向沃尔玛学供应链管理.doc

第一部分 第1节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(1) =序中国大陆企业目前面临的100个 1)对账期内，查出账单错项，可财务规定下个月才能调整，供应商对此很不满意。 2)不知道该如何面对那些自私自利、固执己见、很难沟通但又很关键的供应商。 3)财务总说合同手续欠全，或发票开错了，且不一次讲清楚，让供应商来回奔波。 4)各知名的大商场之间，应该是比服务、比品牌，却为何常常挑起可怕的价格战? 5)具体该怎样做才能与优秀的供应商建立起良好的合作关系，获得双赢？ 6)夜以继日地忙活了一整年，可到年底一看账，利润实在不多，而库存却不少。 7)看着应收账款和坏账越来越多，却常无能为力，得了“心账病”，不知有何良方? 8)采购生产和销售物流尚未归统，实在吃不准物流费用到底占了多少销售成本。 9)部分单位ERP未跟上，使采购部下单时无法及时掌控销售、生产及仓库的存量。 10)最头疼的是，紧急采购后，突然发现集团别处的仓库里，还积压有大量该物品。第一部分 第2节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(2) 11)过去几年，我们也做了不少供应链的并购，但绝大部分都以劳民伤财而告终。 12)过去几十年里，我们研发了几百种新产品，但能为市场接受的却寥寥无几。 13)任何计划好像都赶不上变化，我们用尽预测方法，仍难于把握市场的脉搏。 14)外协委托加工的生产进度和耗材信息，总需要我们一再催促，才姗姗来迟。 15)供应商的产品质量老不稳定，交货也总不及时，我们采购员时常夜不成寐。 16)运输外包，长期看来，成本固然较低，但常因拼车或超载，延误了交货期。 17)淡季时仓库利用率很低，可旺季又不够用，到底应保有多少个仓库才最合理？ 18)去年我们在仓库上增加了不少投资，可为何仍无法避免断货和积压的并存? 1)我们管仓库的，最讨厌的是入库单、出库单、发料单、领料单和退货单满天飞。 20)财务部、储运部、销售部、采购部整天对账，可对盘点的误差谁也说不清、道不明。 21)如何提高我们采购方在供应商中的地位，以获得价格、质量、交货期等优惠？ 22)支付环节复杂，造成供应商对我们的信誉度降低，我们在采购中无法占据有利地位。 23)招投标价格限制得很死，造成质量与成本矛盾，到底该如何处理好这对矛盾? 24)通过电子化手段进行全球采购是个趋势，如何做好网上采购前期准备工作? 25)桌下交易在日常采购活动中屡禁不止，如何在制度上预防采购的暗箱操作? 26)现金流难免出问题，资金紧张时，如何还能保证物料供应及外协加工的进度? 27)低价采购，大势所趋，集团统一采购能享受数量折扣，但缺点也不少，如何平衡? 28)中国供应价格虽低，但质量不太稳定，如何确保供应质量并建立双赢关系？ 29)在多品种少批量多批次短交期的今天，采购部该如何做好备品、备料、库存控制? 30)如何让企业管理高层认识到物流的重要性并对整合供应链给予全力支持？ 31)如何协调降低物流成本、挑战零库存与保证交货进度三者之间的矛盾？ 32)现代企业物流与传统企业物流的分水岭何在?企业物流与物流企业是何关系? 33)如何协调订单与交货期之间的关系?如何做到产供销一体化以加强竞争力？ 34)怎样让员工积极提案，以不断地改善产品的品质?如何实现产品质量的零缺陷? 35)优秀企业是怎样一步步地建立起供应链文化的?供应链文化的基础是什么? 36)中国大陆企业将如何在目前的经济环境中实现世界500强之梦? 37)人民币升值及石油涨价对中国大陆的大中型出口企业的供应链有何具体影响? 38)中国股市黑幕重重，大陆企业在股市融资过程中，取得了哪些经验与教训? 39)转轨经济里的企业该如何将国际先进理念灵活应用于日常经营和管理实践? 40)企业在对其供应链相关合作伙伴进行正面激励的同时该如何进行负面的激励? 41)对强化供应链竞争优势起关键作用的员工，该如何有效地调动其创新积极性? 42)当供应链核心合作伙伴提出过高要求时，该如何确保供应链不会断裂? 43)询问供应商的问题，迟迟得不到明确的答复，或者干脆回复说：“你们太苛刻了!” 44)谈及供应商质量问题，有时大家情绪较激动，甚至导致争吵，不欢而散，怎么办? 45)如何与上游供应商沟通?他们的产品质量稳定，但价格高，而且他们斤斤计较、盛气凌人。 46)采购谈判桌上最尴尬的是供应商列举大量我方拖欠款事实，这时该怎么办? 47)如何与脾气急躁、蛮不讲理、迷信风水，但质优价廉、交货及时的供应商相处？ 48)供应商总是换人与我们沟通，我们只能每次都从头讲一遍我们的要求。碰到这种情况怎么办？ 49)与供应商谈判过程中，出现了变化，使我们无法兑现原先的承诺，该怎么办？第一部分 第3节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(3) 50)面对那些一见面就叫苦连天、大谈特谈向我们供货不赚钱的供应商，我们该怎么办? 51)采购高手与平庸之辈最大的差别在于谁能拿到当时市场中性价比最高的产品。 52)我们在供应链信息技术上的追加投资并未带来应有的销售额增加，怎么办? 53)供应链不就是物流吗？我们很早就请知名大学的名教授讲过课了，我们没问题。 