全面预算管理与全面成本控制实战.ppt

全面预算管理与全面成本控制实战 微利时代打造企业竞争力的利器章从大 1 中国企业实行全面预算管理存在的主要误区2 全面预算管理的流程及组织保证3 确立全面预算管理的新理念4 全面预算管理的内容以及主要预算的编制5 预算执行6 预算考核 全面预算管理课程目录 1 中国企业实行全面预算管理存在的主要误区 中国企业实行全面预算管理存在的主要误区 缺乏企业战略的指导搞预算 无视市场环境的约束做预算 基于过去 凭空想像地设计预算 在没有价值链分析的条件下实施预算 2 全面预算管理的流程及组织保证 全面预算管理的流程及组织保证 全面预算管理的流程 全面预算管理的组织保证 预算委员会的职责 预算编制机构的职责 预算监控机构的职责 预算反馈考评机构的职责 全面预算管理的流程 确定目标 预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测 利用本量利等分析工具 提出企业年度经营目标 并由董事会确认后下达各预算执行单位 预算编制 根据预算原则及假设前提 各职能预算执行单位编制预算草案 并经预算委员会审核后报董事会审批 预算监控 通过预算执行报告 进行预算分析和控制 预算修订 因原预算前提发生变化 按规定的流程进行修订 预算考评 按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行考评 全面预算管理的组织保证 包括 预算委员会 预算编制机构 预算监控机构 预算反馈考评机构 预算委员会预算编制机构预算监控机构预算反馈考评机构 预算委员会与预算部为管理机构 其他为预算执行机构 3 确立全面预算管理的新理念 确立全面预算管理的新理念 以企业战略为基础实施预算管理 面向市场搞预算 面向未来和基于活动分解搞预算 基于企业价值链分析搞预算 恰当的假定是预算的基点 考核与奖惩是预算工作生命线 以人为本 关注预算道德 4 全面预算管理的内容以及主要预算的编制 全面预算管理的内容以及主要预算的编制 全面预算管理的内容 预算的编制依据 预算的编制方式 编制预算的主要方法 预算的编制流程 主要预算的编制思路与操作要点 预算的调整 全面预算管理的内容 预算内容责任部门业务预算 销售预算销售部生产预算生产部采购预算采购部费用预算相关部门资本预算 董事会 投资部筹资预算 董事会 财务部财务预算 现金预算财务部报表预算财务部 全面预算包括 业务预算 资本预算 筹资预算和财务预算 预算的编制依据 企业的战略发展规划 企业的历史经营数据 未来市场的客观预测 企业自身的营运能力 预算的编制依据 经营目标 经营目标内容 财务目标 销售增长率 净利润 净资产收益率 经营净现金流量等 非财务目标 企业的市场地位及市场份额 企业核心竞争力提升等 预算的编制依据 经营目标 目标确定原则 市场原则 股东期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则 预算的编制依据 经营目标 目标分解原则 充分结合目标确定原则 按层次分解原则 投资中心 利润中心 成本中心 预算编制方式 主要有三种 自上而下式 自下而上式 上下结合式 自上而下方式适用于业务单一 业务稳定的企业 优点 保证总部利益和集团战略发展需要 缺点 权力高度集中 不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥 自下而上方式适用于资本型的控股集团 由集团总部提出责任目标 由子公司确认预算责任优点 提高子公司的主动性 体现分权管理 缺点 可能引发管理失控 子公司宽打窄用 不利于盈利潜能的最大发挥 上下结合方式优点 按统一 明确的标准分解目标 体现公平 公正的原则 能较充分挖掘子公司的潜能 提高积极性 缺点 工作量较大 时间跨度长 效率相对较低 编制预算的主要方法 固定预算 弹性预算 滚动预算 概率预算 零基预算 增量预算 资本预算 销售预算 生产预算 存货调整 直接材料预算 制造费用预算 经营目标 销售费用预算 管理费用预算 产品成本预算 筹资预算 损益表预算 现金流量表预算 资产负债表预算 财务费用预算 直接人工预算 预算编制流程 预算编制应按先业务预算 资本预算 筹资预算 后财务预算的流程进行 主要预算的编制思路与操作要点 销售预算的编制要领 生产预算的编制要领 