高级项目管理师考试重点.doc

高级项目管理师考试重点项目管理的主要内容：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理、综合管理项目管理信息系统构架：进度、造价、质量、安全、合同、财务、物资、图(文)档办公决策一个项目信息管理系统由计划系统和控制系统范围范围界定的工具是工作分解结构模板和分解里程碑图：列出项目的关键节点以及这些节点完成或开始的日期范围变更控制的工具和方法：范围变更控制系统绩效测量补充计划编制项目章程可以作为范围说明的依据，其中已经包含了项目目标和主要可交付成果多项目管理又分为大型项目管理和项目成组管理。多项目工作分解结构的建立思路与单一项目相似，第一层是一个总项目，第二层才是具体的各个小项目。任何项目不是只有唯一正确的WBS。对于最底层的工作块，要有全面、详细和明确的文字说明。工作分解结构词典中一般包含工作包描述以及计划编制信息，如进度计划、成本预算和人员安排等。项目范围的审定是项目利益相关者正式接受项目范围的过程。范围审定一般在每个项目生命周期阶段的结束进行，是项目收尾过程的一部分。项目范围的审定应当由所有关键的项目利益相关者来执行。范围的审定结果是对项目范围界定工作结果的正式认可，或者对项目或项目阶段的可交付成果的正式验收。范围审定不同于质量控制，前者主要是，前者主要关心对工作结果的接受，而后者主要关心工作结果的正确性。运用工作分解结构样板要注意要根据以前做过的项目，而不是根据看起来很完善的计划来指定和修改工作分解结构样板在项目开始时而不是项目结束时使用样板为了反映从以前完成的不同项目中获得的经验，要不断更新工作分解结构样板，使其日益完善。多项目平衡，首先应建立每个项目的优先顺序。影响项目范围变更的因素企业战略调整项目要求发生变化技术革命资源冲突经营环境的变化项目范围管理计划的目的是分析项目范围的可靠性和稳定性。项目变更控制系统是一套修改项目文件时应遵循的程序，其中包括书面文件、跟踪系统和变更审批制度。无论是旧的还是新的系统，都要包括措施、信息和反馈三大要素绩效策略技术有：绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析等。项目范围的核实应当由所有关键的项目利益相关者来执行进度进度计划的调整方法：改变相关工作之间的逻辑关系(依次作业所需时间最长，平行作业时间最短，流水作业居于两者之中)改变相关工作的持续时间(可通过增加关键线路上关键工作的资源量，从而缩短其持续时间的方法来达到缩短进度计划总工期的目的)改变工作的起止时间项目计划的执行情况分析方法：偏差分析，趋势分析和挣值分析。项目进展报告是记录检验结果、项目进度现状和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。一般分为项目概要级进度控制报告(以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报告)项目管理级进度控制报告(以分项目为对象说明进度计划执行情况的报告)和业务管理级进度控制报告(以某重点部位或重点问题为对象所编写的报告)工作持续时间压缩：赶工(对成本和进度进行权衡)快速跟进(将一般情况下顺序试试的多项工作改为平行进行)总时差最小的工作称之为关键工作自始至终全部由关键工作组成的线路或线路上总的工作持续时间(总工期)最长的线路叫关键线路。至少有一条关键线路，也可能有多条关键线路。关键线路的确定：从网络图起点开始到终点为止，工期最长的线路即为关键线路从网络图起点开始到终点工作的总时差为最小值的关键工作串联起来，即为关键线路时差为最小值(时间间隔为0)的节点串联起来，即为关键线路范围核实一般在每个项目生命期阶段结束时进行，是项目收尾过程的一部分项目范围的核实应当由所有关键的项目利益相关者来执行范围核实不同于质量控制，前者主要关心对工作结果的接受，后者主要关心工作结果的正确性项目进度出现偏差时，通常采用图标比较法：横道图(甘特图)，S曲线，“香蕉”曲线分析进度偏差的影响：产生进度偏差的工作是否为关键工作是否大于总时差是否大于自由时差项目进度计划的调整关键工作的调整a关键工作的实际进度较计划进度提前时的调整方法b落后的方法改版某些工作的逻辑关系重新编制计划非关键工作的调整 方法有三种a总时差范围内延长非关键工作的持续时间b缩短工作的持续时间c调整工作的开始或完成时间增减工作项目有负时差的线路就是纠正项目进度的重点，有效进度控制的关键是尽可能早的将主要精力放在有负时差或偏离进度的线路上。