54)以物流配送为核心的全球供应链管理，目前主要有哪些新的发展趋势? 55)分公司供应链管理该如何与集团总部的信息平台有效联动，以确保及时高效和准确供应? 56)针对新成立的分公司，该如何有效控制其铺货库存? 57)如何建立分公司的供应链子系统，才能确保物畅其流? 58)如何核算供应链各环节的各种成本，进而找出降低成本的有效措施? 59)如何保持订货计划与实际需求的一致性? 60)如何补救采购供应、生产和运输过程中经常出现的异常情况? 61)供应链体系建设中，应遵循哪些原则? 62)该如何进行供应链管理中的信息系统的规划与布局? 63)供应链绩效考核时，应特别注意哪些问题? 64)应如何整合公司的现有资源，有效地建立我们的海外供应链? 65)整条供应链中各个环节，应如何实现信息与供应的无缝对接，以提高供应效率? 66)应如何制定和考核相邻工序之间的工作标准并建立起第三方检查机制？ 67)怎样更有效地获取销售终端对产品需求的实际信息并给予最快捷的满足？ 68)该如何处理零库存与销售缺货或生产断料之间的矛盾？ 69)应如何避免生产物料，尤其是非标准件的零部件的库存积压？ 70)到底有多少种实用方法可以进行连续补货？ 71)如何在确保供应顺畅的同时又不会出现库存积压？ 72)淡季积压、旺季脱销，这是不是无法解决的供应顽症？ 73)供应链的核心竞争力可以量化吗？若可以，该如何量化？ 74)成为供应链链主，需要具备哪些条件？ 75)具体该怎样通过分析内外部供应环境，来分解出独具个性的供应策略？ 76)我们中小型制造业在如今供应全球化时，主要压力和威胁来自何方？ 77)新世纪全球供应主要有哪些新特点？ 78)全球物流e化主要有哪些新途径？ 79)怎样加速供应链的现金流？ 80)欧美日等发达国家目前的供应链成本结构如何？ 81)如何有效地降低供应链总成本？ 82)如何有效地整合全球供应资源？哪些公司做得比较成功，可资借鉴？ 83)如何通过没有边界的互联网来加速全球供应速度？ 84)如何通过EIP（EnterpriseInformationPortal，企业信息门户）来优化供应流程？ 85)如何在供应业务流程中进行数据挖掘？ 86)怎样对供应的核心流程进行实时的持续再造？ 87)如何确保外协产品的质量及交货的及时性？ 88)采购管理中有哪些主要原则和重点必须“慎终若始”？ 89)国内外采购谈判主要有哪些关键性的技巧？ 90)出口谈判时与不同国家的客户沟通，应各注意哪些事项？ 91)通过什么途径可以获得不同国家的进口关税政策？ 92)出口船务中，散件拼柜时，应特别注意哪些事项？ 93)如何有效地处理国外客户的投诉？ 94)供应链是一种合作机制，更是企业的竞争优势，应与时俱进，不断地做好其培训工作。 95)我们参加培训，就要领悟到可让工作一举成功的程序化步骤、方法、工具和技巧。 96)我们参加培训，是为了纠偏，用培训师们在实践中总结出来的心得来检测自己。 97)我们参加培训，是为了把培训师的实践经验消化吸收，从而提高自己的能力。 98)除业余自学以外，听一听专业人士的授课，对工作是很有益的补充，是一种充电。第一部分 第4节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(4) 99)培训不同于咨询，咨询给出方案，培训引导方案，咨询式培训两者兼顾，是发展趋势。 100)最高培训成本是请到那些为了赶场子根本没时间做个性化定制咨询的培训师。 现在，你读完了这100个问题，要不要继续往下读，由你决定。或者你干脆抽空听我的主打课程如何全面提升您的全球供应竞争力，或者你有更好的问题，不妨发到我的邮箱或通过MSN与我深入讨论，我的邮箱是husongpinghotmail?com。 另外，有空不妨再读读台湾王忠宗先生主编的采购管理99招，其实就是采购与供应的99个问题，这些问题中的绝大部分，我在本书中并未涉及，可作为上述问题的补充，因为，从经济上看，台湾的昨天就是大陆的今天，不无借鉴意义。 最后，请记住：只有愚蠢的答案，从来就没有愚蠢的问题!尽管把问题发到我的邮箱里来吧！我将不遗余力地给您及时的解答。 胡松评博士 2005年12月于香港第一部分 第5节：引言 =引言 除非在消费者需要时提供他们需要的产品，否则哪怕质量再好的产品你也无法销售出去。要做到这一点，就必须对从最终用户到原始供应商的关键业务流程进行集成与再造，从而不断地为客户提供增值的产品、服务和信息。这就是嫁接需求与供应的供应链管理。 胡松评博士 2002年上半年，为了追回被长期拖欠的货款，近500家供应商联手断掉了福州华榕超市集团的供货，导致其突然破产。该集团一度是福建省最大的连锁商业企业，曾两度入围“中国连锁商企百强”。1999年始就开始疯狂地急速扩张，主要资金来源就是长期占用供应商货款。 几千年的商业历史已一再证明，没有供应商的支持，一切商业活动都无法成功。是供应商组成了供应链。只有夯实了供应商关系这一基石，才能建立起供应链的高楼大厦。 很多超市告诫顾客，不要用购物小推车载小孩，而沃尔玛门店的小推车却专为小孩设计。很多超市只是一个买东西的地方，而沃尔玛门店是消费者的一个生活基地，顾客可以在这里得到种种方便的服务。 自1982年管理顾问基思奥利弗(R?KeithOliver)提出“供应链管理”（SCM，SupplyChainManagement）这个术语以来，经过学术界20多年的调查研究，人们已普遍意识到：业务成功的源头在于零售终端；顾客的光顾率决定了商业的成功率。 