采购预算的编制要领 费用预算的编制要领 现金预算的编制要领 资本预算的编制要领 预算调整的前提 预算调整前提 原预算的编制基础发生变化 具体为当外部市场环境发生较大变化时 需重新安排预算原定的生产经营计划 或者因为生产经营中发生意外事件而需改动原定计划 预算调整目的 及早发现预算本身的差异 研究相应补救措施 确保年度经营目标实现 预算修订分情况确定是否调整考核指标 调整前提分类 1 市场需求发生变化2 企业内部资源发生变化3 增补临时预算4 外部市场环境发生重大变化 预算调整流程预算调整申请预算调整审议预算调整批准 预算调整流程 主管领导 预算单位 预算委员会 董事会 报请预算调整事宜 批准预算调整 同意或驳回申请 上报预算调整申请 下达预算调整通知 呈交预算调整申请 预算调整的审批权限 1 预算调整不影响预算目标的 由预算委员会批准即可 2 预算调整直接影响预算总目标的 由预算委员会报董事会批准 5 预算执行 预算执行情况的反馈 报告制度基本要求 1 内容系统 2 资料相关 3 报告及时 4 形式灵活 预算执行报告 1 成本中心预算执行报告 2 利润中心预算执行报告 3 投资中心预算执行报告报告方式 1 定期书面报告制度 2 例会制度 预算反馈采用预算执行报告的形式进行 价格差异 实际价格 预算价格 实际数量数量差异 实际数量 预算数量 预算价格总差异 实际数量 实际价格 预算数量 预算数量 价格差异 数量差异 总差异 单个产品差异分析 数量差异 实际数量 预算数量 预算加权单品毛利以总量计算价格差异 实际单品毛利 预算单品毛利 实际数量以每个单品计算分布差异 实际数量 按预算分布的实际数量 预算单品毛利以每个单品计算总差异 实际数量 实际价格 预算数量 预算数量 价格差异 数量差异 分布差异 总差异 多种产品差异分析 预算跟踪 控制例外 只有有意义的差异才值得分析 预算 X 或 XK元 X 或 XK元 预算跟踪的四方面 为什么 怎么样和什么时候 谁 什么 原则 形式和周期 主演者 分析 形式与周期 文件 讨论会议 汇报会议与调整工作 模式化 有评论 文件颁布 每星期 每月的详细计划 经常开会议 每月 每星期 责任中心的负责人提出调整方案 主演者 高层管理 责任中心主管 决定和实施调整行动 控制员 预算跟踪的主演角色 准备文件和会议 建议调整行动 跟踪 协调 确切 紧急 效率 参照 仪表板五大原则 6 预算考核 预算的考核 预算考核基本原则1 可控性原则2 风险收益对等原则3 总体优化原则4 分级考评原则5 公平 公开原则预算考核基本程序1 收集资料2 分析差异原因3 分清责任归属4 实施奖惩 预算部 预算单位 预算委员会 上报预算执行报告 实施奖惩 呈交预算考核报告 人力资源部 批准预算考核报告 与战略目标的联系 指标是否能和战略目标相吻合 可控性 结果是否能在职责范围内可控 可实施性 是否能采取行动以提高绩效 简明性 指标是否简单并能被清楚的理解 可信性 指标是否难以操纵 整合性 指标是否能有机地将整个组织联系起来 可衡量性 指标是否能量化 关键评估指标的特点 1 全面成本控制的基础2 全面成本核算3 全面成本分析与控制4 成本预算与成本控制 全面成本控制课程目录 1 全面成本控制的基础 全面成本控制的基础 基本概念 企业价值链成本的构成状况 企业成本控制的基本思路 基于成本效益原则的体系化管理结构图 基本概念 1成本和费用的定义 2客观的多因多果成本产生过程 3产品成本的不同定义 4质量成本的构成 5效率成本的构成 6资金占用成本的构成 7成本动因 1成本和费用的定义 费用 被消耗的资源 成本 费用的汇总 包括所有产出的成本对象 中间过程的作业 2客观的多因多果成本产生过程 资源 生产直接材料费 生产直接人工费 生产间接费用 管理费用 销售费用 财务费用 作业 增值作业 非增值作业 成本对象 产品成本 质量成本 效率成本 人力资源成本 销售地区 客户成本 风险成本 资金占用成本 安全成本 环保成本 3产品成本的不同定义 顾客定义 产品成本是纯生产成本 不应含有管理不善的成本 企业定义 产品成本是生产产品的所有资源的支出 包括企业管理不善的成本 也就是包括质量成本 效率成本以及资金占用成本 丰田汽车定义 凡是超过生产产品所绝对必要的最少量设备 材料 零件和工作时间的部分 都是浪费 4质量成本的构成 