质量质量管理的首要任务是确定质量方针、目标和职责，核心是建立有效的质量管理体系，通过具体的四项活动即质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，确保质量方针、目标的实施和实现预防是将错误排除在过程之外；检查是将错误排除在送达客户之前偶然因素对产品质量的影响不大，不会造成废品。引起的诧异又称随机误差，这类因素不易识别，也难以消除或在经济上不值得消除。包括原材料的微小差异，机具设备的磨损，工人操作的微小变化，温度湿度微小的波动等。系统(人)因素如原材料规格、品种有误，机具设备发生故障，操作不按规程。影响大，可造成废品和次品；较易识别，应加以避免。项目质量要求包括明示的、隐含的和必须履行的要求或期望。明示的要求一般是指在合同环境中，用户明确提出的需要或要求，通常是通过合同、标准、规范、图纸、技术文件等所做出的明文规定。隐含的要求是指非合同环境(市场环境)质量成本是指项目组织为了保证和提高产出物质量而支出的有关费用，以及因未到达预先规定的质量水平，而造成的一切损失费用的总和。而质量成本管理，就是相应建立一套核算和管理制度质量成本一般分为运行质量成本(预防鉴定内部损失外部损失)和外部质量保障成本为提供特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据等支付的费用产品的证实实验和评定的费用为满足用户要求，进行质量管理体系认证所支付的费用质量成本数据的收集：建立阶段，此阶段的数据以质量管理部门统计，调查的资料为主，以会计资料为辅全面开展阶段，需要建立质量陈本的统计，核算，分析，报告和控制等办法，并将数据纳入会计科目。质量成本数据的归纳和整理按成本类型归纳按质量成本项目归纳按时间归纳质量控制原理(质量控制三部曲)：独立标准，衡量成效，纠正偏差排列图又称帕累特图，是一种寻找影响质量主次因素的方法。这种方法简明易懂，形象具体因果分析图又称鱼刺图，是一种逐步深入研究和讨论质量问题的图示方法直方图可描述质量频数的分布范围和特征控制图有称管理图，用来分析质量波动究竟由正常原因引起还是由异常原因引起，从而判明生产过程是否处于控制状态。上面一条虚线叫上控制线UCL；下面一虚线叫下控制线LCL；中间一条实线叫中心线。散布图又称相关图，是分析、判断、研究两个相对应的变量之间，是否存在相关关系并明确相关程度的方法。分层法又称分类法或分组法。就是把收集到的数据按不同目的加以分类，把性质相同，在同一生产条件下手机到的数据归成一类，从而使杂乱无章的数据合质量问题系统化、条理化，便于区分问题，找出规律，采取有效措施。项目质量成本分析：质量成本的三个阶段a宣传阶段以估算为主查账为辅b改进阶段以查账为主估算为辅c巩固推广阶段则必须建立正式的会计账目和统计核算表最佳质量成本 进行质量成本分析的目的寻求最佳质量成本，当(预防 鉴定 内部损失 外部损失)四项成本之和为最低时，即为最佳质量成本控制图(管理图)上的点子反映了生产过程的稳定程度。排列情况在中心线一侧连续出现7点链点子在中心线同一侧多次出现点子持续上升或下降出现周期性变动相关系数R，在-1至+1间取值(-1r1),在X增加Y也增加时，r0是正相关；在X增加Y减少时，r0是负相关。r的绝对值愈接近于1，表明X与Y愈接近线性相关；r接近0，X与Y之间不相关没有线性关系质量方针提供了项目目标制定和评审的框架，是评价质量管理体系有效性的基础。制定质量方针的要求质量方针应与项目的宗旨相适应质量方针应包括对满足要求的承诺质量方针包括对持续改进的承诺提供制定和评审质量目标的框架。建立质量管理体系必须先识别过程包括与管理活动、资源管理、产品实现和测量有关的过程。质量改进原则质量改进通过改进过程来实现质量改进是一种以追求更高的过程有效性和效率为目标的持续活动质量改进工作应不断寻求改进机会，而不是等待出现问题再去抓住机会预防和纠正措施改进了过程，对质量改进至关重要。