知识经济时代的人力资源管理创新研究.pdf

知识经济时代的人力资源管理创新研究 部门经理末位淘汰制方案探索部门经理末位淘汰制方案探索 徐旭珊 1 刘家诚 2 黄玉清 3 1福建南平南孚电池有限公司博士后工作站 厦门大学博士后流动站 2 复旦大学管理学院 上海 200030 3 厦门大学人力资源研究所 厦门 361005 摘要 摘要 本文在针对目前普遍在企业特别是民营企业中由于中层经理自身素 质问题 而存在中层经理这一层 管理瓶颈 的问题基础上 提出建立同时实行 薪酬末位淘汰制和岗位 职位 末位淘汰制解决方案 并强调对于目前的大多 数企业特别是民营企业来说 采用该方案对激活企业的人力资源 吸纳更优秀 的员工 体现对业绩好的员工的公平和传递竞争压力起到举足轻重的作用 关键词 关键词 人力资源管理 薪酬末位淘汰制 岗位末位淘汰制 绩效考核 1 引言 21世纪企业将面临 非连贯性 的新竞争环境 包括锐不可挡的经济全球 化趋势 飞速发展的技术变革和创新 以及迅速变化的差异化顾客需求等 在 这种 非连贯性 新竞争环境中 企业传统上所具备的任何竞争优势 例如 资金优势 规模经济 地方政府垄断等都只能是一时的 短暂的 企业只有快 速构筑自身的人力资源竞争力 才是其维持生存 并促进持续发展的保证 随 着我国加入WTO 对我国企业特别是民营企业在公司内部建立起一套竞争 激 励 培养 约束四位一体的人才培养 开发模式就迫在眉睫 人力资源指那些 有正常智力 能够从事生产活动的体力或脑力劳动者 人力资源 是将 人 视 为一种资源 与物质资源 信息资源构成企业的三大资源 人力资源的特点有 四点 1 人力资源是 活 的资源 它具有能动性 周期性 磨损性 而物资 资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值 2 人力资源是创造利润的 主要源泉 尤其是在知识经济中 人力资源的创新能力是企业的最大财富 3 人力资源是一种战略性资源 4 人力资源是可以无限开发的资源 目前人们的 2002 中国博士后经济与管理前沿论坛 潜能开发程度与人力资源的实际潜能是很不相称的 企业人力资源开发与管理应成为所有管理人员的事情 而不仅仅是人力资 源管理部门的专业性职责 实际上 已经有越来越多的人逐步认识到企业人力 资源管理的成功需要直线经理们的参与 目前 很多企业都在强调通过工作分 析来建立员工工作岗位的职责描述 目的是为组织的招聘 员工的业绩考核以 及薪酬体系的建立和调整 建立相对科学的依据 在新世纪中 那些强调这种 管理风格的企业将会把工作分析和为员工建立岗位职责描述的任务交给部门经 理 换言之 作为一个部门经理 他需要知道完成本部门的任务需要那些哪些 工作岗位 员工在这些岗位上的职责是什么 并将这些形成规章和文件 目前 普遍在企业中由于中层经理自身素质问题 而存在中层经理这一层 管理瓶颈 这样对部门经理的高要求就提上议事日程 2 对部门经理的要求趋势 大多数企业特别是民营企业的人力资源竞争力还停留在较低的水平层次 人力资源竞争力体现在 组织内部的学习能力 组织的再造与技术的创新能力 把握顾客潜在需求的能力 快速应变能力 活用公司以外资源的能力 信息处 理能力 策划 决策领导能力 人力资源竞争力成为企业持续成长发展的决定 性因素 建立在传统导向下的核心能力 诸如成本管理 质量管理 品牌管理 等 在工业经济时代比较有效 但企业之间比较容易追赶 差异不是很大 在 走向新经济的知识经济时代 在激烈变动的环境中 人力资源竞争力的优势将 更显著 即使企业之间的差异不大 也比较难以追赶 长远的人力资源战略应 当体现奖勤罚懒 高绩高薪 及时提拔和重用业绩显著的优秀人才 管理大师 彼得 杜拉克说 