质量成本包括 预防成本 用于预防不合格品与故障等所支付的费用 鉴定成本 评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用 内部故障成本 产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用 外部故障成本 产品交货后因不满足规定的质量要求 导致索赔 修理 更换或信誉等所损失的费用 4质量成本的构成 根据国家标准GB T13339 91 预防成本 质量培训费 质量管理活动费 质量改进措施费 质量评审费 预防人员工资及福利 鉴定成本 试验检验费 QC部门办公费 检验人员工资及福利 检验设备维修折旧费 内部故障成本 报废损失费 返修费 降级损失费 停工损失费 产品质量事故处理费 外部故障成本 索赔费 退货损失费 折价损失费 保修费 5效率成本的构成 效率预防成本 为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源 包括生产技能培训费 与效率改进有关的管理咨询费 产能规划费 生产设备性能改善费 效率改进奖励费 效率改进措施费 效率评审成本 对效率管理进行评审的资源投入 评审内容包括 计划 制度 流程 方法 工具 沟通模式 组织架构 价值观 信息系统运行 产能 技术熟练程度 供应链 生产方式 生产设备性能 人性化环境等 费用包括 内部效率评审费 外部供应商和客户效率评审费 5效率成本的构成 非正常效率损失成本 由于管理不善原因造成人为的效率损失 包括产能剩余或浪费 等待时间 无效运输 低效工序 错误动作或返工 品种切换时间的浪费 设备故障费等 费用包括 需分摊的设备折旧费 人工费用 运输费 租金或其他相关的开销等 正常效率损失成本 由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余或浪费 费用包括 停产期间所支付或摊销的人工 设备折旧 水电等费用 6资金占用成本的构成 原材料资金占用成本 半成品资金占用成本 成品资金占用成本 应收账款资金占用成本 7成本动因 成本动因 产生成本和费用的原因要素 例如 产量 人工小时 机器小时 检验小时 批次 工作量比例 人数等 作用 作为分配费用到成本的分配率 对机器小时而言 计算非嫁动率 以及对应的效率损失成本 通过调整计划成本动因量达到控制成本和费用的目的 企业价值链成本的构成状况 原材料成本 采购过程成本 管理不善成本 产品纯生产成本 管理不善成本 客户成本 管理不善成本 全面采购成本 产品制造成本 营销成本 供应链 制造链 销售链 企业价值链 企业成本控制的基本思路 在对企业成本构成状况诊断基础上 按照80 20原则确定成本控制对象 在各个部门建立多因多果的成本核算 把部分的费用消耗按照九大类成本对象进行分摊 针对各个成本对象展开分析和控制 控制方法分为 成本会计部门 以成本结果为导向 顺瓜摸藤地进行成本控制 包括制定目标成本 预算和成本关键绩效指标等 生产业务部门 以过程为对象 顺藤摸瓜地进行成本控制 包括实施ISO9000 JIT 5S SixSigma CRM SCM等体系和方法对过程进行PDCA的持续改进 基于成本效益原则的体系化管理结构图 质量 客户关系 供应链 环境保护 生产运营 安全 人力资源 风险 KPI 成本关键绩效指标 2 全面成本核算 全面成本核算 传统成本管理的基础 会计标准的局限性 传统成本核算模型的局限性 多因一果 传统成本控制方法的局限性 传统成本管理的基础 成本管理 财务会计 管理会计 基石 会计标准 会计标准的局限性 国家从税收征管角度出发设计会计标准 会计标准主要以满足外部使用者需要为目的 如国家税收 银行贷款 股东投资等 会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的 不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制需要 具体表现 将企业管理不善成本核算到产品成本里 仅仅核算产品成本 而没有核算其他成本 如质量成本 效率成本 风险成本等 传统成本核算模型的局限性 多因一果 生产直接材料 生产直接人工 生产间接费用 管理费用 销售费用 财务费用 作业成本 产品成本 传统成本控制方法的局限性 全面预算控制 