人寿保险公司的人力成本控制探讨.doc

公司治理研究生产力研究No.5.2009人寿保险公司的人力成本控制探讨龙承春（四川理工学院，四川 自贡 643000）【摘 要】 文章从人寿保险公司人力成本管理的现状出发，深入分析其人力成本管理中存在的主要问题，紧密结合人寿保险公司人力资源管理的实际，提出了控制人力成本的策略。对于寿险公司加强人力成本管理和控制具有指导性和可操作性的实际意义。【关 键 词】 寿险公司；人力成本；控制【中图分类号】F842.3；F275.3【文献标识码】A【文章编号】1004-2768（2009）05-0058-03一、引言1.研究的意义。近年来，各家人寿保险公司在大中城市的分支机构越来越多，在西部的某个二级城市，寿险公司就多达八家，在其省会城市，寿险公司更是多达二十几家。伴随着业务经营竞争的是人才竞争，人才竞争不仅需要策略，更需要资金。寿险公司员工的待遇也位居各行业前列，居高不下的人力成本伴随着业务竞争的加剧，使得利润增长问题困扰着寿险公司的经营管理者。因此，加强寿险公司的人力成本控制，以最合理有效的人力成本支出带来最大的人均利润，是寿险公司优化人力资源管理、增强竞争优势的重要课题。2.人力成本概述。人力成本是企业在生产经营过程中，因使用劳动力而发生的所有费用。一般包括：人力资源的取得成本、使用成本、开发成本、离职成本。企业人力成本的构成项目具体包括：招聘费用、从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用、离职费用和其他人工成本。二、人寿保险公司在人力成本管理中存在的主要问题1.人员招聘中过分强调同业工作经验和高学历，造成人力资源使用成本的增加。既然是同业引进，又是高学历，那么一般情况下，付给的薪水要高于其原来的公司，应聘人员才愿意“跳槽”。而保险业的员工薪资水平在各行业中本来就居于前列，这就相当于寿险公司新设机构的薪酬定位不仅是行业领先型，而且在整个劳动力市场上也是领先型。尽管有的寿险公司本意是将薪酬处于同行业平均水平，以控制人力成本，但其招聘思路，就已经使人力资源使用成本处于高水平状态了。2.人员流动频繁，因经常重新招聘员工而增加了人力资源取得成本和开发成本。寿险公司人员流动频繁有两个主要原因：一是在大城市几乎每年都有新成立的寿险公司分支机构，在已经形成激烈的人才竞争格局的情况下，若遇公司中某一中高管人员“跳槽”到新成立的寿险公司后，会带走一批与其有共同价值观的员工；二是寿险公司的营销任务压力大，一些员工因完不成考核任务而自动离职。人员流动频繁，公司不得不重新招聘员工，随之而来的是招聘广告费、场地租用费、应聘资料费、招聘人员工资、人员选拔费、录用费等。并且，招聘进来的员工，由于不熟悉公司业务和文化，还必须对其进行培训。营销人员一般至少要培训一个月，其他人员一般也要培训一周，有的还需送到总公司接受专业培训，由此而产生了本可不必发生的人力资源开发成本。3.缺乏对人力成本的系统性管理和日常监控分析。一方面，缺乏对人力成本管理的系统性思考。往往是出现了不合理的人力成本支出后，才来找原因，没有从人力资源管理的各个方面来全盘考虑人力成本控制问题，没有系统地建立人力成本控制机制，从而导致“治标不治本”的情况发生。另一方面，缺乏对人力成本的日常监控分析。有的寿险公司仍处于传统的人事管理阶段，人力资源管理人员或是由于专业性不强，认为涉及成本问【收稿日期】2008-11-15【作者简介】龙承春（1975-），女，四川自贡人，高级经济师，四川理工学院教师，研究方向：人力资源管理。輩輶题都应由财务部门负责，与人力资源无关，或是整天忙于繁琐的日常人事工作，无暇顾及人力成本的监控问题。缺乏人力成本控制机制和手段，自然使得人力成本的控制力度不够。三、人寿保险公司控制人力成本的策略（一）从招聘“源头”入手，为有效控制人力成本打下坚实的基础1.