质量改进活动通常始于改进机会的识别。质量管理体系审核的特点，就其审核的内容来说是其符合性、有效性和适合性，就审核方式来说是其系统性和独立性。质量管理体系审核可以分为文件审核和现场审核两个阶段。过程质量审核也可称为工序质量审核。内部质量审核是项目组织的自我审核，也称为第一方审核。第二方审核是指顾客对供方的审核，第三方审核是指具有第三方性质的认证机构对申请认证组织进行的审核，第二三方审核又称为外部审核。检查和监督质量管理计划的作用在于：及时了解质量管理计划完成情况，监督质量管理计划的执行；便于及时发现问题，迅速采取措施解决。为了做好质量管理计划的控制工作的三个前提条件控制要围绕质量目标控制要按照质量管理计划进行控制要有组织机构。项目质量趋势预测定性分析法，又称直观法。直观法简单易行，它的主要形式是调查会和座谈会。定量分析法。凡利用已测得的数据来推测质量发展趋势的叫外推法，常用的有时间序列分析法。凡利用事物内部因素发展的因果关系来预测质量发展的趋势叫因果法，常用的有回归分析法等。费用项目费用估算方法自上而下估算法(要求有类似完成项目经验的情况下使用)自下而上估算法(缺点在于要保证所有的工作和任务都被考虑到，而且对每个工作单元有过高估算倾向，往往导致最后的费用估算无法接受；优点在于比起高层管理人员来说，底层直接参与项目工作的人员更清楚项目工作所需要资源的种类和数量，费用估算更为精确)项目的费用预算特征：权威性约束性和控制性项目计划费用审计依据：项目的立项说明，可行性报告，工作分解结构，费用估算与预算项目实施期费用审计：成本报告审计 依据：成本报告，进度报告，质量报告实施成本的审计 依据同上项目结束期费用审计依据：成本报告，进度报告，质量报告，费用和资源计划等正常状态下，BCWP,BCWS,ACWP三条S型曲线应该靠得很紧密，平稳上升，表明项目按照人们所期望的进行。如果三条曲线的离散度很大，则表示有重大问题隐患或已发生了严重问题，赢对项目进行重新评估和安排项目资源计划的审定原则数据的完整性和可靠性原则编制方法的科学性原则3）平衡与优化原则4）结果完整性原则。成本效益分析的一般过程是确定分析对象和分析目标成本和效益的识别成本和效益的识别方法有前后对比法和有无对比法。前后对比法比较简单，但没有排除项目之外的因素的影响，简单的前后对比不能得到项目效果的真正情况。有无对比法操作复杂，但努力排除了项目外因素的影响，因而更加科学合理。多项目费用管理计划的制定原则总费用不能超支费用使用的平衡性灵活性科学的费用变更程序成本效益原则。风险风险的不确定性：风险的程度有多大、风险何时何地有可能转变为现实均是不确定的。可变性：在一定条件下风险可以转化。风险性质的变化风险量的变化某些风险在一定空间和时间范围内被消除新的风险产生。风险同利益的对称性：对风险主体来说，风险和利益必然是同时存在的，及风险是利益的代价，利益是风险的报酬。德尔菲法：专家人数不宜太少，10-50人风险评估的主要任务是确定风险发生概率的估计和评价、风险后果严重程度的估计和评价、风险影响范围大小的估计和评价、以及对风险发生时间的估计和评价盈亏平衡分析有三个变量：产量、销售和成本项目风险监控是跟踪已识别的风险，监视剩余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评估消减风险的有效性。转移风险有控制型非保险转移(出售分包开脱责任合同)、财务型非保险转移(免责约定保证合同)、保险和担保三种形式控制损失是指损失发生前消除损失可能放生的根源，并减少损失事件的频率，在风险事件发生后，减少损失的程度。故损失控制的基本点在于消除风险因素和减少风险损失损失预防是指损失发生前为了消除或减少可能引起损失的各种因素而采取的各种具体措施工程法教育法程序法损失抑制是指损失发生时或损失发生后，为了缩小损失幅度所采取的各项措施分割储备效用曲线：将效用用函数关系在平面直角坐标系中进行反映，就形成了效用曲线。通常用横坐标表示期望值，纵坐标代表效用值风险监控方法建立项目风险监控体系(制定项目风险监控的方针，项目风险监控的程序、项目风险责任制度、项目风险信息报告制度、项目风险预警制度和项目风险监控的沟通程序)对风险管理计划审核的目的使风险管理计划满足项目计划及项目目标的要求审核可作为一种管理手段，及时发现风险管理计划中的问题，并能给予改进作为一种自我改进的机制，使风险管理计划持续的保持其有效性，并能不断改进，不断完善。