事实上，沃尔玛是世界上最能随时作出细微调整、将顾客的需求变为现实的公司。沃尔玛用尽可能低的价格采购商品，用尽可能便捷的物流及时满足顾客需求，用超低的售价让利于消费者，结果是每天平均卖出48万双鞋子、28万盒尿布。全球有6?5万家制造厂在争先恐后地为沃尔玛供货。2004年沃尔玛年销售额高达2882亿美元，遥遥领先于全球其他企业。 研究表明，沃尔玛的成功是其供应链的成功，是顾客订单信息流、高效物流、薄利多销式的快速现金流的完美的“三流合一”，是基于其无与伦比的信息系统基础上的客户关系与供应关系的最佳供应链整合，更是以压倒性的竞争优势，为供应厂商及门店顾客，创造了忠诚度很高的价值链。 本书主要研究已连续多年位居世界500强企业之首的沃尔玛公司的供应链成功的五大秘诀：领先全球的信息技术应用、独领风骚的卫星通信系统、快速有效的客户反馈机制、无与伦比的物流配送中心和稳定双赢的供应商关系。 这些秘诀并非样样都为沃尔玛所独有，但唯有沃尔玛可以把这五大模块无缝兼容、优势互补，进而形成低成本、高效率，独歩天下的竞争力。20世纪后半叶，沃尔玛改写了零售商与制造商之间的供应链关系，并将于21世纪继续称雄全球。 随着20世纪零售业逐步赶超制造业成为市场亮点，21世纪将是零售业、制造业和各种形态服务业的大竞合，竞合的平台是供应链。而沃尔玛无疑是供应链竞合的先驱与魁首，其成功经验无疑是全球供应链管理的圭臬。 21世纪的企业不再单挑，而是打群架，竞争力来自其供应链的灵敏度与有效性。参与市场竞争的所有企业，都可以从沃尔玛的供应链中各取所需，学到锦囊妙计。尤其是其五大秘诀，足以帮助我们戒骄戒躁、脱颖而出，因为2006年的今天，我们正迎来供应链管理的新时代。 第一部分 第6节：第1章 沃尔玛在全球尤其在中国的蓬勃发展(1) 第1章沃尔玛在全球尤其在中国的蓬勃发展 =沃尔玛全球发展回顾 2002年财富杂志如此描述沃尔玛：“去年秋天，沃尔玛的日销售额为14?2亿美元，超过了36个国家的GDP之和；沃尔玛是美国21个州中最大的雇主，身穿沃尔玛工作服的人数超过了美国军队的人数；沃尔玛今年的增长规模相当于新建一个道氏化学（DowChemical），或一个百事可乐（Pepsi），或一个微软(Microsoft)又或一个洛克希德马丁公司（LockheedMartin）；如果用沃尔玛每年因失窃而损失的大约20亿美元成立一家公司，可以在目前财富1000强中名列第694位。” 沃尔玛多年位居世界500强之首 沃尔玛是世界最大企业，也是全球最大百货零售公司，拥有5300多家营业零售单位(截至2005年4月)，包括折扣百货店、超级购物中心和山姆俱乐部，业务范围遍及十几个国家和地区，主要在美洲、欧洲和亚洲（如美国、墨西哥、巴西、阿根廷、德国、波多黎各、英国、韩国、加拿大、中国），全球的顾客人数达到1?4亿人，员工超过166万人，他们身着统一服装，其规模可比拟美国军队，但其中绝大部分（80%）是兼职工，只有中学文化程度。 在牙膏、洗发液和纸巾等家庭日用品方面，沃尔玛在美国的市场份额约占50%，也就是说沃尔玛已经打下了美国家庭日用品市场的半壁江山。同时，沃尔玛也是好莱坞产品最大的销售商，它所销售的CD、录像带和DVD，占好莱坞总销售额的20%。另外，在美国所有单本杂志的销售中，沃尔玛的市场份额也占了不可忽视的15%。 纽约大学的法律教授哈里弗斯特说：“沃尔玛一出现，人们就喜欢往市区外面跑，他们喜欢沃尔玛，这是因为那里有多种商品可供选择，而且价格低廉。反托拉斯者也承认，要去告诫沃尔玛的消费者别那样做，实在是太难了。” 沃尔玛自2002年以2198?1亿美元这一压倒性的营业收入登上财富世界500强榜首以来，如今不仅仍稳居榜首，营业收入还在不断地增加，2004年高达2882亿美元，把第二名远远甩在后面。 ?沃尔玛全球发展历程 要深入研究一家公司，先得回顾其历史，因为，经营历史不仅是一家企业经营哲学的思辨，更是其企业文化体系的记录，只有看其历史，才能窥其全貌，并从中发现最有说服力的层面。 1946年，沃尔玛诞生于美国中西部的一个小镇，基于其领先的信息技术应用、无与伦比的物流配送系统和稳定双赢的供应商战略合作伙伴关系，凭借其快速有效的客户反馈机制，“天天平价”的竞争优势和高品质客户服务以及无条件退款保证，早在1990年，沃尔玛就已超过曾位居美国折扣百货业龙头10年之久的凯马特（K?mart），成为全美销售额第二的零售企业。 1991年，沃尔玛又超过了自二战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯（Sears），从而坐上了全美零售业的第一把交椅。 沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商O?Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、中国香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售沃尔玛低价商品。 接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C?P?Pokphand集团组建合资公司，成功地进入了香港市场，在香港开设了三家ValueClub会员制折扣商店。