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管理学（2013-2014学年第一学期）课程统一考试大纲第一章：管理导论:1、管理的定义:理解效率和效果 定义：管理指的是协调和监督他人的工作内容，从而使他们有效率、有效果的完成工作。效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出效果：通常是指“做正确的事”，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。2、 管理职能的四大职能（计划、组织、领导和控制）:理解四种职能 3、 管理者层次 4、 明茨伯格管理角色理论管理角色：所谓管理角色，是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者信息传递角色：监听者、传播者、联络者决策制定角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者5、 管理技能的三大技能技术技能：利用某一专业领域内有关的程序、技术知识和方法完成组织人物的方法人际技能：与处理人际关系有关的方法，也就是理解激励他人并与他人共事的权利，包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力。概念机能：纵观全局，认清为什么要做某事的权利。6、 管理的特性（科学性与艺术性）管理师科学性与艺术性的统一7、 组织定义与特征概念：为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合的系统。第二章：管理理论演进1、科学管理的代表人物、主要观点科学管理理论：使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。代表人物：泰勒2、 行政管理理论的代表人物（法约尔、韦伯）；主要观点法约尔：一般管理理论 韦伯：行政组织理论3、 霍桑试验的主要结论；工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的梅奥行为科学管理的观点 ：人的行为和态度是紧密相连的；群体因素会显著影响个体行为；群体标准会决定个体工人的产出；与群体标准、群体态度以及工作安全相比，金钱对于决定工人的产出不是那么重要。4、 系统观和权变观系统：是一套相互关联和相互依赖的组成部分，这些组成部分以某种方式组合起来进而产生一个统一的整体。基本类型：封闭系统和开放系统系统性质：集合性、相关性、层观性权变方法认为，组织各不相同，面临着不同的情况，因而需要不同的管理方法。描述权变理论的一种好方法是采用“如果那么”句式。如果我处于某种情况，那么我对这种情况进行管理的最佳方法是什么。第三章：管理者领地考试知识点：无第四章：决策1、决策制定过程的八个步骤一、确定一个问题；二确定决策标准；三为各项标准分配权重；四、形成各种备选方案五、分析这些备选方案；六、选择一个方案；七、实施该方案；八、评估决策的效果。2、决策的类型（理性决策、有限理性决策和直觉）书181-183决策的分类 按照决策的重复程度： 常规型决策、非常规型决策按照决策后果发生的可能性大小： 确定型决策、风险型决策、非确定型决策3、 个人决策和群体决策方法（头脑风暴法和德尔菲法的定义和区别）头脑风暴法：通常是将对解决某一问题有兴趣的人结合在一起，在完全不约束的条件下，敞开思路畅所欲言，主要用于手机新设想。德尔菲法：是把所要预测的问题和必要的资料，用信函的形式向专家们提出，得到答复后，综合、整理各种意见再反馈，如此反复多次，直到预测的问题得到较为满意的结果的一种预测方法。它具有匿名性、反馈性和统计性的特点。第5章 ：计划计划的含义: 计划是对未来行动的规划。它是人们主观对客观的认知过程。1、 计划的内容（5W1H）做什么 What to do it ?为什么做 Why to do it ?何时做 When to do it ?何地做 Where to do it ?谁去做 Who to do it ?怎么做 How to do it ?2、 目标的SMART原则一、目标必须是具体的（明确性）；二、目标必须是可以衡量的（衡量性）；三、目标必须是可以达到的（可实现性）；四、目标必须和其他目标具有相关性（相关性）；五、目标必须具有明确的截止期限（时限性）。3、宏观环境（PEST）分析与SWOT方法 PEST分析宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中S（优势）、W（劣势）、O（机会）、T（威胁），其中S、W是内部因素，O、T是外部因素。（详见：/link?url=ykFM3Rps2hcHlvofELDY4P73ftkcC7kDrw89HZ-Tx4lovxxL4FEgJ-euJXVfAV91LkSODyxwvRSi1hmgFpMRgzCMdcB30gGm1lHk8Ja9_9i）3、 目标管理含义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。科学管理理论和行为科学理论目标的SMART原则1、 目标必须是具体的（明确性）；二、目标必须是可以衡量的（衡量性）；三、目标必须是可以达到的（可实现性）；四、目标必须和其他目标具有相关性（相关性）；五、目标必须具有明确的截止期限（时限性）。实施过程：一、目标体系的确立阶段；二、目标实施阶段；三、成果评价阶段目标管理实施中经常存在的问题：（1）缺乏来自高层管理当局的支持。（2）过分强调定量的目标和计划。（3）缺乏沟通。第六章：组织结构1、组织结构设计的六个关键要素：工作专门化、部门化、指挥链（直线权力与参谋权力）、跨度、集分权（授权与分权）、正规化。统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。 