项目管理的战略计划是指项目管理标准方法的确立。成本风险评估的特点以进度和技术评估的结果为基础将进度和技术风险反映到成本风险之中通过整合技术风险、进度风险以及成本估计不确定性对资源的影响，最终做出成本估算记录风险评估中的风险问题。进度风险评估的特点估计最不利的进度底线讲技术和成本风险反映到技术风险之中通过整合技术风险、成本风险及进度中不确定性因素的影响，对进度进行分析记录风险中风险的问题。权变理论学派是20世纪70年代管理理论中的一种学派。权变，就是权宜之变。权变理论认为，在管理中要根据所处的内外条件随机应变。项目的环境分为内部环境和外部环境两个方面。一般的外部环境由社会、政治、经济、法律等构成。项目的内部环境包括顾客、供应商、承包商等。采购 合同标底的构成包括三部分：项目采购成本，投标者合理利润，风险系数项目合同的构成要素(内容)合同的彼此一致性报酬原则合同规章合法的合同目的依据法律规定的合同类型要约邀请：项目当事人的一方向另一方就项目合同的某些条款，即项目合同的有关交易条件的询问。要约：项目合同的一方向另一方提出一定的交易条件，并愿意按照所提出的交易条件达成协议。要约具有法律效力。前两者的主要区别就是法律效力不同还约：受要约人不同意或不完全同意要约人提出的条件，为了进一步协商，对要约的条件提出修改意见承诺也叫接受，受要约人接到要约人的要约后，同意对方提出的条件，愿意按照所列条款达成交易、签订合同的意思表示。构成一项有效的承诺的条件：承诺必需由要约人做出必须在有效期内接受承诺或接受必须是无条件同意要约的全部内容项目合同解除特征：项目合同的双方当事人必须协商一致合同当事人应负恢复原状的义务项目合同解除的法律追究不履行合同行为的条件：要有不履行合同的行为要有不履行合同的过错要有不履行合同造成损失的事实项目合同终止原因：合同因履行而终止合同因行政关系而终止合同因不可抗力的原因而终止当事人双方混同一人而终止合同因双方当事人协商同意而终止仲裁机构或者法院判决终止合同解决项目合同纠纷方法：协商、调解、仲裁、诉讼国际招标可分为国际竞争性招标和有限国际招标。有限国际招标方式适用于下述情况采购金额较小有能力提供所需货物的供货商承包商数量有限有其他特殊原因，比如紧急的援建项目等。根据世界银行的规定，合同要授予最低评标价的投标商。在评标报告与授标建议经世界银行批准后，可以发出中标通知书。合同的授予要在投标有效期内进行。授标时不得要求中标单位承担招标文件中没有规定的义务，标后压价是绝对不允许的。人资 团队项目团队阶段特征及领导风格：形成阶段，指导型疑问(震荡)阶段，不协调，影响型规范阶段，参与型执行阶段，授权型项目人力资源管理的特点强调团队建设具有更大的灵活性项目人力资源管理计划的编写原则灵活性整体性双赢项目人力资源管理计划的方法运筹法滚动计划法 近细远粗的办法制定计划追加计划法团队建设方法合理的人员配置加强沟通集中办公注意心理疲劳项目会议绩效考评解决冲突加强企业文化建设培训团队建设方法角色界定法建立统一的价值观任务导向法人际关系法马斯洛需求层：由低到高为生理需要，安全需要，社交需要，尊重的需要和自我实现的需要。最低的三个 层次需求是最基本的、持续性的需求期望值理论是由美国心理学家弗洛姆提出的。进行激励时要处理好努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系，奖励与满足个人需要的关系。项目团队的绩效考评内容个人工作表现考评对团队工作的考评团队在整个组织中的贡献考评项目团队绩效考核方法：业绩考评表目标管理360评价法项目人力资源战略基本类型分为：游引式、投资式和参与式。进行项目组织结构设计时，应考虑的主要因素有项目规模项目的紧迫性项目的重要性项目的复杂程度等。工作授权体系是批准项目工作的一个正式程序，用来确保合格的人员在正确的时间、以合适的顺序进行工作。提升项目团队能力的途径组织团队学习合理授权标杆超越。团队学习的形式主要是深度会谈与讨论和培训，其他相关的方法还有信息交流会议和特别会议制度。