调整用人思路，正确看待“学历”和“同业工作经历”，以合理控制人力资源使用成本。现在，绝大多数寿险公司的招聘广告中，都要求本科以上学历（甚至是全日制本科）、英语四级以上、同业经历三年以上等。这些要求越高，随之而支付的薪酬就越高。这种普遍的招聘要求反映出一些招聘偏见。其实，招聘入公司的员工能力，只需稍高于他所应聘的职位要求，并且此人有发展潜力就行。应避免“高才低用”的浪费以及为人才“高消费”而支付高成本的现象。同样，对于一些涉及寿险业务专业性不强的岗位，如：行政、后勤、柜面初审等，不必非得强调同业工作经历；就算是一些寿险业务专业性很强的岗位，也不必全部引进同业人员，可以采取重要岗位引进部分同业人员，一般岗位从优秀的保险专业大学毕业生中选聘，然后对其进行专业培训和“工作指导法”培训。这样，既可以节约相当一部分人力成本，又不至于削弱公司竞争力；既可做到人尽其才、形成一个多元化的人才梯阶，又能提高人力资源投入产出比率。2.坚持多渠道引进人才原则，避免从同一家寿险公司引进过多的人员，以减少人员重置成本风险。寿险公司的员工“跳槽”频繁，在业内已是一个不争的事实。从同一家寿险公司“跳槽”后聚到另一家新的寿险公司工作的员工，由于他们以前有着相同的工作背景和企业文化，甚至彼此本来就比较熟悉，其工作方式、价值观、爱好更容易趋于一致，因此，有可能形成非正式组织。当其中的某个核心人物“跳槽“时，就可能有一批人跟随而去。因此，招聘中应充分考虑这一因素，需要同业引进时，应从不同的寿险公司引进人才，尽量避免从同一家寿险公司引进过多的人员。从一开始，就要考虑到员工“跳槽”后重新招聘人员而重新发生的成本费用。3.提高招聘工作质量，避免招聘选才失误，以减少人员离职成本风险。寿险公司在招聘员工时，一般是由人力资源部门和用人部门共同进行面试。为了减少招聘的风险，应加强对招聘人员特别是用人部门相关人员的培训，让其掌握招聘方法和技巧。对一般岗位的应聘人员，尽量提高面试的结构化程度，避免面试中的随意性和无效行为；对于中高层管理人员，更应经过层层选拔，特别要认真进行背景调查，慎重做出录用决策。通过招聘的科学化和规范化，尽可能避免招聘进来的员工因不胜任工作离职而产生离职成本。4.合理选择招聘渠道，节约招聘费用，以控制人力资源取得成本。一般来说，通过电视、广播、报纸等公众媒体招聘，所需费用较高，如果是一家新成立的寿险公司初次招聘大量人员，采用这种招聘方式能够迅速扩大公司影响。而对于已有一定的市场份额和知名度，处于发展、成熟阶段的的寿险公司，不妨采用网上招聘、同业推荐、内部选拔、高校招聘等低成本的招聘方式。保险公司根据公司现状、职位要求选择合适的招聘方式，可以节约不少的招聘费用。（二）运用工资谈判协商制，合理核定新员工的薪资每一家寿险公司都有自己的薪资政策和定薪标准。寿险公司无论采用哪一种薪酬结构和形式，都可尝试通过劳资双方谈判协商的方式，对新进员工核定薪资。实行这种定薪方式，既可使公司了解拟录用人员对薪资的要求，又可维护拟录用人员的权益，让拟录用人员做出正确的判断和选择。在人才市场上，同等能力的人员对薪资的期望值是不同的；同样，薪资期望值高的人员，其能力不一定比薪资期望值低的人员强。就公司而言，面对能力相当的一批应聘者，自然选择那些薪资期望值偏低的人员，合理核定其薪资，既满足了新员工的薪资期望，又节约了人力资源使用成本。当然，在新员工工作一段时间后，应本着薪酬的对内公平性原则，根据其工作能力和工作成果，调整其薪资标准。（三）科学建造组织架构，铸造一个精简高效的团队目前许多寿险公司采用的都是扁平化管理。在不影响正常工作的情况下，应精简机构设置，相关职能部门合署办公；减少管理层级和管理人员职数；一人多岗、一专多能、培养复合型人才；工作应满负荷（但不要超负荷，影响员工身心健康），提高员工素质和工作效率，铸造一个精简高效的团队。