我国小型民营企业人力资源管理现状与分析.doc

苏州大学本科毕业论文(设计)目 录中文摘要2英文摘要3前言4一、我国中小型民营企业的概念、萌芽和发展5二、 我国中小型民营企业人力资源管理现状以及存在的问题6（一）、缺乏科学的人力资源管理战略6（二）、用人机制有待进一步健全和规范6 （三）、人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低7（四）、漠视人力资本的投入7（五）、缺乏长期有效的薪酬与激励机制 8三、我国中小型民营企业人力资源管理存在问题原因分析 9 （一）、“家族式”控制-近亲繁殖，管理混乱 9（二）、重视引进，无视流失，人员流失严重 10 （三）、认识不足，起步不齐，人力资源管理水平不高 10 （四）、没有建立有效的沟通和反馈机制 11四、如何提高中小型民营企业人力资源管理水平11结语 14参考文献 15致谢 16中文摘要人力资源是现代企业中最重要的资源，如何有效的开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。以对人力资源管理的含义和职能的理解为基础，通过对我国中小型民营企业人力资源管理中的现状分析，并着重就我国中小企业存在的问题来说明中小型民营企业如何改善其用人、留人、育人机制，最后提出如何改善我国中小型民营企业人力资源管理的措施。关键词：中小型民营企业 人力资源管理 问题 措施AbstractHuman resources are the most important modern enterprise resources, how effective the development and scientific and rational management of human resources is the key to successful enterprises to. This paper on the meaning of human resources management functions and understanding as the foundation, through small and medium-sized private enterprises on Chinas human resources management in the analysis of the current situation and focused on the problems of Chinas SMEs to illustrate how small and medium-sized private enterprises to improve their employment, to people, the education system, how to put the final small and medium-sized private enterprises in China to improve human resources management measures.Key words：Small and medium-sized Selfish-enterprise； human resources management；Issues; Measures前言企业是技术进步和发展的主要推动者；是社会进步和发展的主要推动者；同时也与人类的不断发展进步，人民生活水平的不断提高息息相关。 进入21世纪以来，随着WTO的谈判的不断的深入，中国加入世界贸易组织。贸易的全球化和随着中国经济的市场化改革的不断的深入，为我国的中小型民营企业的发展带来了新的春天。大学扩展后毕业的大学生不断的步入社会，带着年轻人特有的气质和创业精神，也为我国中小型民营企业带来了雨后春笋般的发展。 一般在一个企业的初创阶段，他的开拓者都是一批朝气蓬勃、有胆有识的热血青年。或许是“无知者无畏吧”，这些偏偏在当初被一些经验丰富的老一辈企业家们并不看好的年轻创业者，却总是在短短的时间里让曾经讥笑过他们嘴上没毛，办事不牢的老前辈们汗颜，他们的勇创精神总是让他们的企业充满活力，蓬勃向上。很显然年轻人的敢于开拓、勇于创新是他们事业成功的保证。纵观中外有成就的企业家们，他们无一不是在年轻气盛的青年时代开始创业，从而历经磨难，终成正果。中国改革开放以来的成功企业家们大多是在年轻时代做出巨大成就的。他们大多一无所有，白手起家，然而正是他们常思未来，敢于冒险，所以便有一种强烈的成就感，有一种不达目的决不罢休的斗志和霸气，这种斗志和霸气才使他们敢于拼搏，敢于打破常规，看准了就去做，从而牢牢的把握住与他们的生命休戚相关的稍纵即逝的大好机遇?而机遇是可遇不可求的！正是这种“欲与天公试比高”的强烈成就需要，才激发出他们与生俱来的才能和潜智。可见，只有具有高度成就感的人才能不时的鞭策自己，为了自己的美好明天，为了自己的事业有成，他们会付出他们的一切才智，去圆心中一个美好的理想。随着知识经济的到来，人们比过去任何时候都更强烈地意识到知识在企业战略目标的形成过程中所起的重要作用，它已经成为了组织中最重要的资源，对人才的管理成为企业管理工作的一个重要课题。而作为人才的拥有者企业人力资源管理也相应地成为企业管理的重中之重。企业所拥有的人力资源的质量和状况成为了企业核心竞争力的体现。现代企业比以往任何时候都更注重拥有一批既有专业技能，又能认同企业文化的员工。