企业文化包括三个层次：人造物；价值观；基本假设。企业文化的作用主要体现在导向作用和凝聚作用两个方面。团队文化包括两大因素平等和民主信息和知识。沟通正式沟通渠道包括：链式、轮式、环式、全通道式和Y式沟通网络沟通计划编制的主要依据包括沟通需求，沟通技术以及约束条件和假设等沟通计划编制的主要方法是项目利益相关者分析项目报告是项目沟通中传递项目信息使用最多的方式汇报性口头报告是项目沟通中使用最多的一种口头报告项目书面报告包括项目进展报告，工作总结报告和项目总结报告有效沟通的前提主要包括共同的语言和沟通的愿望。克服沟通障碍充分运用反馈选择合适的语言文字积极主动地倾听抑制不良情绪积极使用非语言性沟通选择适当的时间和场合通过多种沟通渠道沟通重视双向沟通。沟通的基本内容：事实情感价值取向基本观点冲突就是项目中各因素在整合过程中出现了不协调的现象。最常见的类型包括：人力资源、设备、基本建设费用、成本、技术见解和妥协、优先权、管理程序、时间规划、责任、个性冲突多项目信息共享的方法以书面形式共享信息通过项目会议共享信息。解决冲突的最常见方法建立企业范围内的冲突解决方针和程序；在项目计划阶段建立项目冲突解决的方针和程序借助上级解决冲突冲突双方持解决问题的积极态度沟通协调。解决冲突的策略回避或撤出竞争或强制缓和或调停妥协、协商正视。综合和计划编制项目综合计划的主要目的是为项目提供合理、明确和可执行的项目基线，从而保证项目的个关键节点的顺利完成项目工作分解结构(WBS)的作用：明确和准确说明项目的范围为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责针对个独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确性为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准将项目工作与项目的财务账目联系起来便于划分和分派责任确定工作内容和工作顺序估算项目整体和全过程的费用WBS最底层的项目通常被称为工作包，这些工作包还可以在子项目工作分解结构中进行一步分割对于一个较大的项目来说，4-6个层次就足够了工作持续时间的估算方法类比估算法专家判断法资料统计法三时估计法 工作时间=乐观+4可能+悲观/6里程碑设置最常用的是头脑风暴法项目综合计划编制过程中，首先需要进行的工作就是综合协调。在这些协调工作中，对于项目时间、质量和费用这三大要素的分析是最为重要的。项目进展报告有日常报告，例外报告，特别分析项目进展报告编写方法进度报告方法费用报告方法综合报告方法设计开发项目管理信息系统的工作包括：系统分析、系统设计和系统实施三个方面。项目管理信息系统维护有针对处理项目管理信息系统故障和存在的缺陷、错误的紧急维护。这种维护是急迫的，通常需要在发现问题后立即进行为了确保项目管理信息系统的各项功能能正确反映和表达项目的业务流程的日常维护项目管理信息系统的改进。项目管理信息系统的二次开发应注意开发人员应该少而精应特别重视开发组中项目管理人员和系统开发人员之间的紧密结合应注意选拔合格的项目经理。开发组中的项目经理是开发组的核心。系统的优先化。优先等级的确定要根据企业的战略安排来确定。一般根据项目的重要和紧急程度来安排优先级启动需求的识别是项目启动阶段首要的工作，需求识别始于原始需求、问题或机会的产生，结束于需求建议书的发布需求的表达是客户从自身的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达其易识别的要求。需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其易识别的需求的建议书项目需求的调查方法：观察法、询问法、实验法和抽样调查法。项目需求分析基本原则明确阐明需求避免发生误解了解需求的变化性a人员b预算c技术d商业环境使用分析工具建立监督变更机制项目构思是以项目的承约商为主体可研的内容是为考察项目经济上的合理性、盈利性，技术上的先进性、适用性，事实上的可能性、风险性一般机会研究包括地区研究部门研究资源研究项目评估与可行性研究的区别：概念与作用不同，可行性研究报告是项目投资决策的基础，为项目投资决策提供可靠的科学依据。