单纯的财务报表预算 没有对管理不善成本进行预算 全面预算不全面 目标成本控制 没有对管理不善成本进行目标成本控制 标准成本控制 仅对生产制造成本进行整体的控制 而没有对管理不善成本进行核算 造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体的控制效果 传统成本控制方法的局限性 责任成本控制 没有将部门内部费用按多种成本对象核算 作业成本管理 仅以产品和作业成本为对象的多因一果成本核算 整体局限性 以会计标准为前提 否定了无效劳动和浪费的存在 没有面向内部管理者需要和对多元化成本对象进行核算 特别是没有对管理不善成本进行核算 因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相应地存在局限性 以成本中心为单位的成本核算模型 各成本中心 各项生产费用 通过成本动因分配 产品纯生产成本 质量成本 效率成本 资金占用成本 产品总成本 全面成本分析与控制 全面成本分析与控制 产品纯生产成本 质量成本 效率成本 资金占用成本 全面采购成本 销售地区或客户成本 风险成本 人力资源成本 环保成本 安全成本 产品纯生产成本 1产品纯生产成本的核算模型 2产品纯生产成本分析 3产品纯生产成本的控制方法 4产品研发阶段的成本控制 5新产品开发价值工程VE 6日本丰田汽车CCC21成本控制方法 7产品物料清单 BOM表 管理 1产品纯生产成本的核算模型 直接材料BOM 直接人工费用 间接费用 产品纯生产成本 辅助作业成本 2产品纯生产成本分析 3产品纯生产成本的控制方法 在指标方面 制定直接材料的标准成本和标准数量 制定直接人工的标准成本和标准人工小时 制定间接 制造 费用的标准成本 在措施方面 严格的供应商管理 原材料成本控制 标准化作业 人工成本和间接费用的控制 精益生产体系 全面生产管理控制 包括产品 质量 效率 采购 物流等 VE价值工程 新产品开发的成本控制 日本丰田汽车CCC21成本控制 3产品纯生产成本的控制方法 4产品研发阶段的成本控制 产品基本性能和主要技术参数高于实际需要 造成质量过剩问题 产品结构过于复杂或结构工艺性差 造成加工费用增加问题 采用过大的安全系数 增大了零部件重量和体积 增加了材料成本 没有做好产品系列化 通用化和标准化工作 特制件过多 增加了试制和生产准备的费用 影响了生产效率 5新产品开发价值工程VE 价值工程 在产品寿命周期中 以较低的成本 使产品具有必要的功能 提高产品价值的一种管理技术 产品是否设计了不必要的功能 可以将两个或多个零件合并成一个零件吗 如何降低产品的重量 是否可以去除任何非标准化的零件 是否可以使用更便宜的替代件 5新产品开发价值工程VE 提高产品价值的途径 寿命周期 研究开发 设计制造 投入使用 生产成本C1 使用成本C2 产品寿命周期成本 C1 C2 1 FC2 FC3 FC4 FC5 FC 6日本丰田汽车CCC21成本控制方法 2000年丰田汽车实施了名为CCC21 21世纪成本竞争架构 的成本削减计划 目的是将180种主要零部件的采购价格下降30 从而使丰田保持竞争力 CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开 找到了减少6个零件的方法 喇叭的零件总共不超过28个 丰田的喇叭成本因此大幅度降低40 公司曾经使用35种不同的汽车把手 现在其全部90种车型只使用3种不同的把手 6日本丰田汽车CCC21成本控制方法 公司设法减少所使用的钢制零部件数量 更多地使用诸如铝 高级塑料和树脂等钢替代品 这符合公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标 要求供应商在价格上向中国厂商看齐 为降低零部件采购成本 丰田先是确定了大约180种主要零部件 然后对全球主要供应商进行比较 了解哪些供应商的价格最具竞争力 7产品物料清单 BOM表 管理 合理消耗定额 指必须的消耗 最小的浪费 科学工艺指导下的正常使用的材料量 不合理消耗定额 不合理的流程 工艺 作业方式所造成的不合理物料消耗 如次品和废品等损失 质量成本 1质量成本管理的背景 2质量成本的分析方法 3质量成本预算 1质量成本管理的背景 质量成本的影响 质量成本管理的目的 