人事部门要转变观念和行为模式 首先必须调整方向 将对员 工成本的关心转到对员工产出的关心上来 提高生产力和效益才是人力资源管 理的真正目的 企业管理涉及各个方面 但其中最关键的 毫无疑问是人的管 理 特别是部门经理的管理 而管理部门经理的工作难点在于绩效考核 企业 绩效考核的目的应在于客观评价部门经理的工作表现 以了解部门经理在知识 结构 技能水平 工作态度是否能满足其所在工作岗位的要求 通过强调开发 功能的考核方法 可以为被考核者绩效的改进提供一些具体的 与他们的职务 相关联的 并有鲜明目标导向性的指南 同时也能够调动部门经理的积极性 让部门经理参与到绩效考核活动中 而且还可以在绩效考核的同时提高部门经 理学习的兴趣 使部门经理自觉参与企业的培训 在知识经济下 部门经理需要扮演新的角色 一是做好部门或团队领导 成为高层管理者的战略伙伴 二是善于使用各种e化的手段完成自己的工作 三是企业组织变革的推动 是属于战略上的工作 更体现了部门管理的重要性 四是部门经理同时要做员工利益的代言人 从竞争机制来看 必须严格实行淘 汰制 进行绩效考核后 绩效达不到要求的 在一定范围内淘汰 淘汰下来的 人员在公司内部调整 建立竞争机制的真正意义在于让每个人才受到压力和危 机感 从而激发工作的积极性 从这一点上看 部门经理是 压力的良好传导者 3 部门经理薪酬和岗位末位淘汰制 从培养与激励机制来看 还要提供发展和学习的机会 金钱只能起到一定 的激励作用 尤其对于年轻人 因他们认识到要提高需要一定的锻炼机会 公 司员工都较为年轻 年轻人报酬方面的期望值并不会十分高 然而他们的潜力 巨大 并有充足的精力 因此 我们认为一流的人才 需要一流的培训 一流 的培训 造就一流的人才 要让公司员工体会到公司对待每一个员工都是平等 的 是在培养他们 只要努力工作 也能成为管理干部 同时要让部门经理体 会到成就感 企业在发展 自己也在发展 从约束机制看 要建立考核制度 最有效的制度是实施 任期内目标管理 在年度开始要订立目标 在年度中间要实施考核 检查工作的完成情况 年度 结束时 进行全面的考核 激励部门经理无非从两个方面入手 一个是精神方 面 我们觉得应该是一个人的价值体现度 如企业行政职位情况或岗位情况可 代表这一点 另一个方面是物质方面 即部门经理所得的工资 奖金等各项经 济待遇 因此实施末位淘汰制应该从这两个方面入手 不可单一地谈末位淘汰 应该将这两个方面有机地结合起来 又不能将二者混在一起 考虑到企业目前 情况 每次中层管理人员考核后就将不合格的淘汰出局 有可能导致岗位的流 动性太大 可能对公司业务稳定性造成影响 另外这样也不能完全起到激励后 进的作用 再者我们也应考虑到某些突发性因素可能对部门经理业绩造成的影 响 而并非本人能力问题 这样的人我们也应给机会 因此我们对岗位的末位 淘汰实行二次评定法 即进行连续两次的末位评定 考虑到目前情况 可同时 实行薪酬末位淘汰制和岗位 职位 末位淘汰制 1 实行薪酬末位淘汰制 实行末位淘汰制最重要的一点 就是要对部门经理进行公正合理的考核 考虑目前企业的具体情况和将来实行末位淘汰制的需要 考核应该分为中期考 2002 中国博士后经济与管理前沿论坛 核和年终考核 中期考核半年一次 年终考核与中期考核都采取打分制 分数 的高低代表了部门经理的业绩的优劣 具体来说每年中期我们可以根据每个部 门经理的中期考核分进行积分排队 最后再按10 的淘汰比率 分别对处于淘 汰率之列的部门经理进行末位淘汰 薪酬及经济待遇降至下一个等级 但岗位 不变 考核优秀的部门经理要相应进行奖励 考核合格的部门经理要进行鼓励 对于考核不合格的部门经理暂时进行岗位试用 为了对岗位试用的部门经理进 行进一步的激励 还要对其进行岗位的末位淘汰 