1996年又成功地进入中国内地市场。 其实，在1968年1978年的10年间，沃尔玛的纯收入就增长了600%以上，而在1987年1997年10年间，其业绩平均增长速度高达26%，这一速度在世界大公司中实属罕见，它无疑是全球增长最快的公司之一。 1997年，沃尔玛最终打入欧洲市场，收购了拥有21家商店的Wertkauf超级连锁店系统。由于德国马克币值稳定，德国消费者购买力较高，消费者群体规模较大，以及德国在欧洲的地理中心位置，沃尔玛打入德国市场，为未来在欧洲大陆的拓展提供了坚实的基础。 1999年，沃尔玛的年销售收入就已高达1398亿美元，利润44?3亿美元，在财富500强排名榜上从1998年的全球第8位跃至全球第4位，全美第3位，是全球前50强中唯一的零售公司，在“全球最受赞赏公司”排行榜中名列第7，并与戴尔（DELL）一起被认为在精确掌握数据、快速传递商品和最好满足消费者需求上，做得最有效的公司。 截至2005年，沃尔玛公司发展历程中的大事记，可概要如下： 1962年：山姆沃尔顿（SamWalton）创建公司，在美国阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店；第一部分 第7节：第1章 沃尔玛在全球尤其在中国的蓬勃发展(2) 1969年：10月31日成立沃尔玛百货有限公司。 1970年：在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心。 1972年：沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市。 1975年：山姆沃尔顿受韩国工人的启发，创造了著名的“沃尔玛欢呼”。 1983年：在俄克拉何马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店。 1984年：山姆沃尔顿实践了对员工的许诺，公司税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞；戴维格拉斯出任公司总裁。 1987年：沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。 1988年：戴维格拉斯（DavidGlass）出任公司首席执行官，首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业。 1990年：沃尔玛成为美国第一大零售商。 1991年：沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场。 1992年：3月17日山姆沃尔顿先生获得由美国总统乔治布什颁发的自由勋章；4月5日山姆沃尔顿先生辞世；4月7日塞缪尔罗布森沃尔顿（S?RobsonWalton）出任公司董事会主席；沃尔玛进入波多黎各。 1993年：沃尔玛国际部成立，波比马丁出任国际部总裁兼首席执行官；12月首次单周销售额达到10亿美元。 1994年：在加拿大收购了122家Woolco商店。 1995年：进入阿根廷和巴西。 1996年：与深圳国际信托投资有限公司（简称深国投）合作成立了中国大陆第一家合资公司深圳沃尔玛珠江百货有限公司。 1997年：成为美国第一大私人雇主；在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11?5万名员工；沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票；沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。 1998年：收购21家Wertkauf，进入德国；首次引入社区店，在阿肯色开设了三家社区店；年度慈善捐款超过1亿美元，达1?02亿美元；通过成立合资公司，进入韩国。 1999年：员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主；成功收购ASDA集团公司(有229家店)，进入英国。 2000年：在财富杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；李斯科特（H?Leescott,Jr?）出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官。 2001年：在财富杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3；单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12?5亿美元；沃尔玛全球采购办公室迁移到深圳。 2002年：沃尔玛位列财富世界500强首位，总资产1029亿美元，约为世界首富比尔盖茨（BillGates）个人资产（528亿美元）的两倍。10月又在上海成立采购分部，在武汉也传出将建设物流中心的消息。同时由于它宣称不收“进场费”，更是在供应商中赢得了良好的口碑和声誉。9月在厦门大学启动沃尔玛新闻教育奖学金。深圳园林店开业时向园岭街道办事处捐赠价值10万元人民币的物品，建立“沃尔玛中老年活动中心”。