改善用人、留人、育人机制已成为我国中小型民营企业考虑的首要问题。一、 我国中小型民营企业的概念、萌芽和发展从一方面看，民营企业是与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。因此，归纳民营企业的概念就是：非国有独资企业均为民营企业；中小型民营企业的概念就是：非国有独资中小规模企业均为中小型民营企业。从另一方面看，民营企业是指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。本文的民营企业的界定主要是基于第二种定义来展开讨论的。目前，国内学者对中小企业的含义主要是从规模角度去理解的，对独立经营、形式多样、对于大企业来说经营规模比较小，在本行业中不居于市场支配或者主导地位的经济单位定义为中小型企业。改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，使得中小型企业有了长足的发展，同时掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。 随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从以下几个方面分析我国中小型民营企业在人力资源管理方面存在的问题。 二、 我国中小型民营企业人力资源管理现状以及存在的问题（一）、缺乏科学的人力资源管理战略随着经济的市场化和全球不断发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量较大、时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略来支持上述战略。（二）、用人机制应进一步健全和规范我国中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。 中小型民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：首先，企业并没有足够信得过的亲人可用，如果靠熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。其次，人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依靠原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。再次，近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。最后，由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。 （三）、人力资源管理部门设置不科学与专业人员配备程度偏低我国中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响员工士气进而影响员工绩效，从而影响整个企业的绩效。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利以及日常考勤等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。因此，要改善中小型民营企业人力资源管理现状，重要的一点是，人力资源管理人员必须是受过专业训练的、了解企业现状的较高层次的人才，同时，科学设置企业人力资源管理部门也是非常必要的。（四）、对人力资本的投入严重不足由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。中小型民营企业即没有像诺基亚、三星那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳资关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。从企业长远发展和企业安全及培养员工忠诚度考虑，企业内部培训是符合成本核算原则的明智之举。（五）、缺乏长期有效的薪酬与激励机制在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。 此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。企业采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判断，会导致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却收不到激励的预期效果；许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任；采用非规范化的“救火”性激励政策。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会有忠诚感。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等。 中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述几大问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。