2 实行岗位末位淘汰制 实行薪酬末位淘汰制后 对部门经理的热情和积极性均可起到很大的作用 但如果仅仅是薪酬上的变动 没有岗位上的变化并不能触及部门经理的根本利 益 激励也是不完全的 因此我们对部门经理实行薪酬末位淘汰的同时应对其 实行岗位的末位淘汰 其具体设想如下 公司每年进行中期考核 对后10 的部门经理都分别进行了薪酬上的下调 同时公司给予告诫和记录 并将这些部门经理定为岗位试用部门经理 如果这 些部门经理在年终考核中没有上升到后10 以上 而在后10 之列的话 那么 这些部门经理即被免职 但对于列为岗位试用的部门经理 在年终考核上升到 后10 以上 如果这些部门经理在两年内的任何一次考核中再一次被薪酬淘汰 的话 也会被岗位淘汰 由此我们可以看出 这种方式对于部门经理的激励作 用都将是很大的 也给由偶然因素造成业绩不理想的人提供了一个补救和奋发 向上的机会 在进行岗位末位淘汰的同时 我们要对业绩最好的前10 即优秀部门经理 进行薪酬上调 为排除偶然因素的影响 我也可以规定连续两次排入前10 者 将被公司列为 种子 一旦上一级有空缺 公司将在 种子 中优先录用 这样 既可以给先进者以向更高层次冲击的机会 同时又是为其它部门经理树立了榜 样 由此我们可以看出 实行薪酬末位淘汰制与岗位末位淘汰制相结合 从精 神方面与物质方面对部门经理进行了全方位的激励 同时又有效地形成了竞争 机制 为人才的脱颖而出创造了条件 其次逐级淘汰与逐级晋升相结合的激励 是双向激励 有效地克服了目前用工制度中的被动性 一方面通过逐级晋升给 部门经理打开了奋发向上的大门 创造了公平竞争的条件 使每个部门经理产 生强大的动力 另一方面通过逐级末位淘汰给部门经理以不进则退的压力 4 基于末位淘汰的绩效考核方案 组织的重新设计将成为新世纪人力资源开发管理重要的制度背景 21世纪 的组织设计将改变传统的依据功能来组织生产 市场与销售 研究与开发 财 务等业务部门的做法 而是实行组织结构方面的扁平化和网络化 在传统的金 字塔式组织结构中 强调的是命令与控制 重视清晰地描述员工的任务 因此 组织对员工的期望是明确的 员工的晋升路线也是垂直晋升 晋升意味着责任 的增大 地位的提高与更高的报酬 人力资源开发管理的全部信息都集中在组 织的最高管理层 相比之下 在扁平式组织结构中 强调对员工的授权 并把 被授权的员工组成工作小组 组织鼓励员工扩大自己的工作内容 提高员工的 通用性和灵活性 培训系统和报酬系统都支持水平的晋升 一个良好的考核方案 应体现出企业绩效考核的意义和系统性 体现出企 业的文化和人力资源管理的宗旨 策略 考核的内容应具备全面性 客观性与 有效性 其标准应具有明确性和具体性 其中考核表的产生要有广泛的参与性 与公开性 一致性和可靠性 同时也要求考核人应保持客观性与公正性 使用 薪酬与岗位末位淘汰制至少必须具备如下前提条件 岗位 职位 拥有非常高的吸引能力 拥有非常多的应征者 企业高层管理者全力支持 并创造公平竞争环境 拥有良好的 令人信服的考评标准 拥有良好的监督体系 制度不会被某些人利用 公司文化允许 不会影响士气 员工绩效考核要解决三大问题 一是评价标准 二是评价方法 三是要切 实按程序执行 但在操作中我们认为应该注意几点 1 严格以绩效管理为基础 减少被淘汰部门经理的冤枉感 2 淘汰方法及过程必须透明 减少员工的猜测 与流言 3 做好留下来的部门经理的安抚工作 使他们知道企业对他们的重视 稳定好人心 采取以下的绩效考核方案 可以很好体现绩效考核的目标 1 进行绩效考核的动员与宣传工作 进行绩效考核的动员与宣传工作 2 成立绩效考核委员会 成立绩效考核委员会 由企业高层领导人亲自挂帅 担任主席 人力资源部经理担任副主席 成 