编写评估报告，作为项目投资最终审批决策的主要内容。项目构思方法：项目混合法，根据形态可分两种项目组合法(就是把两个或两个以上的项目相加，形成新的项目)项目复合法。头脑风暴法，又叫脑力刺激法，智力激励法，6-12人当利息周期为一年时，实际利率等于名义利率，当计息周期小于一年时，实际利率大于名义利率。机会研究：要素分层法是机会研究中常用的方法。可研方法战略分析调查研究预测技术预测方法：定性预测法(头脑风暴法，德尔菲法，主观概率法，关联树法，先行指标法，历史类推法，未来场景法)定量预测方法(回归分析法，趋势外推法，移动平均法，指数平均法，因果模型法)模型方法智囊技术项目的经济评价包括项目财务评价和过敏经济评价项目财务评估的内容：项目的财务状况分析，盈利能力分析，清偿能力分析及不确定分析等项目财务评估分为项目盈利能力分析，清偿能力分析和不确定性分析净现值NPV内部收益率IRR项目清偿能力分析：流动比率(流动比率越高，清偿能力越强，生产项目合理的最低流动比率是2)速动比率(速动比率数值的经验标准一般要求大于1，低于1被认为短期偿债能力偏低)当莫一种资源实现最优分配时，其边际产出价值即为这种资源的影子价格只有国民经济评估可行，则项目才可行。如果财务评价可行，而国民经济不可行，项目也不可行项目目标多目标性(项目目标一般由成果性目标和约束性目标组成。成果性目标被分解成项目的功能性要求，由一系列技术指标来定义，是项目的主导目标。约束性目标是项目实施过程中必须遵循的条件)层次性(项目的最高层是总体目标，最下层目标是具体目标)优先性确定项目目标的原则：要明确确定项目目标的主体要考虑利益相关者不同的期望和需求要充分考虑实现的可能性应有一定的灵活性对项目目标的描述应力求明确、具体明确项目目标的评价标准。项目定义专题会的参加者有关键管理者参加，包括：项目发起人和项目推动者、项目设计阶段和实施阶段的管理者、关键的职能经理、项目支持办公室经理等。在项目启动阶段结束时，所产生的报告称为项目定义报告项目定义报告描述了业主对项目的期望、项目方案和实施策略的选择过程和取舍原因，项目管理人员、设计人员和项目实施人员都要用到这份报告项目投资环境是指对项目有影响的所有外部因素的总和，具体包括项目所在地的政治环境、经济环境、社会环境、法律环境等。项目可行性方案按照相互之间的关系可分为独立型与互斥型方案计算期不同的方案比较应采用最小公倍数法进行调整项目群可行性研究的组织与管理包括以下内容了解组织的目标和资源了解项目群之间的联系和接口组建可行性研究团队制定可行性研究计划和进度安排进行有效的沟通对可行性研究进行有效的控制。项目群的评价与选择是采用项目群优化选择技术。项目群的评价与选择有以下步骤明确决策的目标和约束条件获得各个项目方案的有关数据明确项目之间的相互关系构建项目群优化选择的数学模型并进行运算对运算结果进行分析，得出项目群优选结论。项目群评价与选择的一个重要环节是构建数学模型。通常采用的数学模型有线性规划、整数规划和动态规划，其中应用较为普遍的是整数规划。系统工程方法的原则整体性原则有序相关原则目标优化原则动态性原则分解综合原则系统创造思维原则。硬系统方法，一般称为三维结构体系。由时间维、逻辑维和知识维组成的立体空间结构。软系统方法：三维结构方法的核心内容是模型化和最优化。切克兰德软件系统方法论的核心不是最优化，而是进行比较。层次分析法AHP的特点分析思路清晰可将系统分析人员的思维过程系统化、数学化和模型化分析时所需要的定量数据不多，但要求对问题所包含的因素及其相关关系具体而明确这种方法适用于多准则、多目标的复杂问题的决策分析。递阶层系结构分为三类：a决策层b准则层c方案层一般CR越小，判断矩阵的一致性愈好。通常CR0.1时，应对判断矩阵作修正。C.R.=C.I./R.I.