三、 中小型民营企业存在问题原因分析（一）、“家族式”控制，关系复杂，管理混乱人力资本，特别是企业家人力资本得稀缺性和重要性人所共知，而民营企业在人力资源管理方面，确实是存在许多弊端。 刘芳商场现代化2006 年12 月（下旬刊）总第489 期据调查，约90%得的民营企业财务管理控制在家庭成员得手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员。许多个体私营企业内部管理制度不健全，在初创时期往往是由亲朋好友组合而成，但是当企业发展到一定得规模时，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展，造成三种负面影响：首先，“自己人”的文化层次不高，缺乏现代管理的知识和管理思想，对市场经济体制及其运行机智了解甚少，导致高层决策短视，无法顾及长远发展战略，甚至决策失误，最终造成灭顶之灾。其次，这样的组织成员使整个企业内部的成员关系复杂化，庸俗化，形成企业内的非生产性耗费，不便于进行科学化的管理和指挥。更有甚者，由于处于管理层的亲朋好友因为特殊关系，并不一定全心全意为企业着想，或者会出现中饱私囊等恶劣行为。其次，企业家族独权意味越重，表明该企业管理实践漏洞百出。再次，它容易导致人员配置不合理。某些岗位被占用，造成岗位“稀缺”。阻碍企业真正有用的人力资源进入，而“自己人”的素质又不高，不适应专业化的工作的要求，造成低质量，低效益；另一方面，又严重影响了员工工作积极性。因为这样的企业是“唯亲而举”，不是“唯贤而举”。 （二）、重视引进却无视流失，流失大于引进导致人员流失严重一些企业在人才市场上招聘时往往以优厚的工资待遇，良好的工作条件来吸引人才，许多人才为了实现自己得抱负，带着一腔热情纷纷加盟，但当他们到了企业后，企业不能或不愿兑现原有的承诺。一些企业甚至把提供得工作条件和有关待遇等投资视为额外支出，将人才成本压的很低。总之，由于中小型民营企业的制度安排，利益分配，福利保障和精神文化建设，激励等方面的问题，使其难以留住优秀员工，跳槽现象比较普遍。这一现象导致：企业加大了人力资本损耗，使人力资本的使用成本上升；使企业正常的生产经营次序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且有损企业的形象；影响企业员工队伍的结构优化，跳槽员工大多是企业中的骨干力量，这些人员的流失使企业员工队伍老弱化频率上升；对其他员工造成很大的心理压力，因同事的跳槽会对留下来的员工造成不良的负面影响，使他们对企业产生不满，对自己的发展失去信心。（三）、起步晚和认识不足导致人力资源管理水平不高对人力资源进行管理时既要有科学的人力资源管理制度方法，又要求上至总经理下至各级部门主管在内的所有管理者的直接参与应用。但是一些中小型民营企业缺乏依靠人才来发展壮大企业的长远眼光，对开发人才资源的积极性不高，主动性不强，往往只满足于企业尚能在当时的环境中勉强立足的现状，不愿花人力、精力、财力引进高素质人才，使企业发展的速度放慢，甚至丧失难得的发展机遇。虽然也有部分中小型民营企业对人力资源管理的重要性有很深的认识了解，甚至还专门设立了人力资源管理部门，但这些人力资源管理部门，目前的主动服务的意识还不够强，内功修炼不够，无法与企业其他部门较好的沟通和联系，无法明确自身的职能和其他部门职能的联系和区别。因此容易导致工作目的不明确，出现人浮于事的现象，所谓的人力资源管理部门只是一个“摆设”，发挥不了丝毫作用，相反还加大了企业的组织成本。（四）、没有建立有效的沟通和反馈机制有效的沟通是相互信任、相互理解的前提。沟通有助于员工与员工之间、员工与管理人员之间的相互了解，消除彼此的隔阂和误会,拉近距离，使大家更加友好、和睦相处并为企业的共同目标而努力。企业应鼓励员工参与决策，注意聆听员工的建议和意见，让员工有被重视和尊重的感觉。所以企业管理者要注意经常或定时与员工沟通，加强交流，及时了解员工的身心状态，对员工进行适当的鼓励和表扬，都能促进员工更加热情地工作。另一方面，还要 汪华林经济师2004年第10期建立反馈机制，让员工及时把工作、生活中的问题反馈到管理层，比如技术上、操作中遇到的新问题；机器或设备的障碍;对有些政策、条例、目标理解上的异议；自己好的想法和建议；对培训、工资、福利的要求等，都可以向上反馈,企业领导要重视这些问题，并尽量给员工一个满意的答复，等等。这些都是我国中小型民营企业迫切需要解决的问题。总之，我国中小型民营企业在人力资源管理中产生问题的原因是多样的，如何指导我国中小型民营企业搞好人力资源管理工作，帮助中小型民营企业快速健康发展，是摆在我们面前的紧迫课题。四、 如何提高我国中小型民营企业人力资源管理水平我国中小型民营企业的发展一般来说，其所面临的发展环境是复杂多变的，如何有效解决上述困境，顺应形势，不致被淘汰，出路就在于根据上述的问题，找到正确的合理的解决方法。下面从七个方面探讨我国中小型民营企业人力资源管理应解决的问题：1、建立新型企业与员工雇佣合同制从而改变家族式管理方式改革开放以来，企业雇佣的临时工、合同工、兼职人员、咨询人员的数量迅速猛增，与传统的雇佣合同制相比，新的雇佣合同制应考虑到企业与员工的需要，而不只是单纯地使企业减低成本，灵活用工等短期需要。现代员工的期望合同应包括企业在认识、劳资、岗位说明、企业文化等在内的人力资源的各个方面的说明。