质量预防成本与质量总成本的关系 质量管理和成本管理的特性比较 质量成本的影响 次品 废品等 工程延误 库存增加 订单流失 管理时间浪费等 显性质量损失 隐性质量损失 真实质量损失 质量损失成本的 冰山一角 一般说法 隐性质量损失是显性质量损失的4倍以上 质量成本的影响 ISO9004 2000标准8 2 1 4财务测量条款要求 管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息 以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高 财务测量可包括 预防和鉴定成本的分析 不合格成本的分析 内部和外部故障成本的分析 产品寿命周期成本的分析 质量成本管理的目的 从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性 为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息 通过质量预防成本的有效投入 不断削减质量内部和外部故障损失成本 遏制质量不足所带来的损失 通过质量预防成本的适当投入 防止质量过剩所带来的浪费 提高员工的工作质量 争取第一次把事情做好 质量预防成本与质量总成本的关系 质量预防成本 质量总成本 X1 X0 X2 质量不足 质量改进区域 质量合适区域 质量完美区域 质量过剩 全面质量成本管理 全面质量管理 成本管理 质量管理和成本管理的特性比较 质量管理 面向过程的顺藤摸瓜式管理 通过控制过程的质量 达到结果优化的目的 提供过程保证 成本管理 面向结果的顺瓜摸藤式管理 以质量成本问题结果为导向提出对过程的控制要求 标准质量成本目标的实现 提供结果保证 Y 质量成本 X 一系列质量过程 Y f x 全面质量成本管理 通过核算 分析和控制X 达到改进Y的目的 2质量成本的分析方法 质量成本管理指标 质量成本目标指标 质量成本结构指标 质量成本相关指标 质量成本分析的内容和方法 趋势分析 期间比较分析 质量成本管理指标 质量成本目标指标 质量成本差异 计划质量成本 实际质量成本 质量损失成本差异 计划质量损失成本 实际质量损失成本 质量内损成本差异 计划质量内损成本 实际质量内损成本 质量外损成本差异 计划质量外损成本 实际质量外损成本 质量成本结构指标 预防成本率 预防成本 质量成本 鉴定成本率 鉴定成本 质量成本 内部损失成本率 内部损失成本 质量成本 外部损失成本率 外部损失成本 质量成本 质量成本相关指标 单位人工小时的质量内部故障成本 单位产量的质量内部故障成本 单位销售量 收入 的质量外部故障成本 各种故障模式下的质量内部故障成本 每百元产值的总质量成本 单位原材料费用的质量内部故障成本 单位原材料费用的质量鉴定成本 质量预防成本弹性系数 质量鉴定成本弹性系数 质量成本分析的内容和方法 趋势分析 期间比较分析 期间差异比较分析 期间比较分析 期间效果比较分析 3质量成本预算 质量成本预算的前提 质量成本预算的目的 质量成本预算的步骤 质量成本预算的内容 质量成本预算的前提 至少半年与期间匹配的质量成本历史实际数据及其分析性数据 已经建立ISO9000质量管理体系 或实施全面质量管理等 质量成本预算的目的 通过对质量预防成本预算 解决存在和潜在的质量问题 改善质量预防工作 通过对质量鉴定成本预算 解决存在和潜在的质量问题 改善质量检验工作 通过对质量内部故障损失成本预算 限制内部故障损失成本的增加 通过对质量外部故障损失成本预算 限制外部故障损失成本的增加 公司管理层 财务部 质量部 审批下一阶段 公司总体预算 并颁布执行 根据前一阶段的质量成本分析 审批 质量成本预算 并纳入到下一阶段的公司总体预算中 提交公司管理层审批 根据公司质量方针和目标 以及前一阶段的质量管理状况 在与质量相关部门进行沟通的基础上 编制下一阶段 质量成本预算 并提交财务部审批 质量成本预算的步骤 质量成本预算 公司总体预算 质量成本预算的内容 质量成本预算的内容 质量成本预算的内容 质量成本预算的内容 质量成本预算的内容 质量成本预算的内容 效率成本 1效率管理基础 2效率成本案例 3效率成本的持续改进 4效率成本管理的关键绩效指标 1效率管理基础 效率是指单位时间完成的工作量 分人的效率和物的效率两种 人的效率是指人员的工作效率 