长春山姆会员店开业时，向双阳区捐款20万元用于建设一所希望小学。这些公关活动为沃尔玛树立了良好的企业公民形象，在消费者心目中、政府部门中都留下了亲善友好的印象。 2003年：沃尔玛仍位列财富世界500强首位；销售总额高达2560亿美元，年利润额达到90亿美元，其销售总额超过了波兰的国内生产总值(GDP)。 2004年：沃尔玛仍位列财富世界500强首位，沃尔玛该年从中国进口产品总金额达180亿美元，接近沃尔玛在美国本土采购额的七分之一（沃尔玛2004年从美国供应商那里采购了金额达1370亿美元的商品）。11月，沃尔玛投资100万美元，与清华大学合作成立了中国零售研究中心。 2005年1月24日，沃尔玛宣布与香港上市的中信泰富公司结成合资伙伴，于未来五年里开设几百家店铺。（2004年，中国社会消费品零售总额达到5?4万亿元，对沃尔玛而言，中国也是个巨大的潜在市场。）第一部分 第8节：第1章 沃尔玛在全球尤其在中国的蓬勃发展(3) 在沃尔玛公司总部的墙上，高高地贴着一张标语，醒目的大字提出了一个颇具煽动性的问题：“谁在争夺你们的顾客？”标语的下方，像“通缉”告示似的挂着美国20多家最大的零售公司首席执行官的照片，这些公司包括塔吉特公司（Target）、克罗格公司、温?迪克西百货公司和沃尔格林公司等。 没有一位首席执行官看上去很开心，或许因为他们知道，离开这面墙的唯一办法是彻底失败。虽然凯马特公司正在根据联邦破产法进行重组，但该公司首席执行官的照片仍挂在沃尔玛的那面墙上，而且只要凯马特一息尚存，照片就无疑还要继续挂下去。 ?沃尔玛历年销售额和利润 沃尔玛历年销售额和利润率一览表 (计量单位：美元) 沃尔玛=1962年=1970年=1980年=1990年=1994年=2004年 销售收入=140万=3100万=12亿=260亿=670亿=2882亿 销售利润=12万=120万=4100万=10亿=23亿 利润率=8?5%=3?8%=3?4%=3?8%=3?4% 店铺数量=9家=32家=276家=1528家=2136家=5000家 =沃尔玛在中国的蓬勃发展 中国不仅是目前世界上人口最多的国家，而且也是全球经济发展最快的国家。沃尔玛继在日本的大举扩张之后，就开始把亚洲的业务重心瞄向中国。随着经济持续高速增长，居民收入开始稳步提高，中国的零售市场也逐渐向外资企业开放。 据中国商务部公布的资料显示，2004年沃尔玛在中国的销售收入猛增31%，达到76亿元人民币(折合9?4亿美元)。沃尔玛公司华东地区执行官劳伦斯李（LawrenceLee）不久前向路透社透露说，2005年沃尔玛在中国的业务收入将实现两位数增长。 早在20世纪90年代中期，沃尔玛第二任CEO戴维格拉斯访华时就曾表示，中国是唯一一个能创造与美国同样辉煌的国家。当前，西方人像上个世纪80年代讨论日本一样，在关注着中国，沃尔玛自然对此更加深信不疑。目前沃尔玛在中国的雇员已超过两万名。 实际上，沃尔玛的发展对中国当地制造业乃至地区经济的发展，都起到了积极的推动作用。例如，1998年，沃尔玛在中国直接和间接采购商品的总额为20亿美元，2001年上升至103亿美元，2002年超过120亿美元，2003年150亿美元，2004年高达180亿美元。沃尔玛在中国的采购额以每年20%的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应国。 2004年整个中国内地出口金额是5900亿美元，沃尔玛在这个金额里面就占了3！2004年中国内地出口到美国的金额是1270亿美元，沃尔玛占到了其中的15，也就是说，中国内地每出口价值100元的产品，就有15元出口到了沃尔玛。 沃尔玛的高层已经明确表示：未来5年内，计划在中国内地采购的金额将扩大到250亿至300亿美元，也就是说，沃尔玛可以带给中国供应商更多的商业机会。 研究表明，每一亿美元产值的商品能产生约10万个就业机会，沃尔玛180亿美元的采购量，即为中国提供了1800万个就业机会。更重要的是，对中国众多劳动密集型的中小企业来说，他们在沃尔玛的带动下，积累了大量参与国际贸易的经验，同时具备了产品自主更新换代的能力，企业的国际竞争力正日益加强。 随着沃尔玛全球扩张战略的形成，中国将成为其全球供应链中最重要的节点，并成为亚洲供应链网络的中心。目前，沃尔玛是中国第六大出口市场。在中国，沃尔玛10%的货源来自中国大陆本身的厂家，其他90%来自那些以前在其他国家建厂而后来选择了中国的海外制造工厂。 当人们还停留在用ERP整合基础业务的阶段时，沃尔玛的信息化已经上升到了经营物流的阶段。虽然它今天在中国的某家店可能是亏本的，但是它疯狂布点的目的在于建立物流体系的一个关键据点。 沃尔玛在美国成功的一个重要原因是，围绕一个物流中心，建立足够多的分店，充分利用配送中心的覆盖能力。随着沃尔玛在中国分店数量的日益充足，其物流中心的作用将得到充分的发挥。第一部分 第9节：第1章 沃尔玛在全球尤其在中国的蓬勃发展(4) 一个现代化的配送中心的投资额一般在数千万美元，所以其支持的最佳半径为150300英里，如果在这一范围内有120家店，配送中心的规模效应将能得到最大的发挥。沃尔玛目前在中国只有40多家分店，所以它要迅速扩张。 20世纪90年代初，沃尔玛现任董事局主席塞缪尔罗布森沃尔顿，曾亲临上海谈判。