员由人力资源部主要骨干组成 重点是确保绩效考核工作的组织落实 3 定义绩效 定义绩效 由绩效考核委员会根据每一级的 职务说明 和企业文化及企业战略方针 2002 中国博士后经济与管理前沿论坛 以及每年下达的经营目标 界定绩效的评价标准 4 确定绩效考核的方法 确定绩效考核的方法 为了尽量避免绩效考核的错误 最好的绩效考核方法是选择考绩法中的量 表法 同时为了避免考核者的主观性意见渗入 可以考虑同时采用关键事件法 从员工过去的行为中归纳出一些典型事件 找出合理的考绩维度和行为实例 5 设计考核表 设计考核表 由绩效考核委员会设计出详尽的对部门经理的考核表 包括高层领导对部 门经理考核 部门经理之间考核 下级对部门经理考核的考核表 6 制定考核程序 制定考核程序 对经理的绩效考核 由于绩效相关因素较多 为了体现出其客观性和全面 性 对经理们的绩效考核需要与员工的绩效考核有所区别 人力资源部门 填写 下级考评 结果统计表 人力资源部部门组织同级 填写 管理干部考核表 上级领导填写 管理干部 考核表 调薪或升职 上级向被考 评者反馈 考核委员会审 核 确定考评结 果 人力资源部 汇总结果向 考核委员会 汇报 人力资源部门 填写 同级考评 结果统计表 考核委员会填写 管理干 部考核表 人力资源部部门组织下级 填写 管理干部考核表 被 考 评 人 填 写 工 作 总 结 图1 对部门经理的考核程序 7 培训考核者 培训考核者 由绩效考核委员会成员对考核者进行培训 重点解释绩效考核的意义 程 序和方法 8 实施考核 实施考核 严格按照考核程序进行 提供合适的场地 保证充裕的时间 在考核委员 会指导下进行 一定要确保考核的客观性与公正性 9 反馈考核 反馈考核 绩效考核结果的反馈往往会被忽视 然而员工在进行完考核之后 都渴望 了解自己在上级与同事之中的评价如何 及时 客观的绩效反馈可以为下一次 绩效考核工作打下基础 10 员工培训与开发人力资源 员工培训与开发人力资源 此阶段是将绩效考核系统工程的成果巩固落实阶段 也是把培训资源运用 得有效益的开端 若发现优秀的人才 一定要进一步提升到更合适的工作岗位 上 更重要的是企业能够提供必要的培训 让他们成长更快更健康 对于表现 不足的员工 更应给予必要的培训 让他们能迅速将整体素质提高起来 5 结论 我们对部门经理实行这样一种末位淘汰的方式后 将会对部门经理产生一 种前进的动力和生存的压力 从而初步解决了员工纵向流动的问题 然而 只 采用这样一种方式还是不够的 员工的横向流动和岗位大范围的优化配置的问 题还是没能得到彻底的解决 对于员工优势和长处的发挥会产生一种制约 通 过逐级末位淘汰制 即薪酬与岗位的末位淘汰制 与岗位竞聘机制相结合会在 全公司内形成一种公平合理 竞争有序 活力充沛的用工机制 从而为员工的 积极性 创造性的发展创造了条件 同时又形成了一种人才的合理流动机制 使每个人都能通过这种机制发挥自身所长 尽情挥洒个人的热情与能力 从而 为人才的脱颖而出建立了新的机制 也为企业的未来发展提供了人才 末位淘汰的操作应有一定的背景与环境 笔者认为在公司的文化是一种不 够积极的文化时这种淘汰机制可以传递压力 刺激员工改变 并同时去掉人力 资源的沉淀层 激发活力 但在整体文化积极向上的阶段 这种淘汰机制会给 员工不被信任的感觉 造成不安全感 对凝聚力的形成和保持构成伤害 从而 刺激短期行为的产生 并且 在沉淀层已被铲除 员工队伍都很优秀时 这样 的操作是极其困难的 也是伤害企业文化的 因此 末位淘汰应是阶段性的特 别措施 但对于目前的大多数企业特别是民营企业来说 他们企业员工职业素 质普遍尚不太高的情况下 并且其发展阶段决定他们需要采用薪酬与岗位末位 2002 中国博士后经济与