林秀贞心得体会.doc

摘 要近年来,随着市场经济的发展,企业的库存问题日趋尖锐,己成为导致企业亏损、阻碍企业向前发展的主要原因之一。南通市某有限公司处于成长性阶段，药品销售量的不确定性以及药品价格的波动造成了药品的积压，给公司带来了巨大的损失。本文阐述了某在库存管理上存在问题的基础上深入分析了它的缺陷并提出的改进的方法。关键词：；库存管理；存在问题；对策摘 要I目 录摘 要I目 录II1 引言12 某公司简介13 库存管理的概述13.1 库存管理的定义13.2 库存管理方式13.3 库存管理的目标24 某库存管理存在的问题24.1 库存管理专业人才缺乏24.2 仓库管理水平低34.3 配送模式不合理34.4 库存持有成本高35 解决某医药公司库存管理存在问题的对策45.1 加强人力资源培训45.2 引进ABC分类管理方法45.3 调整配送模式45.4 降低库存成本56 结论5致 谢7参考文献81 引言科学利用社会储备，减少企业库存物资，实施库存控制方法，企业只有合理控制库存，甚至达到零库存，才能促使企业正常快速发展。库存管理的目的就是要确定一个资金占用少，费用省，既是足够又是最低限度的物资最优储备量，使库存系统有效的保证生产消费的需要并获得最好的经济效益。库存管理的任务就在于测情度势，权衡轻重，分清主次，全面考虑，做出最佳的决策。某医药通过使用WMS仓库管理系统和ERP系统，物资供应管理得到了很大提升，实现了物资的精细管理。但随着生产规模的发展、管理范围的扩大，某医药在供应管理，尤其是库存管理方面出现了新的问题，需要采取措施加以改进，使得企业的可持续发展。2 某公司简介南通某中心由南通某医药有限公司投资建设，是省、市、县医药服务业重点项目。项目总体规划用地156亩，建筑面积20万平方米，投资2.86亿元。建设周期为3年。按照“总体一次规划，分期建设实施”进行设计和实施。功能包括医药、器械、保健品的展销及仓储、配送、电子商务、餐饮宾馆等综合服务功能 。一期工程建筑面积5万平方米，投资1.19亿元，2008年5月份试营业，二期工程2008年10月份开工建设，届时将按世界上最先进、全自动操作的设计理念来规划实施。高效的物流中心规划可满足2008年实现销售5亿元，2009年实现销售10亿元，2010年实现销售30亿元的能力。某园的落成填补了某地区无大型项目的空白，在全国范围内率先建立规模化、信息化、科学化、现代化的样板工程，在整合全国医药工商业企业和满足南通地区用药需求的基础上，销售网落将延伸至周边1000公里，覆盖上下游客户10000余家。正式运营后的某中心将商贾云集，成为华东乃至全国范围内颇具影响力的中心之一，为当地服务业的发展做出积极的贡献。3 库存管理的概述3.1 库存管理的定义库存是表示某段时间内持有的存货，也就是指储存作为今后按预定的目的使用而处于闲置或非生产状态的物料。库存管理是物流配送中心的最基本的功能之一，除了进行药品储存保管外，它还具有整合需求和供给，维持物流系统中各项活动顺畅进行的功能。企业为了能及时满足客户的订货需求，就必须保持一定数量的药品库存。物流配送中心为了维持配送的顺利进行就必须预先储存一定数量的药品来满足订货需求。企业存货不足，会造成供货不及时、供应链断裂，丧失市场占有率或交易机会；整体社会存货不足，会造成物资贫乏、供不应求。而药品库存需要一定的维持费用，同时还存在由于药品积压和损坏而产生的库存风险。因此，在库存管理中既要保持合理的库存数量，防止缺货和库存不足，又要避免库存过量，发生不必要的库存费用。3.2 库存管理方式供应商管理库存（VMI）：通过集中管理库存和各个零售商的销售信息，生产商或分销商补货系统就能建立在真实的销售市场变化基础上，能够提高零售商预测销售的准确性、缩短生产商和分销商的生产和订货提前期，在链接供应和消费的基础上优化补货频率和批量。 客户管理库存( CMI)：相对于VMI，CMI(Custom Managed Inventory)是另外一种和它相对的库存控制方式，配送系统中很多人认为，按照和消费市场的接近程度，零售商在配送系统中由于最接近消费者，在了解消费者的消费习惯方面最有发言权，因此应该是最核心的一环，库存自然应归零售商管理。持这种观点的人认为，配送系统中离消费市场越远的成员就越不能准确地预测消费者需求的变化。 联合库存管理（JMI）：联合库存管理（Jointment Managent Inventory）是介于供应商管理库存和客户管理之间的一种库存管理方式，顾名思义，就是由供应商与客户共同管理库存，进行库存决策。它结合了对产品的制造更为熟悉的生产或供应商以及掌握消费市场信息能对消费者消费习惯做出更快更准反映的零售商各组的优点，因此能更准确地对供应和和销售做出判断。