物的效率是指设备的使用效率 效率管理是以效率为对象 研究改进组织效率的方法 在分析组织架构和流程基础上 管理人员对组织的效率标准进行规定 评估和分析 籍此规范人们与时间限制相关的操作活动 达到节省时间和提高效率的目的 1效率管理基础 效率管理实质就是时间管理 其有效性表现为时间的节省 为了达到该目的 通常在效率管理方面采用的方法和手段包括 生产技术改善 精益生产 标准化生产方式 现场管理 设备保养管理 TPM 流程设计 再造 重组 BPR 生产要素优化组合 设备布局 或产能规划 沟通模式设计和组织架构扁平化 企业价值观设计 信息系统的使用 供应链弹性设计 人性化环境设计等 2效率成本案例 产能剩余或浪费 设备存在的时间 工人可以用来操作机器的时间 设备可被工人操作的时间 设备真正使用时间 设备真正生产时间 损失产能 节假日 损坏和维护时间 无任务时间 准备时间 节假日 损坏 维护 无任务 准备时间 2效率成本案例 宝钢效率成本 3效率成本的持续改进 改进要求 效率管理只是过程 目的是效率成本控制 通过效率成本的核算 评估效率管理是否是在适当地提高效率预防成本 达到整体降低非正常效率损失成本和局部降低正常效率损失成本的效果 改进方法 精益化生产 瓶颈优化 流程再造 6S现场管理等 4效率成本管理的关键绩效指标 单位工时的非正常效率损失成本 单位工时的正常效率损失成本 单位产量的非正常效率损失成本 单位产量的正常效率损失成本 资金占用成本 1资金占用成本管理的关键绩效指标 2资金占用成本的改善 体现在库存积压造成的利息 盘亏损失 毁损以及应收账款所占用资金的利息等 1资金占用成本管理的关键绩效指标 存货周转率 主营业务成本 年初存货 年末存货 2 应收账款周转率 主营业务收入 年初应收账款 年末应收账款 2 2资金占用成本的改善 存货成本的改善 应收账款成本的改善 全面采购成本 1全面采购成本的构成 2影响原材料成本的因素 3影响采购过程成本的因素 4因采购不良而造成的管理不善成本 5采购成本管理的关键绩效指标 6全面采购成本预算 1全面采购成本的构成 采购原材料的费用 运杂费 保险费等原材料成本 采购过程的成本 采购部门完成采购过程所付出的成本 主要为采购部门人工和差旅费 采购过程是指从采购计划开始 到采购询价 采购合同签订 一直到采购材料进场为止的过程 因采购不良而造成的管理不善成本 质量成本 效率成本 资金占用成本 风险成本 其他浪费 2影响原材料成本的因素 产品功能的设计 零部件品种的数量 标准件与非标准件 长期供应商与短期供应商 供应商的生产能力 资金能力 管理能力 采购数量 安全库存 采购计划安排 交货期 采购时机选择 国际市场的价格 物流 3影响采购过程成本的因素 采购部门的人员配制 采购部门的采购方式 采购管理制度 包括采购审批流程 供应商的数目和距离 供应链的组织管理能力 寻找和评价新供应商 4因采购不良而造成的管理不善成本 5采购成本管理的关键绩效指标 采购成本绩效指标 供应商成本绩效指标 采购成本绩效指标期间效果比较分析 供应商的成本绩效评价 采购成本绩效指标 整体采购成本评价系数 CA 原材料采购成本 采购过程成本 引起的管理不善成本 原材料采购成本 采购过程成本系数 CB 采购过程成本 原材料采购成本 引起的管理不善成本系数 CC 引起的管理不善成本 原材料采购成本 供应商成本绩效指标 供应商整体采购成本评价 原材料采购成本 采购过程成本 引起的管理不善成本 原材料采购成本 供应商具体评价 采购过程成本 引起的管理不善成本 原材料采购成本 采购成本绩效指标期间效果比较分析 供应商的成本绩效评价 6全面采购成本预算 预算的内容 与传统采购成本预算的比较分析 预算的内容 确定计划采购的材料品种和数量 预算的内容 确定供应商的采购系数 预算的内容 确定全面采购成本的预算金额 传统采购成本预算 与传统采购成本预算的比较分析 与传统采购成本预算的比较分析 与传统采购成本预算的比较分析 销售地区或客户成本 1销售地区成本的构成和作用 2销售地区或客户成本赢利回报 3销售地区成本分析 4销售地区成本预算 1销售地区成本的构成和作用 构成 企业对各个销售地区或客户投入的成本 作用 通过计算销售地区或客户的利润 评估最赢利的地区或客户 确定不同销售地区或客户的实际价值 避免盲目满足顾客的需要 以及为低增值