基础一次性：项目有明确的开始时间和结束时间目标的特定性：项目工作本身的目标(过程目标)项目产出物的目标(产品目标)项目管理是以顾客为关注焦点，因此现代项目管理必须以实现目标利益相关者的要求和期望为目标项目启动正式开始又两个明确标志：任命项目经理、建立项目管理班子颁发项目许可证项目规划原则：目的性(项目目标是项目规划的核心)系统性 动态性 相关性项目范围说明书要阐明为什么要进行这个项目，明确项目目标和主要的可交付成果，它是项目实施的重要基础组织规划就是确定项目经理、项目班子及项目成员的责任，以及内外部通报和报告关系项目经理首先要识别项目的利益相关者，并负责沟通项目的有关方面，协调各方面的利益，尽可能使各方面的需求和期望得到满足项目式的优点：项目经理对项目全权负责，享有较大的自主权，可以调用整个组织内外的资源；命令单一，决策速度快；团队精神得以充分发挥；对客户的相应较快；组织结构简单灵活，易于操作；易于沟通协调。职能式适合小型项目管理项目式适合大型复杂项目矩阵式适用于大型复杂的项目或同时承担多个项目事业部式适用于多项目的大型企业，特别是远离公司本部的项目项目式的缺点：资源不能共享强矩阵式优点：能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；对客户的要求响应较快；能集中各部门的技术和管理优势。强矩阵式缺点：影响项目的凝聚力；如管理多个项目容易顾此失彼；项目成员接受双重领导，容易产生矛盾无所适从；组织形式复杂易造成沟通障碍；项目经理与职能经理职责不清互相推诿争功夺利。事业部式优点：有利于企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域；项目经理有职有权；能迅速适应环境变化，提高应变能力。事业部式缺点：企业对项目的约束力减弱，对项目的管理和协调难度较大。项目团队组建原则：目的性原则管理跨度和层次性原则(项目团队应根据项目性质、规模大小、复杂程度和持续时间，确定管理跨度和层次)精干高效原则弹性原则工作界定：为完成各种项目的可交付成果，确定必须进行的各项具体活动关键线路法CPM：逻辑关系肯定，持续时间肯定计划评审技术PERT：逻辑关系肯定，持续时间不确定图形评审技术GERT逻辑关系不确定，持续时间不确定风险评审技术VERT逻辑关系工作时间都不确定，对可能发生的风险做概率估计的网络计划技术S曲线：以时间为横坐标，以费用为纵坐标，反映费用的累计曲线，表现为一条S形的曲线项目人力资源管理两方面：对项目组织人力资源外在因素即(数)量的方面的管理，如对人力资源的调配；对项目组织人力资源内在的因素即心理和行为(质量)等质的方面的管理。沟通管理就是对项目信息的管理，包括对信息传递的内容、方法和过程进行全面的管理。沟通管理目的是保证项目有关信息能够在适当的时间以适当的方式产生、收集、处理、存储和交流。项目综合计划编制：将项目所涉及的各项计划，按照统筹安排原则进行综合平衡协调，以实现项目各项目标。收尾项目结束，需要对项目范围进行核实。管理收尾最重要的工作是收集、整理、编辑、存档项目相关的所有文件。目的是为日后查阅项目的有关资料提供依据为将来实施类似项目提供借鉴建立项目文档 项目验收 项目总结(项目经理对项目的总结报告应注重项目进度、成本、范围等目标实现情况，项目交付成功的质量情况、团队工作情况、客户关系、项目合同执行情况以及在项目执行过程中成功的经验和失败的教训)控制项目整体变更的目的：查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更对造成变更的各种因素施加一定的影响，以保证这些变更是沿着我们所希望的方向发生的当变更实际出现时，对实际变更进行管理绩效测量用于帮助评估方式的偏差程度，确定引起偏差的原因，并且决定这种偏差是否需要采取纠正措施，进而决定是否采取变更。绩效测量技术有绩效审查，偏差分析，趋势分析，挣值分析项目变更控制的方法：信息反馈系统，监控系统和组织实施系统项目变更的具体控制工作是要通过监控系统来完成。此过程的工具和技术有：范围变更控制系统，绩效测量及补充计划编制项目后评价方法：统计调查(统计资料的搜集成为统计调查。统计调查是统计工作的基础，是统计整理和统计分析的前提。方法有直接观察法，报告法，采访法和被调查者自填法。专门调查分为普通调查，重点调查，典型调查，抽样调查)统计分析(以揭示事物的内在联系和发展变化的规律。方法有：分组法，综合指标法，动态数列法，指数法，抽样和回归分析法，投入产出法)逻辑框架法是一种综合和系统地研究和分析问题的思维框架，在项目后评价中采用这种方法有助于对关键因素和问题作出系统的合乎逻辑的