这位世界数一数二的富翁，坐的是飞机经济舱，住的是有两个单人床的普通标准间客房，吃的是普普通通的商务工作套餐。 对此，上海市当时的主要领导大为感动，催促具体参与谈判的下属官员说：如此谦逊俭朴的企业家，可予开绿灯。但是，谦逊的沃尔玛却很顽固，最终因“工会”一条导致谈判失败。不过，2005年，沃尔玛还是杀回了上海，在上海开张的头一天，顾客竟多达10万人！可谓“久违了，沃尔玛!” ?沃尔玛在中国的组织结构 沃尔玛在中国有三个核心部门：采购部、运营部和负责选址开店的商业发展部，分别由一直跟随沃尔玛亚太区总裁钟浩威（JoeHatfield）的三个美国人担任：约翰里夫斯(JohnReaves)、肖恩格雷(ShawnGray)和本(Ben)，此三人均为沃尔玛中国区副总裁。 另外，中国区首席行政官、首席营运官、发展部副总裁康斌、公司事务部副总裁李成杰、内审部总监陈宝仪都向钟浩威直接汇报。 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过近10年的发展，目前已经在包括北京、上海、哈尔滨、长春、沈阳、大连、天津、济南、青岛、南京、南昌、长沙、福州、厦门、昆明、深圳、东莞、汕头、南宁和贵阳在内的几十个城市开设了近50家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。 其中沃尔玛购物广场34家、山姆会员店3家，社区店2家等。沃尔玛至今在华的总投资额达近20亿人民币，创造了超过2万多个就业机会，累计纳税逾10亿元人民币。 作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，近10年累计向慈善及公益团体捐献超过一千万元的物资。2004年6月，沃尔玛中国获得由光明日报社颁发的光明公益奖。 同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客，始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。 沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时可以帮助当地零售业提高经营水平和服务质量，从而促进当地经济的繁荣。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上。至今，沃尔玛已与超过1?5万家供应商建立了合作关系。 在2002年12月由中国连锁经营协会和国际商用机器中国有限公司（IBMchina）企业咨询服务部（原普华永道咨询公司）主办的中国消费品制造行业与中国零售业工商关系调查中，沃尔玛在“信用良好，付款结算正确无误的满意度”得分名列中国第一。 沃尔玛将继续从如下五个方面加大在中国投资和合作的力度，促进中国经济的发展： (1)继续加大在中国的采购力度，支持中国商品出口到世界其他国家； (2)加大在中国的投资力度，响应中国政府的“西部大开发”号召，投资中国的中西部地区； (3)通过投资，提供更多的就业机会和增加政府的税收； (4)与中国的消费品制造商紧密合作，分享沃尔玛的信息和资源，支持国内的制造企业提高生产、技术和管理水平； (5)把自己全球领先的零售技术和经验带到中国，促进国内零售业水平的提高。 ?沃尔玛进入中国前的市场调研 沃尔玛进入中国之前，先对中国市场进行了如下细致的分析：人口规模大，有13亿人口；经济发展迅速，每年消费品零售额以20%30%的速度增长；70多个城市人口在100万到200万之间，17个城市的人口在200万以上；收入较高的消费者集中在沿海经济开发区，其中上海、北京、天津、广州、深圳等5个城市就集中了4300万人口。第一部分 第10节：第1章 沃尔玛在全球尤其在中国的蓬勃发展(5) 经过长达2年的市场调研，1996年，沃尔玛经中国国务院批准，在深圳开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店。 ?沃尔玛的中国总部 深圳本来是成不了沃尔玛中国主战场的，因为沃尔玛最早希望进入的是执华东乃至全中国零售牛耳的上海，只是在与上海合作者的谈判失败后沃尔玛才无可奈何地将其中国总部移师深圳。 著名零售专家顾国建教授就此分析指出，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的城市市场，因为从地域位置上说，上海是最容易进行中路突破（长江走廊）、两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地。 同时，南方地区多为规模较小的供应商，在理念和实力上很难配合沃尔玛进行全国市场的布局。那么，在上海遭拒后，沃尔玛为什么要选择深圳而不是别的中国更大的城市呢？ 因为深圳这个新兴的移民城市，集合着中国的优秀人才；经济发达，人民的生活水准相对较高；地理位置上毗邻香港，与国际市场有着密切的联系；由于开放早，其优惠政策完善，法律法规健全；政府的办事效率也很高。 ?沃尔玛在中国一直保持低调 1996年，沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店，引起当地业界一片震动，“狼来了”的呼声不绝于耳。当时有十几家企业联手，希望政府干预。