在配送系统的上游，通过销售点提供的信息和零售商提供的的库存状况，供应商能够更加灵敏地掌握消费市场变化，销售点汇总信息使整个系统都能灵活应对市场趋势；在系统另一端，销售点通过整个系统的可视性可以更加准确的控制资金的投入和库存水平。通过在配送系统成员中减少系统库存、增加系统的灵敏度（Ellram and Cooper,1990;Battaglia,1993;Cooper,1993）。由于减少立了需求的不确定性和应对突发事件所产生的高成本，整个系统都可以从中获益。在JMI环境下，零售商可以从供应商那里达到最新的商品信息以及相关库存控制各种参数的指导或建议，但是由于是独立的组织，零售商同样需要制定自己的库存决策。3.3 库存管理的目标为了更好地达到库存管理的合理化，需要建立一定的目标。库存成本最低化目标，旨在压低库存以减少库存的资金占用和降低库存成本；保障程度最高化目标，处于扩张期的企业具有很多的销售机会，压低库存所带来的收益并不明显，这时强调库存对于生产和销售活动的保障作用，而不是库存本身所带来的效益；投机利润最大化目标，企业强调库存带来的投机收益，在保障生产连续性的前提条件下，实现尽可能多的投机收益；敏捷化目标，敏捷化的库存是指库存的出货和进货速度最快。对市场反应灵敏可以为企业综合竞争力带来极大地收益；资金限定目标，它要求在资金量一定的情况下，持有最合理的库存量，以满足企业经营的需要。4 某库存管理存在的问题4.1 库存管理专业人才缺乏就目前大多数中小型物流企业而言,其人员的组成是非常复杂的:有少量的专家型的管理人员和技术人员;也有部分知识水平较高但缺乏实际工作经验的大专和本科毕业生;更多的是学历低但实践经验丰富的技术工人等。另外，由于公司人员管理松散和用人制度的不合理，一部分员工长期处于空闲状态，拿着工资却不工作。有时为消磨时间，往往是几个员工聚在一起花一个人时间做一个人的工作。就某医药公司而言,预计需要190人，目前公司员工总数为160人,其中:具有管理人员大概有25人，普通员工为135。男女比例是2:3，本科生有14人占员工总数的8.75%，专科的有130人占员工总数的81.25%，高中/初中/小学有16人占员工总数的10%，虽然公司本科人员不多，但是本公司现有很多的专科学历进行转本。从图中可以明显看出目前公司的本科学历的比例远远比不上专科的的比例。如图一所示。图1 某医药公司的学历分布4.2 仓库管理水平低虽然某医药公司有了仓库管理系统（WMS），但是，某医药公司用的管理软件，大多数为自己的工作人员及其他一些非专业人员所开发的程序，很难称得上是仓库管理系统。另外，验收人员把关不严，以至于库存数据不准确，经常出现误差；公司每周大概有650件药品进库，但破损药品每周至少有2到3件，破损率达到了3%-4%；库存分布不合理，库容利用率不高，造成既浪费库容又短缺库房的怪现象。4.3 配送模式不合理某公司负责近5000家的药店、40家的加盟店和20多家的医院的配送模式，其中医院是配送的重点，药店和加盟店的数量虽然多，但由于要货量比较少，因此属于从属地位。在目前的配送模式下，某医药公司每周对医院进行一次统一配送，由于各药店的要货计划都是通过电话和电脑方式提交的。从药店提交要货计划到实际到货，要经过2天的时间，这期间，药店的需求又会有新的变化，因此，某医药公司对药店每周可以获得两次的药品补充机会。从配货和补货的频率以及各个药店的库存储备情况来看，应该说，在正常的情况下，是不容易出现大规模的断档情况的。但是，由于两次的补充药品的机会，各个药店一次倾向于减少没次得要货量，要货计划制定也不准确，往往是随意性较大，未对药品的销售情况进行深入的分析和预测。这使得药店减少要货量，增大了配送成本。4.4 库存持有成本高根据某医药公司物流部得统计资料，每件药品每月要花费0.5元得可变储存费用，药品储存的越久，花费的费用就越多，按照某医药公司目前月均库存件数12万件计算，每年要花费72万元得可变储存费用。这使得公司的库存成本居高不下。5 解决公司库存管理存在问题的对策5.1 加强人力资源培训 要下大力气抓好培训工作，不断改善员工知识结构，提高业务素质，提升服务水平；要争取公司的政策性支持，加大对物流、医学专业人员的引人力度，彻底改变物资供应中心人力资源存在的缺陷。提高物供中心薪酬，拓宽职业发展通道，吸引物流专业人才加盟。5.2 引进ABC分类管理方法为了使有限的时间、资金、人力和物力等企业资源能得到更有效的利用，应对库存货物进行分类，将管理的重点放在重要的库存货物上，进行分类管理和控制。