管理幅度的确定：C=N（2 N-1+N-1） 管理幅度与管理层次的关系：反比关系 影响管理幅度的因素： 管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力 授权程度 组织沟通渠道的状况 2、 组织结构类型（直线制、职能制、直线职能制、事业部制等）及各自的特点、优缺点及适用范围直线型：特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一职能型：特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难适用范围：大型企业，多品种生产直线-职能制：特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷缺点： 职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业事业部制：特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团第7章 ：激励1、 马斯洛需求层次理论、X和Y理论、双因素理论（激励保健理论）需要层次论是研究人的需要结构的理论马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质需要是人类行为的导源需要是人类内在的、天生的、下意识存在的需要是按先后顺序发展的满足了的需要不再是激励因素X和Y理论：X-Y理论是两种相对的人性假设X：雇员:天生懒惰、工作是为了生活、回避责任、没有抱负、寻求安全Y：天生勤奋、自我约束、勇于承担责任、具有创造能力、有高层次的需求双因素理论（激励保健理论）第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。赫茨伯格的双因素理论实际上是针对满足的目标而言的。所谓保健因素实质上是人们对外部条件的要求；所谓激励因素实质上是人们对工作本身的要求。根据赫茨伯格的理论，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上做文章。满足人们对外部条件的要求，称为间接满足，它可以使人们受到外在激励；满足人们对工作本身的要求，称为直接满足，它可以使人们受到内在激励。2、 强化理论、公平理论和期望理论（一）公平理论 亚当斯（J.Stacy.Adams）于1965年提出公平激励理论1. 公平理论的内容人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；公平判断：员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（对照者）的产出与投入的比率作比较，来进行公平判断。 员工在这里比较的是其投入、产出的自我知觉，而非投入产出的客观测量。投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分，产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬。比较方式：纵向比较和横向比较，组织内部比较和组织外部比较。纵向比较是在同一组织中把自己现在的工作和过去相比较（内部），也包括员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较（外部）；横向比较是员工将自己的工作和报酬与本组织中其他人进行比较（内部），也包括将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较（外部）。不同的人对同样情形有不同的公平判断。薪资水准、教育水平较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象，进行横向对比；而薪资比较低、教育水平较低的员工则常常作自我的纵向比较。2.员工恢复公平的五种方法1）改变自己的投入或产出 感到报酬不足的员工降低自己工作努力程度或者要求加薪。2）改变对照者的投入或产出 3）改变对投入或产出的知觉 4）改变参照的对象 5）辞职3.公平在管理上的应用 增加报酬，保持公平。根据员工对工作和组织的投入来给与更多的报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。 引导员工客观对待现实。因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感，对于不公平感的员工应予以及时引导或调整报酬。（二）期望理论 （弗罗姆）1.主要内容：动机是三种要素的产物，动机（激励程度）取决于三种因素的共同作用：效价期望工具=动机效价：个体对所获报酬的偏好程度，对个体得到报酬的意愿的数量表示；期望：员工对努力工作能够完成任务的信念强度，个人对努力产生成功绩效的概率估计。工具：个人对绩效与获得报酬之间关系的估计。员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。2.在管理上的应用（了解）期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机组合的是高效价、高期望和高工具。这就为管理者提出了具体而微的工作要求。（三）强化理论1.强化理论认为行为的结果对行为本身的强化作用，是行为的主要驱动因素。2.强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。是典型的行为主义的观点，注重行为及行为结果，考试分析本知识点包含了三类激励理论（过程型激励理论）。公平论、期望论和强化理论，考试出题依然是围绕每一种理论的具体内容和主要观点进行，有时会涉及该理论在实践中的应用。 1、领导的权利来源领导者：能够影响他人并拥有管理职权的人员2、 领导行为理论（领导风格管理方格理论）风格：独裁型风格、民主型风格、放任型风格管理方格理论：书4573、 权变领导理论（情景领导理论：员工成熟度和领导风格的关系）又称为领导生命周期理论。关系：书459第九章：控制1、控制的概念控制就是按既定计划、标准和方法对工作进行对照检查，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标实现的过程。2、 控制的过程（衡量、比较和行动）3、 理解前馈/同期/反馈控制前馈：预防可能出现的问题同期：及时纠正工作进行中出现的问题反馈：纠正已经出现的问题三种控制的主要区别馈入信息不同 前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息 现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息目的不