为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至在开业前几天将商品价格上调。 因此，近几年，中国多数人看到的是一个并不可怕的沃尔玛，几乎和沃尔玛同时起步的深圳万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的头衔。 事实上，沃尔玛进军中国采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式，是一种适应当地环境的发展模式，虽然发展速度慢，但风险较低。沃尔玛曾经表示在深圳最多只能开15家店铺，否则深圳市场便会处于饱和状态，因此，沃尔玛今后的发展重点是在深圳以外的地区。 可以想象，如果沃尔玛在深圳过于张扬，很容易引起其他城市零售企业的反感和警惕。在深圳，沃尔玛并不想挑起战争。在多数人的印象中，沃尔玛一直在南方活动，而且在对外的宣传中，沃尔玛也保持一贯的低调、谦虚和谨慎。 进入中国近10年，沃尔玛把大部分时间花在考察市场和培训以后在中国发展的管理班子上。无声无息之间，沃尔玛编织一张撒向全中国的供应网络的动作从未停止。 ?沃尔玛在中国采购 沃尔玛在中国的采购金额高达180多亿美元，且每年以20的增长率增长，约占其70%的全球采购量，中国门店的本土化采购率也高达95%。 与其说沃尔玛在中国开店，还不如说是在中国采购。沃尔玛的采购目标不仅仅局限于广东，它在云南也发现了自己青睐的商品。近年来，沃尔玛积极寻找和开发了云南当地的名、特、优商品；力求与供货商建立良好的合作伙伴关系；帮助供应商了解市场需求，改进和优化生产，提高产品质量和包装，降低成本。为此，沃尔玛还特意在昆明连开了两家门店。 目前，沃尔玛从云南省直接采购的商品达百余种，云南的野山菌等商品，通过沃尔玛的采购渠道和销售网络，每月都有集装箱发往世界各地。 近几年，沃尔玛在中国采购商品的总量至少占到其全球采购量的70%，全球销量的6%以上，2004年沃尔玛在中国的采购金额高达180多亿美元，中国门店的本土化采购率更是达到95%。 采购中国商品能够保证沃尔玛获得巨额利润。一般零售商业企业的纯利润大约在8%左右，以此计算，沃尔玛通过采购商品一年就从中国赚走近百亿人民币。但同时，这也大大地促进了中国制造厂商走向世界，使中国本土的沃尔玛供货厂商受益匪浅。 ?沃尔玛帮助中国厂商走向全球市场 “进入沃尔玛就等于拿到通往全球市场的通行证！” 中国大陆的沃尔玛供应商如是说。 考虑到沃尔玛现在近2900亿美元的年销售额和两位数的年增长率，沃尔玛对促进中国商品销售的前景极为可观。同时，能成为沃尔玛供应商，本身就是一种品牌效应，能加入到沃尔玛如此庞大的销售品种的供应商队伍中来，对中国制造厂商而言，将有越来越大的吸引力。因此，越来越多中国厂商意识到：“进入沃尔玛，就等于拿到通往全球市场的通行证！”第一部分 第11节：第1章 沃尔玛在全球尤其在中国的蓬勃发展(6) 例如，2004年广交会上，当沃尔玛采购总监发言后从台上走下来时，上百个供应商代表冲上去，里三层外三层地围住他们，跑得慢的硬往里挤，都争着抢着要与沃尔玛采购总监交换名片！ ?中国同行不怕沃尔玛 目前，中国最大的商业企业上海一百、华联的销售额都不足沃尔玛的1400。沃尔玛9天的销售额等于上海百联劳作一年，也是我国2002年零售企业百强销售总额的7倍多。如果有一天，听到沃尔玛买下百联集团，人们并不会感到太惊讶。 沃尔玛购物中心占地面积一般在12万平方米，拥有30多个大型综合百货部，实行24小时服务，并且接受支票和信用卡消费。24小时服务，将意味着中国的夜晚再也不全是罗森、可的便利店的天下；信用卡支付，矛头则直指麦德龙。 沃尔玛购物中心从小吃到大件商品无所不包，同时，它还对部分质优名牌实行“天天特价”。山姆会员店则实行会员制，对企业和个人会员，可以按出厂价购买近3500件的商品。 由于沃尔玛依靠大宗甚至是巨大数额的交易，来弥补极低的利润，所以会员能够享受到真正的实惠。购物中心和山姆会员店将配备最先进的电脑技术来对销售清单实行标准化管理。这样在采购成本和物流成本上的压倒性优势，给目前中国大陆的商业，带来的冲击力是可以想像的。 但中国的零售业并不害怕沃尔玛，中国最早也是规模最大的超市，联华超市董事长王宗南声称(我2005年在给上海联华超市作演讲时也得到证实)： “沃尔玛等外资商业零售巨头的确有它们的优势。它们有雄厚的资金，有先进的核心技术，有成熟的市场战略，有规模优势，我们将学习它们的一些优势，来加快我们的发展。 同时我觉得我们也有自己的优势，我们有可持续发展的雄厚资金，我们的第一、第二大股东都是上市公司；我们已形成了遍布中国的销售网点，并形成了全国大发展的战略，这是我们本土化的优势。我们已和家乐福（Carrefour）合资开办了大卖场，由此也借鉴了国外先进零售的发展思路。” ?沃尔玛在中国的开拓步伐 1996年8月12日，沃尔玛中国集团的首间购物广场及山姆会员商店在深圳同时开业。 1997年10月13日，第二家购物广场在广东东莞正式迎接八方来客。 1998年12月20日，第三家沃尔玛购物广场在广东深圳开张。 1999年，第四家、第五家沃尔玛购物广场分别在昆明和深圳开业。 2000年，沃尔玛中国集团北方总部于辽宁大连正式投入运作，并在该市开张第六家购物广场。同年，第七、第八家沃尔玛购物广场在深圳投入运营。 