ABC分类管理方法就是将库存货物按重要程度分为特别重要的库存A类库存、一般重要的库存B类库存和不重要的库存C类库存三个等级。然后，针对不同的级别分别进行管理和控制。如何进行分类，具体的说，A类库存品种约占库存品种总数的5%-20%，而其占用资金金额约占库存资金总额的60%-80%。C类库存品种约占库存品种的60%-70%，而其占用资金金额占库存资金总额的15%以下。B类库存介于两者之间，约占20%-30%，而占用的资金总额约占10%-15%。如何进行管理，对于A类，企业必须对这类库存进行盘点，详细记录及经常检查分析货物使用、存量增减和品质维持等信息，加强进货、发货、运送管理，在满足企业需要和顾客需要的前提下，维持尽可能低经常库存和安全库存，加强与供应链上下游企业合作来控制库存水平，既要降低库存水平，又要防止缺货，加快库存周转。一般采用联系库存管理控制系统。对于B类库存，是将若干货物合并一起订购，一般需要进行正常的例行管理和控制。C类库存，一般只需进行简单的管理和控制就可以了，因为它耗用的金额少，对企业的重要性也低。5.3 调整配送模式由于某医药公司对药店进行补货的主要目的是为了应对原先备货周期长，实际到货后各药店需求又了新变化的情况，在备货时间缩短后，由于配送周期过长而影响计划时效性的情况将大大改善，基本可满足药店的正常需求。随着补货量和补货频率的下降，某医药公司补货车辆频率降低，这些车辆可以由公司统一调度，作为日常的配送车辆，以缓解公司运力不足的矛盾，实现配送整合、加强配送力量、加速药品周转。整箱药品拣货作业流水线：公司中大约10的药品是整箱配送的（如葡萄注射液、妇炎洁），总量约80种左右。在进行EIQ（拣货频率）分析和ABC分类后，形成以下的整箱作业模式：对拣货频率最高的十种药品（整箱品类数占3.3%，而出货数量占20），直接在集货区采用播种法进行配货。该作业减去了上架、储存、补货、摘果式配货和上位等五个作业流程。对整箱中A类药品储存在货架最前面，而C类药品储存在货架的最后面，在拣货的过程中80订单，拣货工只需走一半的路程就能够完成拣货，效率大幅提高。对于C类药品拣货频率最低的100种，采用收货后直接移入拣货位的作业模式，减去了上架和补货二个流程。拆零药品拣货作业流水线：公司中大约90的药品是拆零配送的，总量有1800种左右。在进行EIQ（拣货频率）分析和ABC分类后，建立以下的拆零作业模式：对拣货频率高的A类药品（500种、品类数占18.5，而出货数量占80），采用琉璃式货架、“一对一”电子标签和动力输送线，确保在较短的时间内完成拣货。对拣货频率低的C类药品（2200种，品类数占81.5，而出货数量占20），采用隔板式货架、“一对多”电子标签和动力输送线，确保投资和运营成本较低，并能在较短的时间内完成拣货。贵重药品拣货作业流水线：仓库中有部分体积很小，但价格很高的药品，如胰岛素、猪蛋白、血色通等。这些药品配送采用“中分”电子标签拣货扫描全复查和数码录像系统，确保配货的100准确性和全程配货过程录像。逆向物流作业流水线：所有退货作业全程数码录像，确保门店的退货有据可查；系统在退货作业同时减去门店的库存，确保门店库存的及时准确性。5.4 降低库存成本正确确定库存物料：对某医药公司来说，其所经营的产品少则几十种，多则成千上万种，并且在大多数的情况下，不需要也不可能对所有的产品都准备库存。所以企业的首要任务就是正确确定库存和非库存的物料。 一般来说，企业的库存管理模式可以分为拉动式（反应式）和推动式（计划是），前者是基于需求（生产或客户的订单），仅在需要时才生产或采购的库存管理模式， JIT 和看板管理系统就是属于这种方式。减少不可用库存：虽然很多时候库存是必须要存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定的时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于某医药公司来说，在途库存、淤滞（滞销）库存、预留库存（可交货的订单因其它方面的原因而不能交货）、或者是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。6 结论有针对性的解决库存管理中所存在的问题，并建立规范的信息系统，加强药品采购的全程监控，规范物资采购行为，以避免工作人员徇私舞弊。实现某医药库存管理的的系统化，科学化，合理组织供应物流活动，对降低生产成本有着重要的意义，针对目前物资供应管理，特别是库存管理出现的新问题，有针对性地加以认真解决，将对某的持续健康发展，起到很大的促进作用。因此，企业一定要下定决心放弃传统的库存管理模式，引进新的科学的管理模式，一定要加强学习先进的信息技术，建