但是，从实际情况看仍然存在很多的中小型民营企业在与毕业生达成口头协议后却没有签定比较正规的试用或劳动合同，从而出现了有工作毕业生不敢去，也不敢放心去做的现象，因为这样的协议缺乏应有的信任感。因此，中小型民营企业应建立合理、有效的雇佣合同制对企业改变以家族式管理将有很大的帮助。2、广开源泉，建立吸引人才的常效机制中小型民营企业在人力资源的招聘过程中特别看重应聘者的文凭、学历、工作经验等，使许多有用之才不能得到企业的任用；一些应聘者既无相关工作经验，又无专业特长，凭着和企业管理人员的特殊关系而进入企业，严重损害了企业的形象和利益；同时，也将优秀人才拘之门外。 作为一个想发展的民营企业而言，要从战略高度，树立人才储备意识，要有识才的慧眼，聚才的方法，用才的胆略，努力营造吸引人才的机制和环境。（1）在人才引进上，要搞好人才引进规划。人力引进规划要跟上企业发展的要求，要有前瞻性、战略性；在人才引进手段上要善于利用社会化、网络化、市场化的手段，要主动适应，积极走出去，招聘到适合企业发展的急需人才；（2）在人才引进结构上要科学合理，既要有数量，又要有质量，年龄要形成梯形，循序渐进，每年都要引进一定数量的人才；在人才引进专业、类型上要文理并重，把引进的人才放在适当的位置上，合理引进经营管理类人才； （3）在招聘过程中，企业应该让应聘人员获得客观、详细的信息，了解他们应聘的职务和将要从事的工作。这样他们会对自己选择的职位感到更满意。3、应重点抓好人才使用性开发，营造好用人、育人、留人机制人才使用也是开发，要抓好现有人才的使用性开发，建立育人用人一体化的机制。（1）树立不拘一格，用当其时的观念。各类人才，都有其才能发挥得最佳时期，这是人才开发的时效原则。用人必须及时，以实现人才效益的最大化。要坚持用当其时，敢于严格讲台阶而不拘于台阶，讲资历而不惟资历；（2）树立扬长避短，用当其才的观念。用人要知人善任，因能授职，使其才位相适，用得其所。同时，在人才使用中要考虑人的现实能力和潜在能力。对于岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于其现实能力。而对于岗位职责不明确的工作，像一些创新性的工作，就需要更多地考虑人的潜在能力；（3）树立为职择人，任人惟贤的观念。在人才选拔手段上，要注意内部发展人才和外部招聘相结合。发展和提升内部员工可以巩固企业文化，但它会使企业放缓吸收新管理、新技术的速度。而在企业外部招聘过多的员工，由于缺乏与同事共事的经验，也会使企业陷入难以形成一致管理团队的危机；（4）树立着眼群体，互补互济的观念。在做好对个人素质全面考察的同时，要注意放到群体结构中全面衡量。做到成员间才能、年龄互补，知识、智力、气质互补，使班子结构合理，产生最佳效能。4、正确引导员工科学设计职业发展生涯和发展方向随着市场经济的高速发展，员工对自己的职业发展方向越来越明确，他们要求企业管理人员改变传统企业规定的职业发展道路。因此，管理人员应采用多样化的职业发展模式取代传统的职业发展模式，由员工确定自己的发展方向，不断地增强自己的能力，以使员工适应工作环境不断变化的需要。就我国中小型民营企业而言，更应该重视员工的职业生涯设计与方向的引导：（1）依不同员工的情况，设计不同的职业发展方向。在企业管理实践中，许多企业高层管理人员已意识到不同员工追求的职业发展方向不一样。在企业管理过程中，高层管理人员应该为专业技术人员的专业能力及对企业的贡献大小，相应提高他们的待遇和地位，而不是迫使专业人员为晋升而承担管理工作职务；（2）建立竞争上岗制度。中小民营企业可以建立公开的内部招聘制度，为员工的职业发展提供自主发挥的空间。例如，企业建立内部招聘系统，公布企业空缺岗位，以便让任何以为符合招聘条件的员工应聘，让他们找到适合自己的工作岗位，并发挥其专业特长。这样做的同时也大大降低了人才流失率。5、建立现代绩效考核体系，完善人才激励机制作为衡量企业管理活动的重要方法，考核在现代人力资源管理中处于核心地位。在考核内容方法上可按照要素分解法，对德、能、勤、绩四个方面的考核内容进行要素分解，细化，量化。可将考核分为“德能考核”与“勤绩考核”两个大项进行。将德、能考核放在年终进行，将勤、绩考核放在平日，最后将德、能、勤、绩四项得分相加，得出其考核总成绩。在考核基础上应尽快建立和完善与人才贡献相适应的收入分配机制和激励机制，对有突出贡献的给予重奖。判定落实知识、技术、信息、管理等生产要素参与分配的具体办法；研究制定企业经营管理者收入与经营业绩挂钩的具体办法；积极试行年薪制，持有股权等分配形式。6、采取有效的措施，建立防止人才流失的应对机制许多中小型民营企业近年来彻底改变了传统的工作职务设计方式，建立了员工自我管理小组。要想留住企业人才，一方面企业应该重视员工的文化知识和素质。企业管理人员应根据员工的技能，作相应的工作岗位安排，而不是根据工作任务说明书，选聘胜任的员工，应根据员工的才能，改变工作任务，项目目的，也就是说企业要根据员工的能力设计工作任务。另一方面，在激烈的人才市场竞争中，为了吸引留住优秀的人才，企业应改变传统的工作任务设计方法，让员工设计员工自己的工作任务，以便留住优秀的人才。7、营造共同的价值观，建立现代企业文化对我国中小民营企业大量的调查和事实表明，任何企业都有自己独特的文化，杰出且成功的企业都拥有强有力的企业文化。企业文化已被很多知名学者认为是决定企业经营成败的关键因素，建立并形成优秀的企业文化是实施有效管理和提高经营业绩的重要途径，对所有企业长远发展都具有重大作用。一个企业的文化起源，往往同创始人的思想意识、创业精神、工作作风、管