可设可不设的部门坚决不设，可设可不设的职位坚决不设，坚持“因事设人、人事相宜”的原则，可以长期有效地节约相当大的人力成本。（四）加强企业文化建设，稳定员工队伍一些寿险公司成立时间不长，员工却换了几茬，相当于重新进行了几轮全员招聘，人力成本可想而知。正是輩輷由于寿险公司分支机构成立时间较短，因此更应加强企业文化建设。首先，应充分重视企业文化建设对于增强员工凝聚力，稳定员工队伍的重要作用，培育公司价值观，让员工发自内心地认同公司，关心公司的发展。其次，应推行“人性化管理”。从制度上、行动上，切实让员工体会到公司对个人的关心和帮助，保障员工合法权益，尽可能解决员工工作生活中遇到的困难。最后，帮助员工制定个人职业生涯发展规划。这也是稳定员工队伍极为重要的一点。因为，当员工感到自己在这个公司没有发展前途，而外界又有“引力”存在时，就会萌生离职的念头。不管采取哪种具体的措施，寿险公司在人力成本管理过程中，应特别重视员工队伍的稳定，适当降低员工离职率。（五）建立“员工个人收入台账”，加强人力成本使用分析我们对人力成本进行控制的前提，就是要对人力成本“心中有数”。人力资源部门不仅要掌握公司的整个人力成本支出状况，还要清楚地了解每一位员工的收入情况，这就需要重视基础数据工作，建立“员工个人收入台账”。这可以借助于计算机和相应的软件进行统计，软件可由电脑人员根据公司实际情况来设计。公司应将每一位员工的每一笔收入（无论货币形式还是实物形式），以及公司每月为其支付的社会保险费、公积金等全部记入“员工个人收入台账”。一套完整的“员工个人收入台账”，既可以随时监控整个公司的人力成本支出，又可随时查询任何一名员工的收入情况。它有助于公司控制人力成本支出，分析本公司不同职位员工的薪资结构和收入总额是否合理，分析人均效益状况等，为下一步薪资调整和人力成本控制提供有说服力的依据。四、结束语本文分析了人寿保险公司在人力成本管理中存在的主要问题，在此基础上提出了控制人力成本的一些策略。总之，人寿保险公司可以根据自身的实际情况，通过多种渠道、采取多种办法加强人力成本控制，力争以最合理的人力成本支出取得最大的人均效益。【 参考文献 】1 安鸿章.企业人力资源管理人员（下册）M.北京：中国劳动社会保障出版社，2002.2 姚美清.有效控制人力资源成本J.人才开发，2006，2）（责任编辑：L校对：Z）（上接第 20 页）会打动消费者。4）价值创新的本质乃感动消费与感动服务，而消费者的需求是无限的，由此决定价值创新的路径与机遇也是无限的。（5）超人的思维理念是价值创新的成功关键。所以，价值创新的竞争效应充分体现为价值创新者的理念和创新思维。（三）以理念为导向的价值创新企业运作的流程是，在信息流的引导下，导致企业内人流、物流、资金流的有效运作；而信息流又是由决策流和思维流决定的，由此可见，决策流的创新，可以导致整个企业运作过程的创新。 价值创造。而克鲁格曼认定的制度创新为优势创新的理念，在这里得到充分的展示。现代社会离开了创新，就不可能有进步，同样，现代经济离开了价值创新也就难以有真正的进步。价值创新根本特质乃是一种市场创新，所以要占领市场，必须懂得市场创新，懂得市场价值创新。价值创新的时点必须是，当某种既成的运作模式一旦达到某个边界，从而出现边际收益递减趋势时，就必须要创新，就必须实施价值创新。由此可见，价值创新体现了一个民族进步的基本特征与价值理念。【 参考文献 】 1 陈荣耀.企业家论纲M.北京：科学出版社，2003.2 杨东龙.经理人溶缩书M.北京：中国经济出版社，2003.由此可见，以理念为导向的价值创新，实际上就是企业决策系统，思维流和意识流的创新，从而适应消费者市场的需求。在这里，制度创新、组织创新、技术创新、流程重组，企业内在智3 金诚“价值先驱”策略N.香港：南华早报，20