2001年，沃尔玛采购总部迁至深圳，同时此年开店的总数是前五年的总和。 2002年，中国加入WTO后，沃尔玛更是如鱼得水，加快了在中国的发展步伐。 ?沃尔玛在中国的经营管理 沃尔玛在中国的经营管理可通过以下九个方面加以概述： （1）沃尔玛在中国的计算机管理； （2）沃尔玛在中国的促销技巧； （3）沃尔玛在中国健全的培训体系； （4）沃尔玛在中国“天天平价”的源泉； （5）沃尔玛在中国的全球联网； （6）沃尔玛在中国的供应商联系系统； （7）沃尔玛在中国管理团队的本土化； （8）沃尔玛在中国经营方式的本土化； （9）沃尔玛在中国的政府公关。 下面，我们就分别予以非常简要的介绍： （1）沃尔玛在中国的计算机管理 虽然进入中国的时间并不长，但沃尔玛在竞争中的优势和特点已凸现出来：首先，管理高度规范化和经营理念科学化，是沃尔玛两大经营管理特点。沃尔玛的所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员，还是商场营业员，都是按计算机的指令来行事的。可以说，沃尔玛在价格上，对中国大陆企业的杀伤力，远不及其先进的经营理念和科学化管理形成的竞争优势。第一部分 第12节：第1章 沃尔玛在全球尤其在中国的蓬勃发展(7) （2）沃尔玛在中国的促销技巧 沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常有特色。沃尔玛并不是完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销，而是非常讲究技巧，能很好地迎合消费者的心理。 沃尔玛谨慎地维护着自己公司的品牌形象，确保每家门店都能维护公司的形象，希望每一位进入沃尔玛门店的顾客，都能很满意地走出去。沃尔玛不在乎其门店的数目发展有多快，而是希望每一家门店都很成功，能带给消费者很好的服务，给股东很好的回报。 (3)沃尔玛在中国健全的培训体系 沃尔玛的每位员工从入职前到入职后的培训内容相当完善。中国沃尔玛员工入职前的培训量，一般都不少于3个月，这使员工培训后，能全面地掌握各自岗位的专业知识，并拥有较高的综合素养。 （4）沃尔玛在中国“天天平价”的源泉 沃尔玛部分国际品牌商品的价格优势非常明显。这一点不表现在价格标签上，而是体现在其获取的采购回扣上。比如，美国宝洁公司，对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁最大的客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁总部获取相当可观的采购佣金。 （5）沃尔玛在中国的全球联网 众所周知，沃尔玛的信息系统是全球最先进的。其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛在信息技术方面的投资可以说是不遗余力，公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名。 目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系，都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统，都已经在中国得到充分的应用发展。已在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。 这些技术创新，使沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍增加时，沃尔玛又不遗余力地向市场推广新技术。例如，沃尔玛的“电子数据交换系统”（EDI）已在其他国家发展了10年以上，预计在中国可以在两年内投入商业应用。 （6）沃尔玛在中国的供应商联系系统 沃尔玛引进到中国来的技术创新，是一套“供应商联系”系统。该系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。例如，通过该系统，沃尔玛的供应商们可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多其他方面的信息。通过供应链相关信息的实时共享，沃尔玛能和供应商们一起，促进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中，掌握更多的主动权。 技术在沃尔玛的发展中所起的作用主要遵循一个原则，那就是，沃尔玛必须控制商品的变动情况。沃尔玛需要掌握从商品所在位置到货品抵达时间的所有信息，这样，沃尔玛的物流配送中心就可以确定具体时间，并准确地把货品送到商店，保证货品储存量达到最优化。 当然，我们不能过分神化和夸大这个系统的功能。因为，任何信息系统都是人类智慧的结晶，当企业进入了一个新市场，由于市场条件的变化，企业的业务流程应该发生相应的变化，信息系统也应该作相应的调整。如果将一个在美国形成的信息系统原样照搬到中国来，那么，这个系统可能很难支持沃尔玛在中国进行的本土化经营。 沃尔玛的信息系统和以总部为中心的管理模式，只有当其门店数目达到相当的规模后，才会显示出其高效、可控、低成本运营的特点。但出于种种原因，目前沃尔玛在中国尚未做到真正的高速发展，沃尔玛强大的信息系统在中国的功效如何，还有待时间进