格物资进入厂内，堵塞进料漏洞。四是严格领发料制度，实行限额领料制，堵塞领发料漏洞，最大限度发挥物资效益。各采油作业区制定严格的材料消耗制度和审批制度，实行采油作业区、小队、料库主任三级把关，对百元以上的器材和非生产用料，必须作业区主任亲自审批。严格材料计划审批程序，除生产抢险工程用料以外，坚决杜绝无计划用料。五是加大惩罚力度和管理力度，堵塞基层用料漏洞，教育员工树立勤俭节约意识，开源节流，大搞修旧利废。5控制油田维护费生产急需项目按照轻重缓急，优先安排解决生产急需问题。对必须干的项目深入调查研究，进行多个方案对比分析和效益论证，优选方案，从严落实工作量和投资额。对可干可不干的项目坚决不干。项目运行中实行项目分段负责人制，发挥项目负责人的积极性。优选工艺方案设计，针对不同的开发断块和不同油井在不同时期科学合理分析研究并选择相应的最佳开发工艺，体现系统的整体效益。6控制非直接生产费用对通讯费、业务招待费、办公费、会议费、差旅费、印刷费以及低值易耗品等费用从严控制。严格控制采油车间成本，通过提高员工技能水平，加大挖潜增效力度，减少生产材料的消耗，提升无形资产空间。(七)实施节能减排，提高集输系统效益，降低成本1综合分析，科学论证，合理确立节能减排管理目标明确节能减排主攻方向为：加热炉、锅炉的淘汰更新，伴生气的回收利用，轻烃挥发量的减少，输